城市商业银行小微金融组织架构模式探析-林再兴

5/5城市商业银行小微金融组织架构模式探析_林再兴业务，应区分商业性业务和政策性业务，对不同性质的业务品种实施差别化政策。对于经济较为落后的农村地区以及一些政策性业务，在规范发展的同时适当降低市场准入门槛，引导资源优先配置。如调整农村地区银行卡收费，降低农村地区商户的入网门槛，加大农村商户入网优惠力度及覆盖面。同时，对金融机构在农村设置网点、投放农村支付基础设施等，也应进一步出台财税优惠措施，以调动相关各方参与的积极性。此外，要加快完善农村支付监管体系，建立权责明确、反应迅速的安全防范机制，有效防范农村支付风险，构建和谐、有序的农村支付环境。

略经营目标的实现。因此，对于目前资源禀赋差异较大①的国内城商行群体而言，并不存在一种具有普适性的优化模式，优化模式的选择关键取决于个体的资源禀赋、内外部经营状况，以能否助推小微金融服务大规模、专业化运作为主要标准。商业银行应选择能够充分适应市场需求、客户需求和经营环境变化，并且能够最有效配置各种资源的组织架构模式，还需充分考虑自身的信息科技系统支撑能力（彭纯，2003）。从国内城商行的现实选择来看，不难看出上述要素在小微金融服务组织架构模式选择中的运用：（一）信贷工厂模式。该模式的特点是产品标准化、作业流程化、生产批量化、队伍专业化、管理集约化和风险分散化。在该模式下，小微企业授信管理从前期接触客户开始，包括授信调查、审查、审批，贷款的发放，贷后维护及管理，贷款回收等一系列工作的标准化、流水线式的运作与管理。该模式下又可细分为两种不同的组织管理模式：一种是成立完全事业部制的小企业专营机构，专司小企业授信业务；另一种则是在总行设立准事业部制的小企业业务部，负责小企业业务的经营和管理，主要依托现有分支机构开展小企业金融服务。鉴于推行“信贷工厂”模式对商业银行的资源调配能力、信息系统支撑能力以及人力资源状况有较高的

要求，目前国内商业银行中采用

该模式的典型代表多为大中型商

业银行，城商行中采用该模式的

典型代表是包商银行、南京银行、

北京银行、平安银行、杭州银行等

大型城商行。

（二）特色（专营）支行模式。

鉴于“信贷工厂”模式对城商行有

较高的资源及能力要求，目前国

内城商行群体尚未普遍选择该模

式，而大中型商业银行真正推广

与运作信贷工厂模式也不过2～

3年时间。因此，国内众多城商行

采取另一种方式，即不从根本上

改变现有组织架构，而是选择在

小微企业较集中、产业特色明显

的区域，组建特色（专营）支行，大

规模、专业化地开展小微金融服

务。在该模式下，行内支行间的特

色化、差异化发展，可有效提升小

微金融服务效能，充分发挥支行

网点贴近小微企业、个体工商户

的信息优势。目前，国内有众多城

商行以建设特色（专营）支行来提

升小微金融服务效率，如临商银

行、齐商银行、济宁银行、葫芦岛

银行等中小型城商行，均通过设

立特色（专营）支行，探索进一步

提升小微金融服务之道。

二、城商行小微金融组织架

构模式选择的案例及述评

（一）信贷工厂模式案例及

述评

1.北京银行案例。2010年10

月20日，北京银行正式在中关

村海淀园支行启动“信贷工厂”

模式试点，借鉴工厂流水线的操

作方式，明确划分市场营销、业

务操作、信贷审批、贷款发放、贷

后管理等环节，支行配备营销经

理、信贷经理，分行派驻风险经

理和风险官，实现营销与操作职

能的分离，提升小企业贷款业

务效率。这是国内最大城商行的

一项小企业业务模式创新尝试，

对国内大型城商行小微业务组

织架构模式的变革具有“探路”

效应。

批量化营销、标准化审贷、差

异化贷后管理和特色化考核激

励，是北京银行“信贷工厂”模式

运作的四个重要基点。具体而言，

通过深化与政府、中介机构、担保

公司及园区四大类精品渠道的合

作，拓展营销渠道，实现批量化营

销；通过科学授权、优化授信流程

及风险控制，实现标准化审贷；通

过对不同类型的贷款项目采取差

异化贷后管理措施，实现差异化

贷后管理；通过突出综合收益及

充分及时的奖励，实现特色化激

励机制。

2.南京银行案例。2011年5

月，南京银行正式成立小企业金

融部，作为小企业金融服务的专

营机构。小企业金融部作为总行

一级部门，按照银监会“六项机

①国内城商行群体中，既有资产规模超过8000亿元，且已实现综合化经营的全国性股份制银行（如

北京银行），又有资产规模达到4000亿元以上的区域性城商行（如江苏银行），以及近20家资产规模超过1000亿元的大型城商行，还有数量众多的资产规模不足500亿元的小型城商行。其中，大型城商行拥有中小型城商行所难以企及的高水平信息科技系统、风险管理系统、人才储备等关键资源要素。

②“六项机制”是中国银监会2005年7月在《银行开展小企业贷款业务指导意见》中提出的。其主要

内容是商业银行开展小企业贷款要着重落实利率的风险定价机制、独立核算机制、高效的贷款审批机制、激励约束机制、专业化的人员培训机制、违约信息的通报机制。

③2005年，南京银行与某知名大学合作开发了“南京银行小企业授信评核决策系统”，该系统将小企

业的准入、评级、授信与贷款评审等流程相统一，使小企业业务由人工审批转为电脑自动审批。

④参见中国银监会2008年12月《关于银行建立小企业金融服务专营机构的指导意见》。

制”②的要求，全面负责全行小企业业务的管理与推动。从某种意义上说，南京银行小企业金融部接近完全的事业部制管理模式：小企业金融部下设综合管理部、营销管理部和授信审批部；同时，将原来由不同部门履行的客户准入、授信额度测定、贷款业务审批等职能，整合划转至小企业金融部，小企业金融部实行独立的信贷计划、财务资源配置和信贷评审系统③；小企业金融部还针对小企业贷款额度小、时间性强的特点，探索推出“金梅花‘易’路同行·小企业成长伴侣”小企业业务品牌，为不同成长阶段的小企业提供差异化的融资及理财服务。南京银行小企业金融部的运作模式，在较大程度上吻合了银监会关于“独立运行，集产品开发、销售渠道建立、客户市场开拓、内部财务核算、信贷审批和风险管理等一系列职能于一体，实现责权利相统一、人财物相对独立”的专营机构要求④。

3.案例述评。北京银行与南

京银行的小微金融“信贷工厂”模式的运作实践各具特色，是目前国内大型城商行小微企业金融服务组织架构变革中的缩影。但就国内城商行整体而言，信贷工厂模式的引入在给城商行带来机遇的同时，也对城商行的信贷管理体制提出了挑战：在快速审批

机制下如何统筹信贷产品的快速供应与强化信贷风险监控。信贷工厂模式强调产品标准化、营销批量化，在快速审批和流程作业模式下，信贷供给的快速增长必定会在一定程度上增加银行风险监控的难度。同时，以实行独立的

IT支持保障体系、产品研发营销

体系、风险控制体系及风险定价体系为特点的完全事业部制管理模式，在一定时间内对城商行的中后台支撑保障体系建设及全行范围内的资源调配能力提出了较高要求，因此在短期内并不普遍适用于资源禀赋有限的城商行群体。从目前来看，对于大多数以“信贷工厂”组织小微金融服务的城商行而言，准事业部制的组织架构既能充分整合现有全行有限资源，又可在不失专业化服务的同时依托下辖分支机构或专营机构开展小微金融服务，充分发挥城商行在区域内“点多面广”的优势。上文提到的南京银行小企业金融部即属于这种模式。

（二）特色支行模式案例及述评

较之北京银行、南京银行两家上市城商行，临商银行、桂林银行和齐商银行均是资产规模（截至2011年末）不超过500亿元的中小型城商行，在资源禀赋上与上述两家城商行也存在不小的差

距。但在不断清晰和强化服务中小企业的市场定位的过程中，这

3家城商行也探索出适合自身

特点的小微金融组织架构模式。

1.临商银行案例。“立足实

际，细分客户市场，实施精细化管理，对不同类型的小企业采用不同的服务模式，真正做透市场、做出特色”，这是临商银行建设小微金融特色支行的精髓。临商银行所在的山东临沂，是该省中小企业和私营经济较为发达的地区之一，并拥有江北最大的物流城和商贸城，全市各类专业市场1004处，年成交额接近千亿元，同时，临沂相对薄弱的工业基础使得当地处于领先地位的大中型企业较少，因此，临商银行所服务的客户大多为小企业客户，小企业贷款客户又以批发市场的商户、产业集群中的小微企业为主。小企业贷款客户分布的行业门类繁多，对临商银行小企业业务专业化管理提出了较高要求。与包商银行、九江银行等大中型城商行专门成立一家小企业专营机构不同，临商银行立足于这种小企业贷款客户的多样性，针对支行所处区域的客户群体设立相应的特色支行，专门服务辖区内的特色小企业客户。临商银行根据客户的分布情况，将所辖支行具体分成商户金融服务特色支行（在此基础上进一步细分市场，

根据具体临近市场的不同又细分成小商品市场特色支行、化工市场特色支行、钢材市场特色支行等不同种类的专业市场特色支行）、板材基地特色支行、三农金融服务特色支行等不同类型的特色（专业）支行。市场的细分为特色支行客户经理专注营销特色客户群体、开展特色行业研究提供了有利条件，深耕细分市场客户群体有利于客户经理更快地积累行业信息、客户信息，提升客户经理行业判断力及客户对比分析能力，可在一定程度上消除小企业业务银企信息不对称程度，进一步提升城商行对专业市场客户的风险把控能力。

2.齐商银行和桂林银行案例。位于山东的临淄区依托齐鲁石化成为全国主要的石油化工基地，区内汇集了数量众多的从事化工、塑料经营的中小企业，齐商银行正是立足临淄这一产业集群，于2010年9月设立塑料化工专业支行，立足“中小企业主办行”的市场定位，坚定差异化、特色化经营的方向，为区内塑料化工产业链的上下游中小企业提供专业化的金融服务。而来自广西的桂林银行则探索小企业金融服务专业化与特色化相结合的经营管理模式，在以银监会“六项机制”为基本要求搭建专业化的小企业金融部的同时，又结合小企业的产业分布特点，精心打造以票据融资、商贸物流、行业商会、高新园区等为服务重点的各类特色支行，为各类小微企业提供特色化金融服务。

3.案例述评。相比于信贷

工厂模式，特色（专营）支行模式

无论在组织架构变革成本还是

在资源调配、财务费用预算等

方面都更具经济性。因此，这

种对于那些在管理能力、可调

配资源、信息系统支撑方面尚

处于弱势的中小型城商行而言

更具可行性。立足区域经济及

产业发展实际，细分市场，实行

支行分类管理，既能有效引导

分支机构开拓市场，又能在实

现特色支行对特色业务的专业

化经营过程中，提高对细分市

场的营销力度，提升精细化管

理水平。此外，城商行这种根

据支行周边环境、客户群体来定

位支行小企业金融服务特色的

发展模式，还能避免行内各支

行间的同质化竞争。但鉴于目

前许多小型城商行专营支行沿

用比较粗放的管理模式，专营支

行基础制度建设相对滞后，难以

适应信贷业务迅速发展的需要；

而总行对专营支行的业务指导与

管理也相应滞后，缺乏对口管理