《中小企业制度化管理研究12000字（论文）》

我国中小企业制度化管理中存在的问题及对策—以上海S电器为例TOC\o"1-3"\f\h\u291711绪论 我国中小企业制度化管理中存在的问题及对策PAGE2引言本文以上海S电器有限公司为例，结合中国发展环境，对中小公司制度化管理进行讨论。主要讨论了中小公司管理的现状与存在的问题，强调了公司制度化的重要作用，并提出了有效的对策与建议，希望能为中国中小公司的发展做出具体贡献。首先对制度化管理相关概念与理论进行阐释，结合理论，研究上海S公司的实际情况，发现其制度化管理存在下列问题：战略规划不够明确，制度体系不够完善，企业文化存在缺陷，人力资源存在不足，针对这些问题，提出了上海S制度化管理对策：设定清晰的公司战略，构建系统的制度体系，构造适宜的企业文化，建设合理的人力体系。关键词：中小企业；上海S电器有限公司；制度化管理；企业文化1绪论1.1研究背景及意义在中国，中小公司的发展非常依赖市场环境的变化。在最初阶段，公司通常规模很小，但充满活力，非常有竞争力与创新能力，应用与采用各种选择都是正确的。但是，在最初的资本积累后，有了进一步发展的条件之后，它们迷失了方向，做出了许多错误的判断和决策。从那时起，它们逐渐跌至发展的最低点，甚至消失了。因此，中国企业界存在一种现象：中国公司的平均预期寿命不到五年。重要的原因是，在公司发展到一定程度之后，这些公司没有意识到公司治理，对于公司发展的重要性。尽管一些公司认识到公司治理的重要性，但它们通常会过分依赖“能人”的领导力，在治理中实施人为治理，而忽略了标准的制定，缺乏完善的现代企业制度，这是它们衰落的重要原因。在这种情况下，如何维持中小公司的可持续发展，怎样在市场中立于不败之地，以及怎样有效地管理业务，成了公司领导者的关注焦点。中国著名经济学家于光远先生说过，国家富强取决于经济，经济繁荣取决于公司，公司发展取决于管理，管理关键取决于文化。所以，有效的管理对于公司发展至关重要。本文以上海S电器有限公司为例，结合中国的商业发展环境，对中小公司制度化管理进行讨论。主要讨论了中小公司管理的现状与存在的问题，强调了公司制度化的重要作用，并提出了有效的对策与建议，希望能为中国中小公司的发展做出具体贡献。1.2国内外研究现状1.2.1国内研究戴杰鸿（2018）认为衡量管理体系有效性的两个方面，从企业制度化管理存在的问题来看，管理体制执行力不足、管理体制缺乏系统性、管理体制设计缺乏科学性。造成这些问题的原因可能来自于组织、环境、文化、人和制度本身的制约。吴薇（2019）认为这来自领导层阻力也是企业进行制度化管理的重要障碍。对实施制度化管理提出了不同的建议。可以从管理体制建设、管理体制形成方式转变、创造适宜的环境和机制、因地制宜等几个方面加以完善。相对而言，他的观点更为笼统。未来企业制度化管理应力求民主化、主体性、可行性、系统性和科学性，这是一种共识策略。林江景,周军（2019）认为对于民营企业来说，他们没有良好的管理基础和管理传统，管理者往往缺乏管理意识，尤其是在企业内部的人际关系中，还没有建立起职业型的人际关系，这无疑阻碍了制度化。民营企业的过程。蒋黎（2019）将民营企业制度化管理的障碍与家族企业的传承方式联系起来。由于民营企业多为家族企业，企业的特殊性往往造成制度化管理的特殊困难，如子女接班人选择的主观性和随机性、缺乏内部权力协调和交接机制、信任危机和可持续发展等。1.2.2国外研究LeanneJohnstone（2018）认为从西方企业管理的发展方向来看，制度化是资本主义经济发展的必然，因为随着资本经济和技术的发展，工厂的管理必须遵循目标技术的统一标准，使制度化管理成为工厂在资本逻辑驱动下的必然。DagmaraBossy（2019）随着参与国际市场，理性的、有章可循的管理模式必将成为主流的管理方式，也必将成为民营企业从家族企业中诞生的一种管理方式。在民营企业研究领域，有一个共识：虽然民营企业在市场经济转型中已经基本完成了最初的积累和初步的发展，但从目前的发展情况来看，民营企业应该做大做强，特别是在“软建设”中，关键是要全面建设和创新企业管理体制。CraigD（2019）认为要弥补企业的制度性不足，从而不断适应市场环境的要求。对于预期寿命较短的民营企业来说，制度化管理无疑是延长其生命周期的重要保证，制度化管理对于民营企业从不稳定的人治走向稳定的法治具有重要意义。1.3研究方法1问卷调查法问卷调查法被广泛的应用于各种调查当中，主要是因为问卷调查法可以使调查的范围扩大，并且问卷所得到的结果比较容易量化，便于后期的整理和分析。本次研究中也采用了发放问卷的方式来了解企业员工培训的具体情况，随后通过对问卷中数据的分析获得企业员工培训的现状与需求。2访谈法访谈法是也是一个非常有效的方法，通过与一部分员工进行交流，获得企业员工培训情况相关信息，对企业培训的现状就会有比较准确把握。访谈法的另一大特点就是灵活，可以在员工休息或者用餐时间进行访谈，通过创造轻松愉悦的气氛，使人乐于回答问题，从而获得准确的一手资料。深入的访谈可以获得更加真实全面的企业信息，为员工培训问题的发现与对策的提出提供更加可靠地依据。3资料分析法资料分析法是通过对搜集到的企业员工培训的相关资料进行分类整理和综合分析，充分了解员工培训的状况，以便发现培训中存在的问题，同时收集到的资料也为分析培训存在问题的原因提供线索，并且企业的相关资料也是员工培训优化方案的提出与实施的现实依据。1.4创新之处根据以往相关主题的研究，笔者将本文的研究创新总结为如下两点:1、学者对于企业制度化的研究大多集中在比较笼统的范围内，有的以大规模国有企业的制度化建设为研究对象，有的以中小企业的制度化为对象，这些都从整体宏观层面讨论企业制度化建设的必要性。而很少具体到一个地区一个企业的制度化建设的情况。因此，本文主要侧重从微观方面研究，从一个地区一类型企业出发，结合该地区的实际发展情况，研究制度化建设。2、对于制度化建设这个主题，学者的研究大多数都是从理论层面出发，然后得出一些建议措施。而本文是根据笔者的实际调研情况，从实证的角度阐述，并辅以成功的案例加以佐证，更加具有实际意义和指导性。

2相关概念与理论2.1相关概念2.1.1中小企业关于中小企业的界定，各个国家会有所不同，但是在经济研究领域，中小公司始终被定义为，与大公司相对应的概念。一般而言，中小企业是公司规模不大，雇员不多，并且处于增长的早期阶段的公司。当前，不同国家中小公司的分类标准，基本上分为定量与定性两类：前者主要按雇员人数、资产、营业额等细分，后者主要参照质量界定标准，“自主经营”、“独立所有”、“市场规模小”等就是其最为关键的定性。中国参照雇员人数、营业额、资产总额等指标，基于行业特点，设定了《中小企业标准暂行规定》。这个规定适用于工业、建筑业、运输和邮政业、批发和零售业等行业。具体标准见表1。表1中小企业划分标准行业名称指标名称计量中型小型微型单位工业从业人员(X)人300≤X<100020≤X<300X<20营业收入(Y)万元2000≤Y<40000300≤Y<2000Y<300批发业从业人员(X)人20≤X<2005≤X<20X<5营业收入(Y)万元5000≤Y<400001000≤Y<5000Y<1000零售业从业人员(X)人50≤X<30010≤X<50X<10营业收入(Y)万元500≤Y<20000100≤Y<500Y<100仓储业从业人员(X)人100≤X<20020≤X<100X<20营业收入(Y)万元1000≤Y<30000100≤Y<1000Y<100餐饮业从业人员(X)人100≤X<30010≤X<100X<10营业收入(Y)万元2000≤Y<10000100≤Y<2000Y<100软件和信息技术服务业从业人员(X)人100≤X<30010≤X<100X<10营业收入(Y)万元1000≤Y<1000050≤Y<1000Y<50房地产开发经营营业收入(Y)万元1000≤Y<200000100≤Y<1000Y<100资产总额(Z)万元5000≤Z<100002000≤Z<5000Z<2000租赁和商务服务业从业人员(X)人100≤X<30010≤X<100X<10资产总额(Z)万元8000≤Z<120000100≤Z<8000Z<100所以，本文中的“中小企业”是指在生产和经营方面规模相对较小，并且在特定区域中不占主导地位的公司。它具有以下特点：首先，从所有制角度来看，家庭和私有所有制所占比例很大，虽然有些中小公司是股份制公司，但这种类型在中小公司占比较小。其次，从组织的角度来看，公司组织比较单一，并且没有庞大而复杂的官僚行政组织。第三，具有独立所有权与管理权，产品与服务仅占市场份额的一小部分。第四，规模不大，操作灵活。2.1.2制度在《经济史的结构与变化》一书中，美国经济学家道格拉斯·诺斯（DouglasNorth）认为，制度是一套规则，服从程序以及道德行为标准，可支持人们相互影响的框架，决定了合作与竞争之间的关系，从而形成社会特别是经济秩序。俗话说没有规则，就没有方圆，这就是我们通常所说的制定制度。所以，对于国家而言，制度旨在规范人类行为，从而建立正常的经济秩序。对于公司而言，制度由一系列法律法规和其他法律关系组成，并与人类心理因素相结合，建立公司制度化的管理环境，以促进业务目标的实现。当公司没有制度时，就不可能控制业务的发展。我们可以将“制度”理解为一系列行为规则，社会中的团体与个人遵循这些规则。2.1.3制度化管理制度化管理只是基于公司制度作为标准，制度被视为公司的法律法规。在日常工作中，公司始终以制度为基础，从而改善工作流程，使其标准化与透明化等，并推动员工工作的不断改进。制度化管理是中小公司，向大公司与集团公司转移的必要过程，是公司执行“法治”的具体体现。当然，制度化的管理需要基于现代企业制度。它涉及许多制度系统、业务构想、思想形式与管理活动的组织元素。作为一家公司，需要有一个标准化与制度化的系统。但是，制度化管理的具体内容，总结相关研究人员的观点以及研究的现状，认为制度化管理包含以下主要方面：（1）基本制度。它是一个基本制度，也是其他制度的基础。其中最主要的是公司领导制度，例如董事会领导下的经理责任制。什么样的基本制度，将决定什么样的制度领导与制度系统，它将支配制度系统的其他方面。（2）经济责任制。它是由公司的不同部门，和所有类型的人员，在公司的各个级别上，对组织的工作范围、职责和权力的规定。经济责任制度有两种表现形式：一种是经营者对所有者的经济责任，即经营责任；另一种是特定位置的工人，对经营负有经济责任，即岗位责任。只有构建一套经济责任制度，我们才能确保生产的稳定性和附加值。可以看出，制度化建设离不开经济责任制。（3）内部管理制度。它必须根据公司治理的客观法律的要求，来定义各种管理任务的范围、内容、过程和方法等。如财务管理系统、人员管理系统、生产运营管理系统、信息管理系统等。2.2理论基础2.2.1管理学思想当然，管理学好像与“制度”有亲缘关系，管理代表的人员可以计划、组织和协调自己的活动顺序，与制度本身的组织特征契合，制度一直是人们关注的焦点。“制度”一词最早可以追溯到中国的《周易本义》，它体现了整个社会的中和状态。中国的儒家、道家和法家流派广泛讨论了“制度”，中国本土管理理念，不仅充满制度的阐释，而且充满了西方管理思想中制度化的管理思想。可以这么说，制度化可以看作是一种管理工具。在工业革命与工厂制度开始以前，人们在日常活动中积累了丰富的管理知识与经验。在18世纪60年代之后，科学管理理论开始在工业革命中酝酿，尤其是，工厂管理制度的产生，算是早期制度化管理的最初实践。从古典管理理论，尤其是泰勒的科学管理理论，到现代管理理论，管理学研究的重点，基本与制度管理息息相关。从计划、组织、协调、控制、命令到反馈，尽管不同的管理理论侧重于不同的研究点，不过它们几乎都主张组织统一与秩序的存在。尤其是，法约尔原则中提到的权力与指控、纪律、统一指挥、分工、秩序、公正性等，基本上都涉及制度化。2.2.2社会经济学制度思想关于经济学制度的研究，已经存在了很长时间。在二十世纪七十与八十年代，比较热门的新制度主义理论，对经济与社会学都产生了重大影响，制度分析的重要作用，慢慢获得了西方的话语权。在用新制度主义完善经济的过程中，出现了新的制度主义经济学，并且与社会学相结合，出现了社会学理论的制度主义流派。

3上海S电器制度管理存在的问题3.1上海S电器有限公司简介上海S电器有限公司是一家集研发、生产和销售于一体的电器制造商。公司技术力量雄厚，制造经验丰富，制造设备精良，员工素质优良，并配备多条生产线与检测设备。公司长期秉承“以科技求发展，以质量求生存”的宗旨，客户的满意是公司的基础。保持创新，不断开发新产品，使公司取得了快速、稳定的发展。3.2上海S制度管理存在的问题3.2.1战略规划不够明确当将公司与生物体进行比较时，战略是生物体的灵魂与骨架，具体的执行目标与计划细节，是生物体的血肉。没有灵魂与骨骼，活体可以生存多长时间？清晰的战略计划，可以为公司的整体运营，提供强有力的方向，并为公司不同部门的特定运营提供方向。没有战略的公司，没有特定的目标与方向，从而使得整个组织内各个部门之间的混乱操作，以及执行系统混乱等问题。调查发现，公司没有建立真正的制度化管理体系，和有效的工作机制，缺乏通用标准，目标广泛，详细目标并不清晰，甚至一些高级管理人员也不知道公司具体目标是什么。它只强调公司“更强大”，这不是公司的详细目标，而是所有公司追求的共同目标。（1）没有明确的发展愿景，也没有实现这一愿景的战略计划。（2）没有清晰、循序渐进的发展计划。（3）进行业务和品牌推广没有精确的战略选择，而这种选择决定了如何进行业务与品牌交易。（4）公司的目标定位仍然模糊且不明确。定位已被认为需要升级到可持续发展战略，定位决定了品牌，成本价格、服务、风格的选择。（5）如何通过将观念创新、管理创新、技术创新、服务创新，以及资本管理资源的充分利用相结合，来延续传统的管理模式，使公司在可预见的未来实现快速的增长。3.2.2制度体系不够完善在管理概念与方法，战略计划与愿景，领导机制，制度化构建与制度执行，企业聘用制度与激励机制等方面，问题得到了详细说明。可以看出，没有清晰完整的制度系统。公司的各种管理项目，没有法规或流程设计，这只会搞乱公司治理，从而导致效率低下与成本高昂。尤其是，已经经历了启动阶段，并处于快速发展阶段的中小型企业，必须整合制度化的管理，以保持公司的生命力。（1）公司尚未建立任何特定的管理制度，例如基本制度与职责制度等，以及不完整的目标管理系统、薪酬激励制度等。（2）因为公司部门众多，详细的分工不明确，任务不明确。（3）公司缺乏日常检查，监测与评估制度，使得不必要的生产材料浪费产生，在生产过程中由于质量或其他原因，而导致的大量材料浪费。（4）公司缺乏严格的管理制度。管理人员无法尽职，也无法实现有效的业务管理。例如，生产车间生产工具的放置与材料的使用具有某些标准，不符合正式生产车间的要求。（5）在缺乏健全的材料采购系统的情况下，采购程序和监控方法不规范，无法及时进出库存。3.2.3企业文化存在缺陷企业文化是在公司发展的背景下，形成的核心价值观念，是一个属于员工的理念价值体系，在公司行为中起着领导作用。它是公司制度化、平稳管理和严格规章制度的必要补充的延伸。企业文化反映了以人为本的方法，尊重人的价值，并强调在物质与精神层面的全面规划与设计。企业文化建立在现代企业制度的基础上：没有科学的企业管理的现代企业制度，企业文化也必须以形式存在，并且没有依赖性。实际上，制度化的公司治理仍处于建设阶段，建立公司文化需要许多因素的成熟。我们也知道，制度化管理是企业文化发展的序幕和基础。因此，中小公司仍然需要一些时间，来研究与探索企业文化的设计。一些中小企业具有高度的流动性，很难设计团队合作精神，这也就客观性而言，限制了企业文化的建设。（1）公司缺乏与业务定位相关，并适应其发展战略的企业文化体系；（2）公司知识产权意识不强，品牌保护不力；（3）如果一家公司想成为知名公司，则必须创建独特的商业模式。这要求在许多方面进行根本性的改变，例如公司理念、公司治理与核心文化。同时，公司从老板到各个部门，都必须对这种转变有透彻的理解与思想准备。3.2.4人力资源存在不足（1）公司中存在大量非正式关系，缺乏公平性因为处于发展阶段的大多数中小公司都是基于家庭模式，因此公司内部管理之间，存在多种关系。由于这些关系的存在，职位的提升不是基于绩效，而是基于与主管之间的亲疏。一些管理者能力并不足，在非科学的雇佣机制中，他们会得到提升。所以，没有有效的雇佣机制的公司，会导致公司内部的非正式关系演变为帮派文化与权力文化。如果建立了标准化的制度，并且制度之前的每个人都相同，那么它可以在一定程度上稀释人情，甚至可以避免人情的状况，从而使公司或团队的内部运作顺畅。有着清晰的流程与完善的制度，是公司避免人情、减少冲突、并建立良好人际关系的最佳方法。在组织的可持续发展中，制度的作用大于个人能力，尤其是在中小公司中，应强调制度的重要作用。（2）人力资源作为无形的资源，是最强大的资源，无法得到优化整合中小公司没有人力资源绩效评估系统，人员的工作是否良好，只能听取部门负责人的评价。部门负责人无法从事实中寻求真相，其他员工没有评估，动员个人工作通常是基于评议的方法。这使他们有机会进行找关系。但是，人力资源没有得到加强，这意味着某些个人职位无法完成任务。无法将某些真正有能力和有用的人才，放在合适的位置。这种就业机制尚未充分开发和利用人力资源，从而阻碍了人力资源的优化整合。在当今社会中，公司之间竞争的关键，是人才的竞争，人才的缺乏关注，这导致公司的创新能力不足，有效的长期业务发展不足。因此，缺乏适当有效的评价体系，是影响有效利用人力资源的主因之一。（3）激励机制落后，积极性没有得到调动因为中小公司是经营范围小，规模也小，并且大多数是家族企业，所以质激励是其主要激励措施。缺乏对员工需求与自我实现需求的关注，员工的精神动力不足，员工的积极性、主观能动性与创造力没有得到有效激发，严重影响了公司的活力与创新能力。大多数公司的人力资源部门尚未建立员工评估、选拔与培训机制。公司对员工的制约机制的主要部分是外部因素的制约，员工不觉得自己与公司有联系，也没有建立热爱公司的制约机制。因此很明显，由于外力的约束与单一的激励机制，管理效果不佳。（1）公司缺乏适应未来发展阶段的管理方法，专业的人力资源管理体系；（2）公司重要职位缺乏专业人才，为了更好地发展，需要加大招聘专业人员；（3）公司员工管理分散，工作积极性不高，有必要定期对员工进行培训，并在各个方面提高他们的技能。

4改善上海S电器制度化管理的对策4.1设定清晰的公司战略根据公司的实际情况制定公司发展战略，确定公司的长期与短期目标，树立清晰的公司愿景，熟悉公司的使命。战略是公司制度化管理的基础，是公司管理的重要方面，关系到公司的发展方向，与公司的未来生存。业务负责人管理业务，必须计划业务，并以清晰的视野阐明业务的总体方向。因此，企业家应注意战略管理，增强管理意识，从战略角度看待公司发展方向。同时，我们必须学习国内外优秀企业家的做法，并更多地考虑公司战略。公司战略的明确定位，旨在实现“树立美丽品牌，建立百年企业”的战略目标。目的是通过设计与实施战略计划，将公司转变为上海乃至全国的知名公司。4.1.1战略定位（1）宗旨：做强行业，多元发展，整合资源、达成目标在发展过程中，现代公司必须做大做强，不但要成为强大的领导产业，而且要发展其他相关产业，并认识到资源整合的重要性与必要性。不管是品牌的组合，还是以小博大，资源的优势都是互补的。从这个角度来看，在当前的规模与速度时代，品牌应该跨多个渠道整合资源，以实现公司发展的“飞跃”。（2）价值观：诚信敬业、专业成功根据历史经验的总结和与时代精神的接近，这是上海S公司最重要的核心概念。基本含义是：以“诚信”为公司树立品牌，发展公司质量，以精确的专业技术在同行业中处于领先地位。根据这一核心理念，公司必须努力建立“公平、公正和开放”的工作和运营机制，以便充分利用员工的智慧和潜力。大大提高了员工对公司的忠诚度，使公司及其员工能够积极互动，实现可持续发展。（3）公司精神：学习交流、与时俱进、共同创新、追求完美公司的创业经验是在学习中起步，在创新中跨越，是公司精神与创业成就的活泼体现，是公司未来发展中必须弘扬的精神。学会沟通是公司的基本原则，与时俱进是公司的基础风气，协同创新是公司成功的前提与途径，追求完美是公司可持续发展的源泉。（4）口号：创造美好新生活该口号反映了现代公司与企业家的最新概念与见解，以及当前的企业文化。上海S公司业务发展的战略定位，是与用户共同发展，为公司创造财富，与员工共同繁荣，为社会创造财富。通过全体人民的努力，我们必须成为所有用户的朋友，互惠互利，共同发展。进一步提高股东价值的，以确保股东拥有最有价值与最安全的资本。公司与员工共同享有荣誉与耻辱，每一位员工必须因成为公司一员，而感到自豪，必须为社会的繁荣，以及人类文明的进步与发展，做出自己的贡献。4.1.2战略目标（1）公司的总体战略目标：打造S品牌，打造百年企业品牌是企业文化的结晶，是公司成功的象征，是公司立于不败之地的无形资产。“百年企业”是我们的抱负与理想追求，也是我们共同愿望与信任的体现。这一战略目标，是团结人们的物质与精神因素，也是每个员工发展才能，和实现抱负的精神动力。（2）目标体系1、长短目标长期目标：做大做强，实现公司的可持续发展。短期目标：通过媒体广告、口口相传、企业形象设计、社区支持等，迅速建立并提高公司在上海市场中的声誉，逐步提高市场份额，提升竞争力并提高知名度。在取得经济效益的同时，取得重大的社会效益。2、行业目标行业目标：保持公司多元化服务产业链，实现资源的有机整合，减少内部交易成本，实现规模经济，扩大公司的影响力，成为上海行业的小巨人。行业地位目标：使S品牌成为品牌。到2020年，S在区域市场的份额，将从目前的1％增加到5％至8％，到2025年将增加到10%-15％。4.1.3战略内容公司的愿景：成为拥有领先核心业务、长期增值服务与高效资源整合的大型产业集团。公司的使命：经过我们的努力，我们将不断改善人们的生活质量，和人们的生活方式，充分利用社会资源，并通过我们的行动来使其变成价值。上海S公司未来五年或更长时间的总体发展战略是：（1）以核心产品产业化为基础，以品牌建设为保障。在打造品牌的同时，我们将扩大产业，并积极建立新的产业链。（2）根据业务和短期获利项目，尽快进行风险资本积累。（3）积极开展经济发达、资源集中地区及周边市场的拓展。（4）基于制度结构、企业文化结构与人才战略，我们将在最短的时间内，成为该地区的主导产业集团。（5）新战略定位：积极开展新业务，寻找新的发展机遇，及时干预市政、公共设施建设、医疗保健与教育事业。当开始在这些行业中工作时，可以首先考虑本地化的好处，实施本地化操作并获得管理经验。如果在其他地区出现机会，谨慎地向外部扩展，以合作形式进行业务合作，这是一种更合适的方法。在关注和发展行业时，我们重视对品牌与文化的关注与促进，专注于核心产业，并将进一步扩大公司的多元化发展，以更好地稳定核心产业。4.2构建系统的制度体系公司治理的制度化，必须建立新的管理运营机制，制定各种严格的管理制度，劳工标准与适当的评估规则，以确保公司的所有管理工作，都遵循规则与法律。另外，可以大大减少决策错误。建立科学合理的绩效管理与薪资考核体系，有效激发员工的积极性，充分利用人力资源。当然，建立制度需要公司所有部门与员工的严格遵守与有效执行，并要求按照流程处理公司事务，遵守规则与法律，并不断提高公司的运营效率，管理水平也有待改进，为公司创造更多财富。公司的管理人员需要完全意识到，在公司经历了启动阶段的混乱之后，公司需要在制定明确的业务策略。公司战略的制定和实施，必须以制度化的公司治理为基石，有必要通过标准化的制度体系，为公司的长远发展设定方向。1.建立内部基本管理制度（1）着力建立与完善组织结构、组织运行机制等基本管理框架，确保管理能够满足柔性管理的要求。（2）及时适当地改善业务流程，并建立以客户为导向的业务发展原则，为基础的强大的流程支持系统。（3）明确各部门职责，有效执行员工职责。2.建立与完善各种管理模块，例如公司战略计划、财务管理、人事管理、考勤制度、行政后勤、采购管理系统。（1）严格执行管理制度，实现有效管理。（2）实施每个模块的制度，促进各种管理功能的最佳组合。4.3构造适宜的企业文化完善的制度化管理，是建立企业文化的基础，企业文化是制度化管理的延伸。制度是人类行为的限制，它是硬管理，而企业文化是人的意识管理。所以，在业务发展的早期阶段，建立与完善业务制度至关重要，一旦完善并建立了制度，制度管理就会渗透到公司每个员工的行为中，并且制度自然成为公司文化的一部分。在公司发展的中后期，这是不断建立公司自身文化的阶段。建立公司文化，是必将实现制度化的目标，也是公司治理即将实现的标志。结合公司各个部门、分支机构、项目以及其他地区、行业、历史等，有效创建具有公司特色的企业文化，建立企业文化的核心竞争力。恰当的是最好的，总结并完善自己的文化体系。根据企业文化的现状和未来的发展趋势，公司计划实现近三年的建设目标。1.2019年：（1）公司应建立具有自主知识产权的企业品牌体系，树立自己的经营理念，及时注册商标，并进行商标保护，对公司的文化理念进行系统的挖掘，从根本上进行管理。文化理念有效地实现了文化的融合，同时向各行各业的利益相关者，展示了公司先进的管理理念，以创建强大的文化品牌；（2）实施文化营销战略，在有关媒体、报纸或网络媒体上，进行公司介绍和宣传，创造社会传播效果，增强公司的知名度与社会影响力，为改善公司的经营业绩做出贡献；（3）渐渐为员工提供办公、生活和其他企业文化环境；（4）《文化手册》的编写，主要包括：发展历史、文化观念、职业行为规范、社会行为规范等。（5）成为上海市企业文化建设的先进单位；（6）在对最佳工人的评估的基础上，对最佳师傅进行评估，并对增长最快的新人进行评估。2.2020年:（1）将文化观念的讲授，与文化观念的叙述相结合，使员工能够根据文化观念的要求，主动接受公司的文化观念，员工的心态也改进；（2）策划具有文化内涵的主题活动，促进品牌推广，增加营业收入；（3）实行“社会员工职业发展计划”；（4）规范并逐步实施VIS的应用部分，以改善工人的生活环境；（5）成为上海市企业文化建设中，具有影响力的先进单位；（6）对最好的员工、最好的老师和成长最快的新员工进行评估。3.2021年:（1）持续进行概念故事方面的培训；（2）以文化理念，更具规范性和创新性的设计，以及行为文化与制度文化的改进，来管理企业管理体系；（3）策划具有文化内涵的主题活动，促进品牌推广，增加营业收入；（4）在上海的相关行业中，企业文化建设的有效性必须产生影响；（5）对最佳员工、最佳师傅、成长最快的新员工进行评估。4.4建设合理的人力体系随着公司吸引人才，它必须能够保留与发展人才。一方面，需要一个制度来确保科学、适当的激励机制与培训制度，能够提高人才的创造力，和对可持续发展的信心；另一方面，软性条件是企业的氛围，欣赏的重要人才。这种环境中的气氛，充分体现人才的优势。公司的制度化需要一定的时间来探索，为了建立一个真正适合公司的制度，有必要不断地改进。所以，公司的制度化不是一朝一夕就可以实现的，而是必须由每个中小公司进行努力探究才能形成的。我们关于公司管理制度化的思考实际上已经开始，思想本身正在唤醒，这意味着公司的管理在不断发展。从长远来看，中小公司管理制度化，必将走健康有序的道路。一个有效的制度比一个人才更重要，人才就像一颗珍珠，制度就像一条线。人才竞争不是要买回最大最好的珍珠，而是要改善人力资源管理机制，将珠子放在一起，然后将它们放到一条漂亮的项链中。否则，珠子将更加分散。所以，创建科学合理的人力资源制度非常重要。1.战略发展目标范围内的人员需求：（1）人才数量需求：消除各部门人员短缺的缺口，同时消除人才短缺现象，确保人力资源均衡供应；（2）人才素质要求：人才的引入将加速知识的发展，并且公司的人员配备水平，将迅速融入竞争激烈的市场；（3）管理机制的更新：着眼于更新激励与约束机制，员工发展机制，以提供确保公司人力资源管理战略转变的机制；2.确定人力资源的战略目标（1）建立健全人力资源体系，吸引、挽留与发展优秀人才；（2）着力提升技术与管理人才，确保人才的可持续发展；（3）注重为客户服务，为优秀人才的培养，创造良好的环境。3.核心策略（1）根据公司战略发展的要求，和内外部环境的客观现实，理清公司人力资源的供求差距，并选择人员发展的目标。（2）确定公司人才团队在数量、质量上的结构性矛盾，考虑到人才的质量，相关性和差异要求，加强了人才的引进。（3）加大公司培训资源的积累，积极实行员工多层次培训计划，优化培训工作流程，加强培训工作的指导，发挥人力资源在公司中的基本作用；（4）建立一套以薪酬和绩效为重点的激励机制，突出该机制的战略定位，充分利用该机制的杠杆作用，让人力资源潜力明显提升。

结论我国许多中小公司没有意识到公司治理，对于公司发展的重要性。或者尽管一些公司认识到公司治理的重要性，但它们通常会过分依赖“能人”的领导力，在治理中实施人为治理，而忽略了标准的制定，缺乏完善的现代企业制度，这是它们衰落的重要原因。本文以上海S电器有限公司为例，结合中国发展环境，对中小公司制度化管理进行讨论。主要讨论了中小公司管理的现状与存在的问题，强调了公司制度化的重要作用，并提出了有效的对策与建议，希望能为中国中小公司的发展做出具体贡献。参考文献[1]戴杰鸿.医疗设备制度化管理对设备管理工作的改善效果[J].医疗装备,2018,31(23):64-65.[2]王晶.制度化与人性化相融合的高职学生管理机制[J].传播力研究,2018,2(34):169.[3]吴薇.浅议事业单位制度化管理和人性化管理的辩证关系[J].人才资源开发,2019(07):12-13.[4]林江景,周军.企业管理模式与企业管理现