品质管理的出路在哪里

品质管理？

什么是品质管理？？

品质管理的目的是什么？？？

无论你是在哪个行业，哪个制造型的工厂；无论你是做一年的品质管理，还是十年的品质管理，蓦然回首时，总觉得心里塞了点什么不吐不快，于是我想到了“为什么我们总是质量问题不断”，这是一个很难的题目。

每一天，我们很多人，都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过，基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件，试图弥补漏洞；可随着文件、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发觉，质量问题始终不断发生或复发，这原委是为什么呢？

我大致看了在我到公司的2007-2012六年来，售后质量问题有统计的≥150次，内部质量问题有统计的≥200次，平均每个礼拜至少发生1次质量问题或事务，而我们公司的业绩却在这样的状况下不断提升，这是奇迹，是全部人共同创建的奇迹。一、质量管理者的奢望

当发生质量问题的时候，我们总是试图让自己信任“是质量出问题了”，我们迫切须要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一只特地负责质量的团队，于是这只队伍就必需出面解决全部的质量问题，于是问题会更加困难更加扑朔迷离，解决了是应当的，解决不彻底就是不对的。

天长日久质量管理者觉得：

质量人就像卫生巾，管控不善，每个月总有那么几天异样要处理；

质量人就像卫生巾，没事的时候没人记得你，一有问题，第一个想到你；

质量人就像卫生巾，解决了燃眉之急，可成果很难让人看到；

质量人就像卫生巾，有问题了拿来就用，用完了有多远丢多远。

……

质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。

于是，质量管理者们奢望：

“我有一个幻想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞许”

二、什么是质量问题？

“质量成为一个问题，事实上是因为我们把质量和数量作了一个分别，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。……我们往往把很多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题，大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。”

----摘选自杨钢《质与量的斗争》

说一个故事：

多年以前，我们的先驱者克劳斯比先生在做ITT（原国际电报电话公司，现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司）全球副总裁（负责质量）时，在一次高层会议上说：

“……根本没有所谓的‘质量问题’。我们质量人员从来不去设计一件产品，从来不去选购 一个产品，从来不去销售一件产品，从来不去制造一件产品……”

“我们是干什么的呢？我们只是帮助你们解决问题的。当然，千万不要希望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决，更不要奢望我们每个人会点金术，所到之处手到病除，解决全部的问题。”

“我可以清晰地告知各位，根本没就有所谓的‘质量问题’！我们应当学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’，把什么一塌糊涂的东西都往‘质量问题’的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。”

“我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、选购 问题、物流问题和服务问题……。”

“我们集团真正的质量杀手，不是我们，而是在座的各位，负责销售的、负责设计的、负责选购 的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的……。”

看完了，质量人坦然了，原来根本没有质量问题，原来全部问题都是别人造成的，原来有问题了可以找负责部门去，多简洁哪。

三、工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？

老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，宠爱在第一时间质疑检查进展，宠爱怀疑别人的精确性，宠爱说这个不是我该做的，宠爱说我没发觉，宠爱说制度里没有要求……

于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，其次指责质量人，第三接着推卸责任。

于是，作为一个团体，我们发觉了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，明显收效甚微。

于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？

于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”。

我们找了找，果真，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，最终培训”，豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。

当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”；

当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”；

当接着遇到同样的问题，我们说接着加强培训；客户说“嗯，有道理”

当再次接着遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没爱好”。

因为客户不满，我们最终丢掉了客户的订单的时候，才发觉，企业是要赚钱的，要以客户满足为主，然后我们学会了“客户导向”----质量管理八大原则第一条。

四、为什么我们没有“质量意识”？

机加工车削行业中有个说法，是我们很多主管的法宝，那就是“孔径要往小了做，外径要往大了做，因为当尺寸超差了可以返修”；于是我们恒久别希望生产过程能在CP达到2.0以上时，把CPK过程能做到≥1.0，孔径始终往小了做外径适中往大了做，然后我们的返修成本适中居高不下，因为员工说了：都是按主管说了做的，可以削减废品。

多朴实的员工啊，多高效的执行力啊，多坏的后果啊。

当我们的产品出现严峻问题时，1个领导说报废，10个领导说应当会报废，20个领导说要考虑考虑，50个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行，200个会怎么样呢；在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了领导之后怎么去考虑问题呢。

一个挚友有个属下，原来在某外资企业做机加工时，常常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。前后反差很大，很困惑，最终发觉，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：

原来在外企的时候很多文件描述很具体，而这里很多地方模棱两可”

“原来在外企的时候全部错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知”

“原来在外企的时候出个问题就是大事没有协商余地，而这里却要保交期大事化小”

上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”----质量管理八大原则其次条。

我们扪心自问：

在我们培训员工的质量意识的时候，我们领导者自己是什么水平；

当我们起先推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的；

当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的。

然后，我们再一次思索，会不会是沟通上出问题了呢？

五、沟通，这是一个问题。

某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发觉交代的一个事情，别人常常做不到位常常表现为：说一半和不好意思说，原来须要表达的意思，到了最终就变成了迥然不同的结果。（图传不上来）

“心里想的是100分，嘴巴只讲了80分，别人听到的是60分，听懂的就只有40，只做了20分”

我最常见的是开会，同一个会议纪要，大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入；

引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做”结果出问题了，怎么办？

于是引申出，沟通除了要求外，还须要提示方法和过程监督。

我们又学会了沟通这种“过程方法”—质量管理八大原则第四条。

好吧，学了“过程方法”，我们有效沟通，制定目标，照章办事，该没什么大问题了吧？结果我们发觉了新的故事：

我们问谁情愿买有瑕疵的手机？答复是没有人。

我们问谁情愿背着可能有瑕疵的着陆伞跳伞？答复是没人有。

我们问谁情愿砸掉自己亲自生产的一台有瑕疵的宝马？答复是没有人。

我们接着问谁对着自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不见？答复却变成了各种各样

“没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”……

台企有个说法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我们公司的走廊里也有，大家看了却没几个还记得的，为什么？

因为，我们都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与，让全员主动地寻求改进的机会，让员工主动地寻求增加学问和阅历的机遇，为员工个人的成长和发展创建条件……

好了，我们又知道了“全员参与”----质量管理八大原则的第三条。

照着做吧，针对每种问题，我们都不遗余力，都建立一套标准的管理机制，对机制的漏洞不断完善，这就是“管理系统化、和持续改进”----质量管理八大原则的第五、六条；

可为什么问题还在不断发生，为什么我们实行的措施没有起到应有的作用？缘由发生在哪里？

六、缘由发生在哪里？

有一次，我们发生了一个问题（真事），产品在客户端发觉了较多的不合格，我们开会探讨找寻过程的变异点，似乎有很多很多变异，我们逐项实行了措施，半年过去了，客户告知我们不合格更严峻了，出什么问题了呢，为什么实行了措施效果变的更差了？

于是我们推翻了以往的推断，把产品X光、切片，在生产过程中做“三现”（现场、现实、现物）检查，最终发觉，客户描述的现象与我们所理解的不一样，我们针对改进的点错了，重新依据知道的真实状况制定改善方案，立刻解决。

事实说明，我们有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。

故事告知我们“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”---质量管理八大原则的第七条。

我们还有约20%的问题来自于供方供应的材料或配件，我们迫不得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，我们试图让供方替我们担当责任；

然后，我们能够选择的供方越来越少，由此引发的产品质量水平却提升不大，因为大家都在用同样几个品牌供方的东西，成本下不来合格性上不去，埋怨埋怨的就习惯了也就不埋怨了；

然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”；此时谁会被谁淘汰，谁又是谁的供方呢？公司没了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

七、原委谁是谁的供方？

在网络上随意搜寻一下，我们能发觉几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价方法，参照一下可以很便利的简历我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。

但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多，假如依据常规的思路我们发觉，似乎没有合格的供方，能够供应完全好的零部件；但我们要生产，要供货，急着用，怎么办？让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。

有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。然后我们要考虑放低产品标准？不太可能，那样我们会更快被淘汰。

怎么办？换个思路，从我们自身找问题，我们原委要什么样的供方，针对某个特定产品我们又须要什么样的供方？

没有通过ISO认证行不行？----有些可以

没有质量管理者行不行？----有时可以

没有技术部门行不行？----或许可以

没有检验设施行不行？----或许行吧

没有过程管控行不行？----这能凑合

……尝试那么做试试呢？

似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提升，并满足我们自己的需求。

这样说出去的话，很多供方很快乐，互惠互利么；我们也很快乐，质优价廉（综合成本低）么。

供方得到了提升，我们得到了实惠，客户也满足了，最终我们发觉，其实我们才是大家的“供方”。

然后我们看到了一个新的思路“与供方互利”----质量管理八大原则的第八条八、质量者的生存空间

作为质量人在公司，成天面对着频发的质量问题，焦急、生气、无奈过。现状照旧是我们仍逐个部门去了解、调查、协调、推动；忍着别人说：“看到你就烦”的心态，去帮助别人改进，委屈在心里积累着；因为好了是别人的功劳，坏了是质量人做的不够好。

可是我们知道，搞好了公司的质量，我们才有生存空间。

九、如何削减质量问题？

通过上述八种管理规则，以及“三现”、“三不”、“有效沟通”、“培训”我们就能搞好质量提升公司利润么？我心里没底，因为好的质量水平，应表现出利润的有效上升，这不是一个简洁命题。

可是，我们发觉了三个事情会对我们有所启迪：

第一个，某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是“员工”à“领班”à“质控员”à“技术员”à“技术主管”à“质量主管”……，该公司的理念是：技术人员首先要是一个好的质量者，能够从设计时就考虑到怎么做好质量限制。

其次个，克劳士比《削减质量成本》中特殊提到：质量者在行业里的地位是独一无二的。他要虔诚地将自己置身于业务之外。

成功的质量限制者真的会将自己置身于质量限制活动之外，他会把大部分时间都花在那些与其下属管理的、不干脆相关的事情上。他是“缺陷预防”观念的主要发起人和疼惜者；他的责任就是努力维持公司管理方面的标准。在激励全部管理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时，他必需是主动的，乐观的。那么，他的时间该如何支配呢？

他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作；花40%的时间通工程技术、生产、选购 、财务等部门的经理们合作，帮助他们实行所需的为保障“缺陷预防”而实行的限制活动；剩下的30%，则是她与他的下属们一起度过的。因此，他必需精确地预算时间，抓住每个成功的机会；还必需确信他的下属们能很好地支配日程，接受训练和指导，而不必自己亲自去做这些具体的工作。

上面告知我们，要想削