现代人力资源管理教程

现代人力资源管理教程1第一页，共九十一页，2022年，8月28日目录

第一讲现代企业人力资源管理的意义第二讲人力资源管理的内涵第三讲工作分析第四讲员工招聘第五讲绩效评估第六讲薪酬设计第七讲培训开发（职业生涯）2第二页，共九十一页，2022年，8月28日第一讲现代企业人力资源管理的意义

一、企业核心竞争力载体是高素质人才二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别3第三页，共九十一页，2022年，8月28日经济全球化与科技创新：人才竞争

1、经济全球化—中国加入WTO—人才战略

2、科技创新—知识经济时代—人才开发

3、企业寿命—青蛙效应—人才是创新力载体4第四页，共九十一页，2022年，8月28日现代人力资源管理的核心

——开发员工潜能的人事管理

1、员工文化结构变化制约企业财富增长

2、再见，传统的人事管理

3、舒尔茨人力资本理论的提出

4、人本管理发展阶段

5、企业管理发展阶段

6、国企改革与最后的斗争5第五页，共九十一页，2022年，8月28日第二讲人力资源管理的内涵

一、基本概念二、人力资源的作用与特征三、人才开发的两元目标四、人力资源管理的内容框架6第六页，共九十一页，2022年，8月28日人力资源管理的基本概念1、人力资源2、人力资本3、开发4、管理5、人力资源战略规划6、工作分析7、招聘8、绩效评估9、薪酬设计10、职业生涯7第七页，共九十一页，2022年，8月28日人力资源的特征

1、人力资源是自然属性与社会属性相统一资源

2、人力资源是自觉能动性资源

3、人力资源是时效性资源

4、人力资源是数量与质量相统一的资源8第八页，共九十一页，2022年，8月28日人才开发的两元目标

1、智力

2、活力

3、智商与情商坐标系

IQDA

CBEQ9第九页，共九十一页，2022年，8月28日人力资源管理的内容框架

1、工作分析

3、招聘

5、薪酬设计2、战略规划4、绩效评估6、培训开发

10第十页，共九十一页，2022年，8月28日例表：人力资源管理基本职能获取职务分析控制调整保持激励整合开发11第十一页，共九十一页，2022年，8月28日第三讲工作分析一、工作分析的概念二、工作分析的作用三、工作分析的原则四、工作分析的方法五、职务描述与职务说明书的编制12第十二页，共九十一页，2022年，8月28日工作分析的作用1、员工聘用3、培训开发5、职务调整2、绩效评估4、薪酬预算6、编制调整13第十三页，共九十一页，2022年，8月28日工作分析的原则

1、系统原则

2、整分合原则

3、最低职位数原则

4、能级原则14第十四页，共九十一页，2022年，8月28日工作分析的方法

1、确定关键性岗位

2、观察法

3、问卷法

4、访谈法15第十五页，共九十一页，2022年，8月28日职务描述的编写

1、职务概况

2、素质要求

3、人文环境

4、物理环境16第十六页，共九十一页，2022年，8月28日职务说明书的编制

1、职务概况

2、工作职责

3、规范要求

4、任职资格17第十七页，共九十一页，2022年，8月28日第四讲员工招聘一、招聘与人力资源规划二、招聘原则三、招聘程序四、招聘方法五、招聘渠道18第十八页，共九十一页，2022年，8月28日招聘与人力资源规划

1、人力资源规划对招聘的意义

2、规划控制：（1）现状盘查（2）预测需求（3）制定规划19第十九页，共九十一页，2022年，8月28日招聘的原则

1、公开公平原则

2、竞争择优原则

3、全面量才原则

4、聘用管理原则20第二十页，共九十一页，2022年，8月28日招聘的程序

1、策划准备：确定对象及区域，制定录取标准，发布招聘简章，受理报名。

2、考录选择：全面考核，综合评价择优，签定劳动合同书。

3、效度检验：一段时间后与招录评分对比，掌握预测效度准确性。21第二十一页，共九十一页，2022年，8月28日招聘的考核方法

1、笔试

2、面试

3、心理测试

4、情景模拟22第二十二页，共九十一页，2022年，8月28日招聘的渠道

1、熟人推荐

2、广告招聘

3、校园招聘

4、职业中介招聘

5、猎头公司招聘

6、网上招聘23第二十三页，共九十一页，2022年，8月28日整合——价值认同

1、认同公司的文化理念、价值观

2、马斯洛的第6需要——社会需要

3、本我、自我、超我三者的消长

4、态度与知识、技能的关系24第二十四页，共九十一页，2022年，8月28日第五讲绩效评估一、绩效评估的意义二、绩效评估的阻力分析三、评估的原则、主体四、评估方法25第二十五页，共九十一页，2022年，8月28日绩效评估的意义

1、提高组织与个人的工作绩效（态度、知识、技能—行为标准化—工作效果）

2、人事决策的依据（职务调整；薪酬调整）

3、评估员工与帮助员工发展26第二十六页，共九十一页，2022年，8月28日绩效评估的阻力分析

1、评估者主观因素事实判断失误与偏见；价值判断的欠缺

2、被评者期望值过高

3、评估标准问题标准制订问题；标准操作问题27第二十七页，共九十一页，2022年，8月28日绩效评估的原则

1、最能体现组织目标和评估目的（目标性）

2、对员工起到正面引导的激励作用（激励性）

3、能较客观地评价员工工作（客观性）

4、评估方法相对比较节约成本（节俭性）

5、评估方法实用性强而易于执行（操作性）28第二十八页，共九十一页，2022年，8月28日评估主体：360度评估

1、基本维度：上司、同事、下属、自我、专家

2、关键点：权重分配29第二十九页，共九十一页，2022年，8月28日评估方法（A1）1、直接排序法2、间接排序法（如下图）12345678910ACE11121314151617181920FDB30第三十页，共九十一页，2022年，8月28日评估方法（A2）3、两两比较法甲乙丙丁甲+++乙++丙+丁31第三十一页，共九十一页，2022年，8月28日评估方法（A3）4、强制分配法

1020402010

32第三十二页，共九十一页，2022年，8月28日评估方法（B1）1、量表法（评估项目、每项评分标准、加权综合）2、强制选择法（每一绩效状况设置5句陈述句，看去全具褒义，实则虚实参半，仅有半数才与考评维度有关，依据选择评分）3、关键事件法（设定职务关键事件，收集员工重要表现、填表、评分）33第三十三页，共九十一页，2022年，8月28日例表：关键事件法关键事件（权重）标准行为行为实例评分分数54321合计分数34第三十四页，共九十一页，2022年，8月28日评估方法（B2）4、行为观察法（观察员工某项特定行为的频度、设定与相关的分值）5、行为锚定法（某项行为表现从最劣至最优写出说明词，量表刻度，参照评分。图见下页）6、图尺度法（项目及权重；子项目标准；行为填写；评小分；加权；综合。图见下页）35第三十五页，共九十一页，2022年，8月28日例表：行为锚定法97531246836第三十六页，共九十一页，2022年，8月28日例表：图尺度法序号项目（权重）子项目实际行为评分项目分数54321123合计分数37第三十七页，共九十一页，2022年，8月28日评估方法（C）1、绩效目标评估法（项目；子项目、员工达到程度、评小分；加权平均）2、指数评估法（设标准指数，如生产率、出勤率、跳槽率；定性评估为辅，如产品质量状况、顾客满意度、及材料使用情况、能耗水平；定量评估为主，如每小时产出数量、新增用户订单数、销售总额）38第三十八页，共九十一页，2022年，8月28日第六讲薪酬设计一、薪酬概述二、工资设计三、奖金设计四、福利设计39第三十九页，共九十一页，2022年，8月28日薪酬概述（1）1、结构：（1）直接报酬：基础的、绩效的、激励的、延期的；（2）间接报酬：保护的、非工作的、服务与津贴的。2、工资、奖金、福利：（1）本质；（2）种类；（3）依据。3、作用：（1）吸引、留住、激励人才；（2）满足员工与组织双向需要。4、原则：（1）公平性；（2）适度性；（3）安全性；（4）认可性；（5）经济性；（6）平衡性；（7）刺激性。40第四十页，共九十一页，2022年，8月28日薪酬概述（2）5、政策：（1）决策层价值观决定政策，对员工本性、员工总体价值、双高人才的评估；（2）选择：成绩与表现、能力与工龄、工资与福利、需要与成本、物质与精神等孰者优先，及选择公平与隐蔽的方式。6、影响薪酬系统的因素：（1）公平理论；（2）外部因素：法规政策、当地经济水平、劳动力市场、行业行情；（3）内部因素：企业发展阶段、决策者价值观、企业业务性质、员工素质、工种41第四十一页，共九十一页，2022年，8月28日工资制度设计程序1、制定本企业的付酬原则与策略（拟写企业文化及策略等文件）2、职务设计与职务分析（组织结构设计，编写职务说明书）3、职务评价（确定付酬因素，选择评价方法）4、工资结构设计（确定并绘制工资结构线）5、工资状况调查及数据收集（地区及行业调查）6、工资分析与定薪（工资范围及数值的确定）7、工资制度的执行控制与调整（竞争力与成本控制、生产指数调整）42第四十二页，共九十一页，2022年，8月28日工资设计方法

1、工作排序法

2、工作分类法

3、因素分析法

4、点数法

5、海氏系统法43第四十三页，共九十一页，2022年，8月28日工作排序法工资设计

1、又称“排级法”、“岗位等级法”，古老而简单之法。

2、逐一配对比较企业所有职务，按职务对企业的相对价值（重要性），排序以确定职务的高低，套级差与值。

3、运用两两比较法，或间接排序法。44第四十四页，共九十一页，2022年，8月28日工作分类法工资设计

1、又称“套级法”、“岗位分类法”。

2、事先设定一个等级标准（标尺），将待定级的职务与之对照套级，以确定该职务的级别。

3、等级标准设定：所有职务划类分级，每类每级择定一关键职务，附相应的职务说明书和职务规格45第四十五页，共九十一页，2022年，8月28日例表：办事员工作类别第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度工作复杂性，没有监督责任，需与公众交往第四级中度工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往46第四十六页，共九十一页，2022年，8月28日因素比较法工资设计1、择定报酬因素。典型因素5种：所需技能（高低）、所费智力（强弱）、所耗体力（大小）所担责任（轻重）、所处条件（优劣）。2、确定关键职务。须附职务说明书与职务规格。3、按报酬因素，将各关键职务的相对价值排出高低顺序。4、给关键职务的各报酬因素来分配薪值。5、整合“按因素价值”与“按薪额”的两种顺序。若不一致，重排按因素价值的顺序或将各职务的因素月薪重新分配；仍不一致，则该职务便不再作为关键职务。6、依照因素比较法，对非关键职务进行评价。47第四十七页，共九十一页，2022年，8月28日例表：因素比较法量表小时工资率（单位：元）技能努力责任工作条件0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作148第四十八页，共九十一页，2022年，8月28日点数法工资设计1、又称“评分法”、“点排列法”。国外公司应用最普遍（50%以上）。2、分解报酬因素，按事先设计的结构化量表，对每种工作估值。3、程序（1）工作分析，准备工作说明书；（2）选择补偿因素，常见为4—5种，美国多为10种总幅3—25种；（3）建立补偿因素结构化量表，反映级差程度。49第四十九页，共九十一页，2022年，8月28日例表：一个典型的点数法计划补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能：1、教育

2、经验

3、知识努力：4、体力要求

5、心理要求责任：6、设备/程序

7、材料/产品

8、他人安全

9、他人工作工作条件：

10、工作条件

11、危险14284256702244668811014284256701020304050510152025510152025510152025510152025510152025102030405051015202550第五十页，共九十一页，2022年，8月28日海氏法工资设计1、又称“黑点法”，是点数法与因素比较法相结合的方法。艾德华-海于1984年开发，运用于对管理类技术类工作岗位的评价。2、补偿因素结构：（1）诀窍：A、科学知识、专门技术、实践经验；B、管理技巧；C、人际关系技巧。（2）解决问题的能力（含两个子因素）：A、思维环境B、思维难度。（3）职务所承担的责任（含三个子因素）：A、行动的自由度；B、职务对后果形成所起的作用；C、职务责任。3、海氏职务分析指导图（略）51第五十一页，共九十一页，2022年，8月28日奖金制度1、奖金制度概述2、制定合理工作定额3、类型：A、计件制、佣金、利润分享计划

B、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖和红股4、支付方式52第五十二页，共九十一页，2022年，8月28日奖励制度概述（1）

1、奖励又称刺激性奖酬，是付予员工薪酬中除工资和福利之外的另一形式，它更具直接的物质刺激性质。2、奖励的性质是将员工个人所得与他们的绩效挂钩，它的基础是阶段性绩效评估，具有短期性，有激励力。工资以职务说明为基础，是较稳定的收入，反映员工对企业长期总体的价值和重要性。3、伴随现代工业管理出现旧有了奖励制度。4、奖励对象：个人奖励制，集体奖励制。53第五十三页，共九十一页，2022年，8月28日奖励制度概述（2）5、奖励支付：及时的，延期的。6、奖励形式：现金；实物；股票；某种特殊待遇；荣誉称号；奖状；提升；更佳的工作项目和条件；决策参与权等。7、实施奖励制度的条件：领导重视；人事部门选择适合本企业实情的方法与制度；提高民主参与度和公平性；设立可顺利执行奖惩制度的条件。54第五十四页，共九十一页，2022年，8月28日制作合理工作定额的方法1、泰勒的“时间动作研究法”即用钟表去实测典型工人实际操作的耗时，并综合考虑工人技巧水平和干劲大小，另外要顾及工人在工作中生理需要的停工及因工作准备、物料等待、设备维护等不可少的工作性停工时间，制定出合理定额。2、小时计件率：每小时应获金额/每小时应完成工件数=X元/小时3、工作抽样法4、标准要素法55第五十五页，共九十一页，2022年，8月28日奖励制度类型：计件制1、理论上，它以绩效为基础而不是职务说明，故本质上不是工资，当属奖金性质。虽然，在直接计件制下，员工不再领取固定工资，它被称为与计时工资相对应的计件工资。2、直接计件制公式：工作报酬=生产产品数量X计件率3、适合某些行业部分工种一线工人计酬，便于计算，易懂。4、直接计件制的衍生形式：泰勒“差额计件制”、“甘特制”、“爱默生制”。5、难点：制定合理的工作定额。56第五十六页，共九十一页，2022年，8月28日奖金制度类型：佣金制1、主要用于销售人员2、单纯佣金制（佣金构成销售人员基本收入，受市场环境影响大，欠稳定）佣金=销售量（或销售率）X佣金率3、混合佣金制销售人员收入=佣金+固定工资4、超额佣金制销售人员收入=佣金-既定定额（此定额是销售人员事先同意要保证完成的销售额）5、佣金率，通常是以销售量或销售率为基础，也可用前一段时间销售量的相对增长率，或既定的一段时间内所建立联系的新客户数目为基础，57第五十七页，共九十一页，2022年，8月28日奖金制度类型：全员奖励制

（利润分享计划）1、集体奖励制的一种。使全体员工共同分享大家对公司效益增长所作的贡献。国外称作“利润分享计划”。2、我国的“与企业效益挂钩的浮动工资制”即全员奖励制。“浮动工资制”即“基本工资+浮动奖金”。但与此处利润分享计划非同一物。3、优点：培养集体主义精神，团队精神，使每一员工感到是组织中共同奋斗的一名合伙人，企业兴衰与自己休戚相关。4、奖金分配额占企业总净利润的比重5%至50%，或更高，一般多为20%至25%之间。5、按各人现有工资的某个百分数来分配，可体现每个员工对企业的相对价值和重要性，此法规避了平均主义。58第五十八页，共九十一页，2022年，8月28日奖金支付方式1、现金支付，定期发放。有利于员工用款急需，了解企业经营状况，以及自己与别人贡献的相对大小。2、延迟支付。把奖金存入信用基金，积累到一定时候，再一次或部分取出本息。3、混合支付。部分奖金是现金发放（通常占1/3），另部分延迟支付。4、股票奖励制。以股票形式作为奖励方式，在股份制企业流行，在国外已普遍。两种形式：一是股票折扣优惠制；一是股票优惠选购权奖励制。59第五十九页，共九十一页，2022年，8月28日股票奖励制（1）1、股票折扣优惠制：以奖励形式发给员工的股票，它是给予本企业员工的一种优待或特权；它按市价给予优惠折扣，且支付方式可从工资中扣除，也可分期付清；它并非任意购买；许多企业提供保值，当股票下跌时，按保值价格回收，以保护员工利益；通常限制三个月内不得在市场转换，只能售还企业。2、股票优惠选购权奖励制：这是向员工提供在指定期限和一定数量限额内，以优惠价购买股票的权利，但是否购买均由员工自主。60第六十页，共九十一页，2022年，8月28日股票奖励制（2）3、股票奖励制的优点：（1）对企业而言，提高员工对本企业的认同与归属感，它是一种集资方式，并能够增加本应作为奖金支出的流动资金。（2）对国家而言，增加了社会投资，受到国家税收政策的鼓励。4、适合对象—企业高层人员（1）普通员工取得股票量小，对企业大计无影响力；况且对自己公司财力不明，又不懂股市操作，无力承担风险。若强制拥有，则属不尊重和侵犯自由权。（2）高层人员的个人绩效难以量化测评，其他奖励方式不适合他们，况且这种收益在缴纳所得税上有好处，他们又收入颇丰，在许多国家，这正成为高级经理奖励的重要形式。61第六十一页，共九十一页，2022年，8月28日福利制度1、福利制度的涵义2、影响福利的基本因素3、福利的基本类型62第六十二页，共九十一页，2022年，8月28日福利制度的意义1、吸引优秀员工，降低离职率；2、激励员工，增加凝聚力，增强归属感和满意感；3、福利投资，可引起员工更多回报。63第六十三页，共九十一页，2022年，8月28日影响福利的基本因素1、经营理念3、工资控制5、行业间竞争2、政策法规4、“四险”总额及增幅6、工会的压力64第六十四页，共九十一页，2022年，8月28日福利的基本类型

——4类21种（1）公共福利（2）个人福利医疗保险失业保险养老保险伤残保险养老金交通费储蓄工作午餐辞退金海外津贴住房津贴人寿保险（3）有偿假期（4）生活福利脱产培训节日假病假工间休息事假旅游公休法律顾问托老所心理咨询内部优惠商品贷款担保搬迁津贴托儿所子女教育费65第六十五页，共九十一页，2022年，8月28日第七讲培训与开发一、培训目的和方法二、培训系统模型三、新员工的导向活动四、员工职业生涯66第六十六页，共九十一页，2022年，8月28日培训目的1、态度：认知，情感，行为。积极的与消极的。2、知识：基础性知识（数理化、语文、外语）；专业知识（有关企业生产经营各类职能的理论与技术）；背景性的文化知识（涵盖科技、人文、社会科学的内容）3、技能：管理人员近80%时间与人打交道，须培训其人际能力（沟通能力、协调能力、冲突处理能力等）；（管理者的能力的核心是解决问题的能力（7个环节：发现问题，分清主次，诊断原因，拟定对策，比较对策，作出决策，贯彻执行）。67第六十七页，共九十一页，2022年，8月28日学习立方体模型

欧洲学者费奥和博迈森提出“学习立方体模型”。由三个轴构成三维模型：横轴（实践性）沿此轴越近原点（A），则学习的内容越抽象化、概念化、理论化；反之，离原点越远，学习的内容越具体化、可操作化、应用导向化。纵轴（交往性）沿此轴越近原点（A），则学习越是个人独自进行，与同学隔离；反之，离原点越远，学习中学生交往讨论越多，多采用小组或全班的形式。立轴（自主性）沿此轴越近原点（A），学习越是在教师监控与指导下进行；反之，离原点越远则无教师乃至书本指导，由学生独立摸索。68第六十八页，共九十一页，2022年，8月28日例表：立方体模型自主性

交往性实践性

69第六十九页，共九十一页，2022年，8月28日培训方法案例教学法特点：内容真实而不太虚构，包含一定的管理问题；须有明确的教学目的；八十年前哈佛开先河。类型（1）描述评价型：案例已描述某管理问题全过程，只让学员对之作“事后诸亮”式评价，或“亡羊补牢”式建议。（2）分析决策型：仅只介绍某一待解决问题，由学员去分析并提出对策。亲验性练习法特点：学生成为教学的主角；认知与感情两相结合；能力培养为基本功能；美国学者胡佛之研究。类型（1）结构式练习：事先有明确系统的程序，活动属“按板而歌”。如公文处理、管理游戏、模拟决策、小组竞赛、无领袖小组讨论等。（2）角色扮演：先设置某一管理情景，指派一定的角色，但具有既定详细脚本。（3）心理测试：运用一定测量工具让学生自答自填，以测出自己的行为、心理。70第七十页，共九十一页，2022年，8月28日培训系统模型1、培训需要的确定（组织分析、工作分析、个人分析）2、培训目标的设置（技能培养、知识传授、态度转变）3、培训计划的拟定（形式、学制、课程、大纲、教材、师资、教法、考核、设施）4、培训活动的实施5、培训结果的评估71第七十一页，共九十一页，2022年，8月28日新员工导向活动：意义1、浅表意义使之对所工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织期望等有所了解，达到尽快而顺利安心下来，进入职位角色。2、深层意义使之融合到企业的基本价值观与信念之中，从而对自己所工作的组织在思想、感情、心理上产生认同、依附、参与和投入，体现出对之的忠诚、承诺与责任感的组织归属感。组织归属感，是对自己工作组织的一种态度和心理取向。态度，认知、感情和行为倾向。每一后者与前者均为因果关系。72第七十二页，共九十一页，2022年，8月28日新员工导向活动：

员工期望与导向内容1、员工期望（1）获得应有的尊重（2）获得对环境和职务的了解（3）获得发展与成功的机会2、导向内容（1）使新员工感受到尊重（2）对组织与工作的介绍（3）发展前途与成功机会的介绍73第七十三页，共九十一页，2022年，8月28日美国通用电气公司：

新员工导向活动检查清单新员工刚来报道欢迎加入本公司及担任此职务指引更衣箱及厕所地点指导员工食堂及饮水点介绍进出厂区及门卫检验制度引领参观工作地点状况介绍作息与考勤制度本班组（科室）工作简介介绍本班组（科室）同事介绍安全规程与安全设备的使用引导新员工开始工作，介绍工作过程提醒他有问题或需要时找你第一天之后介绍奖酬情况介绍自备车存放、公司交通车情况介绍公司医疗卫生设施进一步仔细研究安全规程介绍本班组（科室）中各职务间的关系下班前检查其绩效、讲评并答疑头两周介绍公司福利待遇介绍投诉及合理化建议渠道检查工作习惯是否有违安全要求继续检查、讲评和指导其工作74第七十四页，共九十一页，2022年，8月28日职业生涯管理一、员工职业生涯概述

1、概念界定

2、发展阶段

3、运动方向二、影响职业生涯道路的个性特点

1、霍兰德

2、荣格

3、黑里格尔等

4、麦柯比、斯泰勒三、员工职业生涯管理

1、系留点；2、规划与实施75第七十五页，共九十一页，2022年，8月28日职业生涯的界定1、客观定义：职业生涯（也称职业发展）指一个人遵循一定路径去实现所选定的职业目标。它包括一个人从首次参加工作到依次从事的所有工作活动与经历（按年顺序串接组成）的全过程。2、主观定义：它指一个人从幼年到老年，其态度、价值观、需要与激励的变化过程。3、主观因素决定职业生涯。因为，人对其命运有一定控制力，他们可利用所遇到的机会去从自己的职业生涯中最大限度地获得成功与满足。4、制约职业生涯的客观因素：a、高科技的发展为人们提供了新的机遇挑战；b、市场全球化导致企业竞争加剧使可提升填补的职务减少；c、人们文化水准与学历的提高则强化了人才竞争。76第七十六页，共九十一页，2022年，8月28日职业生涯：员工与组织的关系1、员工职业生涯是个人与组织相互选择的过程。即是个人需要与组织需要相匹配的适应过程，而并非是完全随机的，是双方共同作出努力以使个人的职业与组织的需要相符的过程。2、清除落后的个人与组织关系传统式观念（封建遗毒、计划经济、极左思潮等）。市场经济的发展，促进企业自主权提高，要求照顾员工的个人愿望与爱好，以利其发挥特长；现代企业在竞争中，即更依赖员工的创造力，又更尊重随文化水平提高而要求自身权利的员工。3、职业生涯的规划责任，90年代以来，已由组织转到个人身上，强调对职业生涯的自我管理。其主要原则是：a、一开始就应定有一个长远目标；b、随时审视自己当前境遇，评估自我能力；c、应争取主动，不要等着被炒鱿鱼。77第七十七页，共九十一页，2022年，8月28日苏波、波恩：职业生涯的六阶段1、探索期：自我概念在童年及青少年的发展。2、现实测试期：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。3、试验与实验期：勾划出一种（或几种）职业道路，来实现自己的自我概念。4、立业期：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念。5、守业期：保持并继续实现自己的自我概念。6、衰退期：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。78第七十八页，共九十一页，2022年，8月28日苏波、波恩“职业生涯六阶段”说明说明：自我概念处于变化动态过程。曲线图：探索与测试期呈平坦（或缓升）发展线；实验与立业期呈较陡峭上升斜线；守业期多呈水平状态（即“高原台期”，心理生理上“中年危机期”。纵向或升或降，横向或转或退，两种可能）衰退期，下降斜线，职业生涯已臻终结。79第七十九页，共九十一页，2022年，8月28日例图：职业生涯的六阶段曲线图80第八十页，共九十一页，2022年，8月28日组织中职业生涯道路的运动方向1、横向跨动（跨职能）跨越职能边界的调动。如由工程技术转向市场销售。2、纵向运动（跨等级）沿着组织的等级层系跨越等级边界或职务晋升（一般先由纯专业技术职务转到管理性职务）。

81第八十一页，共九十一页，2022年，8月28日薛恩：职业生涯沿“核心度”方向运动1、除跨职能、跨等级两类，还有非正式而影响巨大的职业生涯运动方向：沿“核心度”方向运动。2、员工随虽未获正式受职晋升但未处较下层级，通过非正式联系，接近企业决策的核心从而增大影响力。这种跨越核心圈内外边界的运动，对员工职业生涯影响不可小视。3、三维组织系统（职能的水平调整，层次的上升、高速核心度的向中轴调整）4、员工行为可能是“周向、层向、横向”的三个方向混合式活动。82第八十二页，共九十一页，2022年，8月28日例图：职业生涯的“核心度”运动层次

核心度

职能83第八十三页，共九十一页，2022年，8月28日霍兰德：与职业环境匹配的个人倾向1、现实型：依据找出目的，设置具体目标和任务来对