《生产企业降低成本研究（论文）10000字》

生产型企业降低成本的策略研究目录TOC\o"1-3"\h\u253391引言 引言在当前我国市场经济体系不断完善的背景下，很多企业面临着较大的竞争压力，尤其是生产型企业更是面临着新型企业的竞争，在市场销量日益扩大的情况下，传统生产型企业必须通过降低成本实现经济效益的提升。但当前我国很多生产型企业在原材料成本和人力资源成本方面存在浪费问题，使得企业的生产成本一直居高不下，这与企业生产成本核算方式不科学、成本核算信息不准确等有很大关系。因此，有必要对生产型企业降低成本的途径进行分析。1.1研究的背景世界己经进入了技术飞速发展，经济风云变幻的二十一世纪。经济全球化、技术飞速发展，使企业经营的环境发生了根本性的变化。一方面，社会财富的日益丰富，生产能力的大幅提高，使得消费者有了更多的选择，企业间的竞争亦日趋激烈:另一方面，全球经济一体化，使得企业有了更为广阔的发展空间，同时也面I(}着在大范围内的竞争。在竞争激烈的市场之中，企业生存与发展面临着极大的压力，也对企业的成本管理和控制提出了更高的要求，如何配置企业的资源，并有效运用这些资源来创造竞争一优势，己经成为对每个企业都至关重要的问题。随着我国市场经济的逐渐完善、经济体制改革的不断加深，各行各业都更加关注自身的管理。其中成本管理成为企业管理的核心，并逐步确立了以成本指标为核心、以成本管理为控制的体系。为大幅度提高企业的利润，企业管理者往往把成本管理纳入财务管理的范围。随着现代企业制度的完善，全过程的、全方位的、多角度的成本控制已渗透到企业的各个领域。实践证明，只有当公司内部的成本得到有效控制，成本才会显著降低。因此，为真正实现企业的资源合理配置，达到企业效益的最大化，要把企业财务管理和成本控制相结合，以实现企业目标。1.2研究意义成本管理以实现企业经营目标为中心，是统计、预测和控制企业资源耗费进的理论、程序和方法的总称。企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件釆取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本管理和成本控制的直接目标都是降低企业产品的单位消耗，其有效的开展和实施需要企业建立一套完整的制度保障，在日常工作中开展常规管理，不断根据反馈的信息进行调整和完善。1.3国内外研究的现状1.3.1国外研究的现状在竞争日益激烈的市场活动中，成本管理和控制发挥越来越重要的作用，国外学术界很早就认识到成本竞争优势是企业竞争优势的核心。他们将成本管理水平的高低视为企业管理机制运行效果的绩效指标.所以对成本管理与控制的研究越来越重视。在国外，企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的创新方面，取得了相当的成功。1911年，弗雷德里克·泰罗的《科学管理学原理》一书出版了。这本书阐述了科学管理理论—应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，它的内容很快被世界范围的管理者们普遍接受。泰罗的理论和研究活动确立了他作为“科学管理之父”的地位。美国俄克拉荷马州立大学的会计教授唐·R·汉森和玛丽安娜·莫文教授在《成本管理一一预算与控制》一书中认为，财务会计和成本管理是一个组织会计信息系统的两个主要子系统，这两个子系统的主要区别之一是目标使用者不同。财务会计提供信息的对象是外部使用者;成本管理为内部使用者提供信息。而成本管理又包含了成本会计和管理会计两个信息系统。美国《成本管理》杂志的主编凯瑟琳娜和乔·斯腾詹夫妇在2002年编著的《成本管理精要》的一书中认为，会计有两大分支:财务会计和管理会计，后者和成本会计含义相同。“管理”一词指以企业外部为目标的财务会计更注重于企业内部成本会计领域。传统的成本会计方法指在北美大部分企业广泛运用和管理会计基础课程中讲授的标准成本会计实务。这些会计实务包括成本系统和程序、成本定义的方法、成本会计责任、预测、成本比较(如标准成本系统)和预算。成本会计的目标是有助于企业资源的合理有效利用。1.3.2国内研究的现状在我国，在我国，对成本管理方面的研究也取得了一定成果。许多学者结合西方管理会计出现的新思维、新方法对中国的企业成本管理现状进行分析、对比，探讨了由于环境的变革而应采取的对策。厦门大学的余绪缨教授于1994年在《当代财经》上发表了一系列介绍ABC/ABCM基本理论的论文，曾经引起了理论界和企业界对之的一系列理论研究和实践探索，但是该理缺乏普遍的实践应用。暨南大学管理学院会计学系的胡玉明教授认为成本会计是管理会计的前身，因此，管理会计涵盖成本会计。我国《成本管理大辞典》(1987年经济管理出版社出版)对成本管理所下的定义是“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。”实质上是将成本管理看作是企业生产经营管理的一部分。因此，国内学者从总结我国成本管理发展历程，探索出成本控制观念的更新则主要表现在基于现代成本控制目标的成本控制观，即按照现代成本控制目标体系，从不同的层次进行成本控制。现代成本控制目标分为三个层次，第一层次解决的是企业战略目标，第二层次解决的是企业运行目标，第三层次解决的是成本管理和控制的直接目标。虽然国内外学者对成本管理和控制的描述不同，着眼点不同，但基本出发点都是把成本管理和控制作为企业经营管理的决策支持管理系统，其主要目标都是为企业经营管理服务。2成本的相关概述要想更好地研究生产型企业降低成本的问题，就需要先对成本的相关概念进行界定，并明确降低成本的意义。2.1成本管理与控制的概念成本是商品经济的产物，是商品价值的主要构成部分，马克思曾经科学的分析了资本主义经济条件下，商品价值的构成，他认为“成本是商品生产过程中消耗的物化劳动和活劳动等必要劳动的货币表现，是产品价值的最重要组成部分，是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值”。所谓成本管理与控制，是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本管理与控制的过程是运用数学、统筹学的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本管理与控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本管理与控制有广义和狭义之分，广义的成本管理与控制强调对企业经营的各个方面、环节以及各个阶段的所有成本的控制与管理，其范围非常广泛，事前、事后、生产及销售阶段的控制与管理等都要涉及。狭义的成本控制与管理则主要指生产阶段产品成本的控制与管理，即运用一定的方法对产品生产过程中构成产品成本的一切耗费进行科学严格的计算、管理和监督，将各项实际耗费控制在预先确定的预算、计划或标准范围之内。这是实现全面降低成本目标的一种会计管理行为。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这仅是成本论的狭隘观念。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业成本管理与控制应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。2.2企业成本的构成内容企业成本按经济内容的分类可分为:原材料、燃料、动力、工资薪金、折旧费用、利息费用等;企业成本按经济用途的分类可分为:产品成本和期间费用;企业成本按其在成品制造过程中的作用的分类可分为:主要成本和加工成本;企业成本按其与成本对象之间的关系的分类可分为:直接成本和间接成本。质量成本也是企业在成本管理中不可忽视的-种成本，它是指企业为了确保和提高产品或服务的质量而付出的一切费用和代价，以及因未达到预先制定的产品质量标准，导致不能满足客户的需求而产生的一切损失。2.3降低企业成本的方法2.3.1使用战略联盟策略战略联盟策略是指在同类产品的生产经营过程中，各企业整合资源，深加工原材料，共.同开发新技术，形成优势互补，在技术上突破原材料价格昂贵的壁垒以此来增强企业生产和销售能力，为企业降低生产成本赢得利润提供战略支撑。2.3.2实行全球化经营战略中国已加入世贸组织近二十年，在国际市场上占有很重要的位置，世界经济离不开中国，中国的发展也离不开世界。在国际市场上各国之间可以优势互补，更好的满足自已的需求。我国的企业可以把目光放到国际市场上，在此市场中寻找价格更为合理的原材料和人力资源，降低企业成本，形成企业自身的优势。例如，很多发达国家在我国投资建厂就是看中了我国的劳动力价格更为低廉，由成本降低来提高经济效益。2.3.3合理利用纳税筹划战略纳税筹划并不是偷税、漏税等违法违规行为，而是合理避税。例如，企业可以把企业的注册地址放在税率较低的地区;尽可能降低签订合同的重复率从而降低印花税。纳税筹划在企业的各个生产经营过程都可以合理使用,这样就能够帮助企业减轻税负，继而降低企业运营成本，形成企业的竞争优势。3生产型企业降低成本的现状目前，我国制造行业竞争越来越激烈，再加上由于宏观经济政策不断调整导致国内物价飞涨，制造企业谋取暴利的时代已经过去，制造型企业科学有效的成本管理变得十分必要。随着竞争的不断白热化，很多生产型企业在原材料成本和人力资源成本方面存在浪费问题，使得企业的生产成本一直居高不下，这与企业生产成本核算方式不科学、成本核算信息不准确等有很大的关系。但通过对我国目前的很多生产型企业进行调查发现，企业在成本控制方面存在诸多漏洞，使得企业的利润受到了挤压。3.1财务人员情况目前，很多生产型企业财务部工作人员数量较少，除了财务总管外，其他的工作人员分工不明确，会计、出纳、成本核算与分析的辅助人员不够固定，大部分生产型企业的成本核算还停留在手工阶段，没有专用的财务软件，还没有实行会计电算化。3.2成本核算情况在对生产型企业进行考察的过程中发现，在多重因素影响下形成的现有成本核算办法，很难满足现代企业长期发展及成本精确核算的管理需要。很多生产型企业在成本核算方面，主要采取的是分步法，成本费用以生产车间进行归集，根据生产产品的流程来明确成本项目。在成本费用的归集方面，成本产品生产费用和期间费用的界限区分不到位。虽然很多生产型企业在成本核算时，会加强其他成本核算方法的引入，比如作业成本法、时间驱动作业成本法等，但这些方法的应用还不够成熟。3.3成本考核情况企业在考核时，对于不同的部门、车间、工段上的员工平时完成的工作，没有科学的比较尺度，只是注重员工生产的产品数量。长期以来，生产型企业在降低物料消耗，节约产品成本等方面的观念淡薄，而原材料的成本管理是整个企业成本管理的重要环节，但原材料的流转顺序存在颠倒问题，这些都导致成本降低存在困难。总的来说，生产型企业在成本降低方面还存在诸多问题，急需改善。4生产型企业降低成本存在的问题4.1成本降低认识不明确首先，生产成本管理的观念比较落后，在生产成本管理的相关范围，目的以及手段都存在很大的差异。传统生产成本的管理都是借助于规模效益，供应商以及分销商的谈判能力等进行增强，这些落后的观念跟竞争越来越大的经济环境不相适应，这些都需要转变。当市场经济发展得越来越快，企业就不能再将生产成本进行简单地控制，这样资源配置的优化以及资本产出的高效管理也逐一体现了。其次，企业成本控制没有一定的市场观念。我国很多生产型企业不管市场对产品有什么样的需求，都希望提高产量来将产品的生产成本进行降低，通过存货的积压，生产过程里的成本发生转移，或者有的隐藏在存货里，这样短期的利润就提高了。引发这种现象的原因就是企业成本的费用控制都是缺乏一定的市场观念，这样生产成本信息在管理和决策上就存在很大的误区。在市场经济条件下，企业是将市场而不是政府当作指令计划，而是有些管理者对外部的经济环境变化没有适应，这样市场的竞争观念也没有树立，他们仍然有着计划经济条件下的“等待”和“依靠”思想，成本管理就不能起到应有的作用。4.2生产成本管理方法与手段滞后我国生产型企业的生产成本管理方法和手段没有很好的先进性，科学性以及适应性。很多企业的生产成本管理只对成本因素引发重视，比如财务费用以及管理费用，却对隐含的生产成本忽视了，比如企业的规模以及管理过程里的文化色彩。除此之外，计算机的运用使得现代生产成本管理越来越方便，一些原来比较复杂但是合理的成本核算方法越来越简单，我国有些企业的管理者没有对这些变化引发重视，仍然采用传统的手工操作，核算的方法比较老旧，跟西方发达的国家相比较，是非常落后的。4.3企业产品生产成本控制制度不完善一方面，生产型企业生产成本控制对于宏观需要比较重视，却对于成本费于企业经营管理的重要作用逐渐忽略；第二，生产型企业对现有的成本会计系统太依赖了，这样企业的全面生产成本控制需求就没有办法得到满足；第三，生产型企业没有良好的生产成本费用对激励机制进行制约，这样企业就没有办法获得准确的成本费用管理，市场经济会遭到一定的破坏；第四，生产型企业的技术水平对成本费用减低的需求无法满足。最后是企业成本费用控制存在短期的行为。4.4生产成本管理缺乏战略性战略成本管理是战略思想在生产成本管理里最为具体的应用，指的是对企业的竞争优势进行提高的同时也进行一定的生产成本管理，不但要将生产成本进行一定的降低，这样跟企业的竞争战略相匹配的企业竞争优势也得到了重视。然而当前企业的生产成本管理一味地强调对生产成本进行降低，却没有考虑到企业长期以来竞争能力的管理以及定位，如此长期的顾客以及市场份额就逐渐消失了。4.5成本预算和成本分析流于形式如今，很多生产企业正站在新的发展起点上，既面临历史性的重要机遇，也面临新的严峻挑战。根据公司未来发展的战略要求，在公司成本管理和控制理念上，公司应确立了以市场为导向、以经济效益为中心的基本指导思想，大力压缩和控制公司的成本费用，在确保企业持续、健康、较快发展的基础上，努力实现企业总体效益最大化。而成本的预算管理是公司经营战略或计划的具体体现，是公司资源配置的工具。现行企业成本预算仍然流于形式，并没有真正也发生作用。主要表现在：(1)从成本预算的编制程序来看，财务部门和公司各部门之间缺乏应有的沟通，每年都只是依据财务部门编制的预算，而实际情况和预算的差错很大，难以对成本起到事前的控制作用；(2)从预算的执行来看，缺乏公司应有内部监督和跟踪制度，而且往往预算一经下达，就不能及时根据当时的经济环境来进行预算的调整；(3)从预算的考核上看，还没有建立起有效的成本考核激励机制，没有发挥到成本管理和控制作用，对于实际工作中出现的问题不能及时得到解决，对公司相关部门的责任人缺乏有效的奖励和惩罚制度；(4)成本分析是成本管理和控制的一个重要环节，生产企业的现行成本分析仅仅局限于事后的报表分析，并不能适时反映成本在执行过程中的完成情况。实际上，我们进行成本分析的目的，绝不是简单的揭示实际成本与成本预算的差异以评估业绩，更重要的是通过透彻、深入地了解成本形成的过程及成本发生的前因后果，以便更好地进行公司的成本管理和控制，增强公司的竞争力。5生产型企业降低成本的对策为了更好的降低生产型企业成本，需要才去成本降低的措施，本文针对第四部分生产型企业成本降低存在的问题，提出了几点针对性的成本减低的对策，具体如下：5.1转变成本控制观念在现代企业中，靠企业员工的自我意识来进行成本控制，是很难达到成本控制目标的，企业需要制定相关的制度，来强化员工的成本控制理念，从而使其将这些理念内化为行为。为了强化员工成本控制意识，生产型企业要树立全员成本控制意识，这就要加强对员工成本控制的日常教育，将简单的成本控制理念和方法打印成册介绍给员工，让员工明白成本管理并不只是相关部门和管理层的事，而需要每个员工的参与。生产型企业要调动职工成本管理的积极性，使员工视企业的成本管理为一项系统性工程，集团可以把成本控制意识列入企业文化的一部分，以此促进每一个员工主动去了解成本控制的知识，并形成成本控制的思维，消除错误的成本思想，从而将成本控制内化为自身的行为。为了充分调动员工成本控制的积极性，生产型企业在制定成本约束与激励机制时充分运用了心理学、社会学、组织行为学等方面的知识，授予成本管理中的优秀职工荣誉及证书，对其发放物质奖励，并对成本控制不当的员工采取一定的惩罚措施，让员工能切实体会到成本管理的好处，从而深化自身的成本控制理念。5.2科学化成本管理的方法生产型企业若想实现成本管理乃至整个公司的管理方面实现进步，一定要去除自身粗放化的管理方式，上级管理部门要懂得有些决策并不一定是自己做，也要让其下级部门具有一定的判断力以及能够独立处理的工作，这样下级部门也会增加自身的责任意识，提高了下级的工作积极性以及工作效率。在平时的成本核算中，生产型企业需要多元化成本核算的方法，比如引入精益成本法减少生产浪费、利用ABC成本法加强成本核算、利用时间驱动作业成本法加强生产成本核算等。在具体的应用中，需要明确单位时间产能成本、单位作业产能消耗及资源消耗、确定各成本对象最终成本、分析公司整体资源的耗用，识别瓶颈作业与闲置生产能力等，引入这些先进的成本管理模式，并让高层领导要经常出现在企业生产的一线，从第一手获知员工的难题以及生产流程中存在的问题，同时领导的视察工作以及对员工心声的倾听也是对员工的一种激励，激励公司所有员工会不断学习先进的管理知识，并为了公司的发展献计献策。同样要避免一味的经验之谈，不要沉浸在过去成功的经验中，要采用更加科学的管理方式去管理企业。一切从实际出发，用科学的管理知识来对公司各项成本进行细化和管理。5.3建立完善的成本控制制度首先，制定成本责任管理机制。生产型企业必须要做到明确各个部门的工作，细化各部门在成本管理中的职能。首要的任务就是确定公司层级的组织机构，设立专门的领导小组，由总经理作为小组负责人，要将成本管理工作中的各项职责科学系统的落实到具体的负责人身上，要做到分工清晰、责任明确。对具体负责成本管理以及控制的人员，如统计预算、核算成本、管理材料、操作设备等人员，要根据其实际可能发生的工作量进行合理有效地配置。同时，要细化各个部门所需要承担的任务以及责任，要实现与负责人的奖励、惩罚制度密切挂钩。其次，实行成本预算和定额管理。对于各项成本费用的预算标准要建立好，落实到相关部门和责任者。如果想要适应市场环境的变化，所以需要尽可能建立弹性成本预算，并确保成本预算发挥应有作用。最有效最普遍的成本控制的管理的方式就是定额管理。它是利用材料消耗定额，定员、费用定额等控制成本的各项来减少消耗，进而达到降低成本的目的。成本控制的定额管理其实可以涵盖更大的范围，比如说可以和员工的绩效考核、奖惩制度相结合起来，这样让成本控制精确到每一个员工和每一个生产环节。还有发料制应在企业产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后全部发给生产单位。如生产过程中发生丢失等情况，可以另写申请单报有关部门批准后处理，可以有效控制浪费和丢失。5.4将成本降低与企业战略相结合目前生产型企业的成本战略仅仅是着眼于降低成本，没有将其与房地产企业的总体战略相联系，在一定程度上可能会对房地产企业的总体战略产生不利影响。因此，生产型企业应结合企业的总体战略，制定相应的成本管理战略，成本管理战略应符合企业的战略实际。比如某白酒生产型企业的战略目标是进军省外，2018年提前30天完成3000万的总销目标，做“中端白酒行业的领跑者”的战略规划，成为“国内最具影响力、最具竞争力的白酒上市企业之一”等，在生产的过程中，就需要充分结合这一战略目标，使得成本降低的途径不要与这一战略目标相冲突。因此，在制定成本战略时，应结合这一总目标，在不影响总目标实现的前提下，进行成本管理，确保总目标的提前是实现。5.5建立有效的成本考核激励机制建立有效的成本考核激励机制，首先要建立企业相应的逐级审批制度，除了公司领导、部门负责人建立级别审批制度外，还给予成本管理部门一级审核权，对报销流程进行预算审核，审查费用是否超出预算的范围和超出预算的金额;财务部门二级审核权(最终审核)财务部按照费用管理制度严格把关，对预算的执行情况进行过程控制，审核报销部门是否按要求履行费用的审批制度，对于超出预算的单据要其详细说明，另外报公司领导批准。每月成本管理部门应汇总各部门的费用支出数据，并且按规定，编制预算执行情况分析报告，_上报公司领导层。办公室依据成本管理部门的成本分析报告，每月对各部门的成本管理与控制进行综合考评。有效的成本考核激励机制必须与公司的实际业务特点相结合，充分发挥约束与激励作用，才能取得较好的效果。因此公司可将成本费用的整体预算指标分解到公司每个部门，进而分解到每位员工的头上，并且与员工的薪酬相挂钩，最终达到公司目标与个人目标的高度统一。同时，公司每个月要召开成本分析报告会，对每个部门的成本预算进行分析，找出原因，以便对成本管理和控制的薄弱环节及时进行改正。公司的成本考核可以每月进行，对于较好完成成本预算指标的部门，公司给予精神和奖励，对于未完成成本预算指标的部门，公司相应给予惩罚。成本考核激励机制可以从物质和精神两个方面来激发员工的节约成本的积极性:首先，与业绩紧密挂钩，实行物质激励。一是健全绩效考核及薪酬分配体系。公司要根据各个部门的业务特点，建立有效的成本考核制度。物质激励要与公司员工的完成成本的绩效指标紧密挂钩，绩效指标突出者获得的报酬应比他人更高，这样才能充分调动员工的工作积极性，而绝对不能搞平均主义。二是建立健全公司成本管理与控制制度。物质激励要与奖惩相结合，必须做到有据可依，才能奖罚分明。物质激励并非只是单项的正奖励，还应包括负激励，也就是对那些违反公司成本管理制度、必须给予处罚处理，这也是建立激励机制的一项重要内容。这两点在我们的公司日常工作中要更加明确和不断完善，并坚决地执行。其次，与企业文化相结合，实行精神激励，包括有价值激励、尊重激励、目标激励、培训激励。成本考核激励机制的中心是把个人为企业做出的业绩与个人利益联系在一起。激励机制在本质上是要把个人的利益与公司效益统一起来，使个人在为自己的争取最大利益的同时，也为公司创造更大的收益。人力资源是公司的第一资源，是公司的宝贵资产，是公司成败的关键因素。公司只有通过建立有效的激励机制，使用有效的激励方式，留住人才，提高服务质量，才是企业不断降低成本的根本出路。建立有效的激励机制，使我们公司的每一个成员都有平等、公平的竞争机会，都有获得奖励的机会。6结束语本文对生产型企业的