XY房产公司客户关系管理体系现状分析,客户关系管理论文

XY房产公司客户关系管理体系现在状况分析,客户关系管理论文【题目】【第一章】【第二章】【第三章】XY房产公司客户关系管理体系现在状况分析【4.14.2】【4.3】【第五章】【总结/以下为参考文献】第3章XY房产公司客户关系管理体系现在状况分析3.1XY房产公司及其项目简介3.1.1XY房产公司大概情况XY房产公司于1999年8月正式注册成立，当前拥有资产超过30亿人民币，全公司在职职工总数超过3000名，作为一个发展中的控股集团企业，在起步早年就获得了国家一级房地产开发资质，并随后获得国家一级物业管理资质。企业的经营范围主要集中在住宅地产开发、商业地产开发、旅游地产开发、养老地产开发，并把经营触角扩展到物业管理、园林绿化、医疗制药、酒店管理、新材料等领域，逐步构成多元化经营的态势。在湖南省长株潭地区具有较广泛的影响力，公司商标在2005年被评选为湖南省着名商标,这一称号一直保持直今。XY房产公司于2008年确立了区域一流、国内领先的战略方向，以致诚守信作为经营理念，以为城市添档次，与客户共成长为公司责任，以卓越进取为公司精神，并且在日常管理中全力把所有的理念、责任、精神融入到公司制度中，要求融入到员工的行为中。公司成立以来相继运作了多个房地产项目，如湖南株洲XY小区、XY花园、XY茗园,湘潭市XY溪谷、张家界XY一号、常德XY之星、XY公园,益阳XY云顶城、XY阳光,总共开发总量超过300余万平方米，当前土地获取规模将近1800余亩。为了给地产开发项目增加核心竞力优势，公司成立了下属物业公司，该物业公司主要为XY房产公司开发的项目提供物业管理服务，最初进驻的XY小区创始了全新的管理理念和管理形式，被评为全国物业管理示范单位。在这里基础上，下属物业公司也积极拓展办公物业管理，先后承接了多个城市市委、人大、政协、、规划展览馆、国土局、建设局、房产局等多个办公物业，还成为了市物业管理协会理事长单位。3.1.2XY房产公司组织构造XY房产公司采取了传统的直线职能制组织形式，在公司内部以总裁和项目公司及物业公司为直线指挥体系，以保证公司经营目的实现，同时按专业化的不同分工，分别设置了各种职能部门。工程部、成本合同约部、综合管理部、营销策划部、财务部、开发管理部等职能部门处理日常职能事务，在公司体体系中的作用是作为董事长、总裁的参谋和助手角色，它不能对下级部门发布命令。XY公司自成立起即采取了这种组织架构形式，由于它融合了直线制组织架构形式和职能制组织架构形式的长处：一方面，公司的行政一把手能够将职能部门视为秘书、议事机构，让职能部门在各自专业领域内针对各条专业线工作，开展决策前的监管职能；与此同时，组织架构中每一层次的经营管理组织又确保了独立、集中、统一的指令运行体系，加强了工作效率与效果。3.1.3XY房产公司项目开发情况XY房产公司自2008年成立后，主要从事住宅房产物业的开发建设。最早开发XY小区项目，定位中高端人群，在早期商品房市场刚刚启动时，即推出超前于市场现在状况的产品，一度引起强烈关注。但自2004年起，外来开发商陆续进驻，带来更多更新产品类型，产品硬件品质的吸引力逐步变得模糊。于是自2005年起，公司决定成立物业管理子公司，以物业服务作为市场竞争的利器。这一战略为XY房产公司博得了六至七年的持续竞争优势，品牌形象一直处于被追赶中。但此后随着国内房地产行业的走向下行通道，政策对房产企业的支持依靠关系下降，公司的项目开发一直没有找到根本突破口，各个新项目也陆续出现一些宏观、微观上的问题。当前公司在开发的项目主要有两个：XY星城项目是XY公司于2018年在湖南株洲市核心城区开发的大型住宅小区，总建筑面积达100万平米，物业类型包括别墅、电梯洋房、高层住宅、写字楼等多种业态。项目定位为公园区？生态？科技型中高端社区,其优势在于地处新城城央，地段优越，内外部环境优越，配套齐全，社区规模超大，社区文化与生活环境优越；项目劣势当前交通不便，区域成熟度不够。开发思路走中高端道路，拟在社区规划、项目配套、物业服务、社区文化方面走差异化道路，树立XY品牌在株洲市场新的标杆；从项目内部园林、配套、产品等着手，进行升级，提升项目价值支撑。与周边项目走差异化道路，主打特色园林、科技绿色大盘概念。首期开发30万方已完工，销售价格一度处于全市中高端水平，但高层住宅销售速度并不突出，且仍有3万方电梯洋房未销售，15套别墅由于缺乏特殊自然环境资源优势而鲜有问津，且一期交房经过中因客户投诉问题曾产生较大负面影响。XY一号项目是XY公司于2020年在湖南张家界市开发的综合体项目，项目总占地526亩，项目处于张家界市新行政中心及科教新区，守武陵源景区必经要塞，享高铁、高速、城市主干道,项目东面紧临张清公路〔武陵山大道〕，北面张花高速北入口离项目5公里，黔张常高铁站距离项目3公里，离飞机场大约10分钟车程。项目总建筑面积近60万平方米，包括小高层产品约50万平米，酒店及酒店式公寓面积约8万平方米，产品线丰富，涵盖电梯高层、花园洋房、双拼别墅、商业街、五星级酒店等多种建筑形态。项目保存了大量山体开展建设，各个地块之间的高差达50米以上，开发理念倾向于和谐、自然、生态宜居的生活方式；依托优良的自然资源与周边大学城的人文资源，项目定位为张家界高尚人居的新地标性楼盘，拟打造为张家界将来高尚生活区域。项目一期开发12万方，最初入市由于高端的形象定位、规划设计、推广宣传等，引起了市场的广泛关注，售价也处于全市最高价位，其后因与施工单位的合作纠纷给项目带来较大负面影响，客户对项目的自信心与形象下滑较大，后期一直在通过现房实景、业主互动等修复市场形象，但经历了较长的低谷阵痛期。受张家界房地产市场总体环境的影响，加之XY一号项目选址定位超前于城市规划和消费习惯，近年平均年开发量在3万平米左右，年销售额在1亿元左右，开发周转率过低，经济性比拟差。对于一个总面积60万平米的大项目而言，当前的周转速度将使项目的财务成本、管理费用等难以消化，严重制约公司的持续良性发展。鉴于当前的现在状况，结合张家界旅游产业的发展空间、房地产行业的突围转型战略，与旅游业结合打造旅游产业园，是XY一号项目最适宜的选择。3.2XY房产公司客户关系管理现在状况3.2.1客户互动关心现在状况XY房产公司的客户互动关心，长期以来都是以营销部门为主要执行机构，在项目推出新产品销售时，会举办客户联谊活动、新产品发布活动等，在项目销售经过中，推出过针对特定大客户的增殖服务计划,提供高尔夫体验、专业论坛、理财讲座等关心活动，在重大节庆期间，举办圣诞晚会，发送节目祝福短信。每个项目全年客户互动的投入较少，不超过10万元，且都是在营销费用中支出，相比照较紧张。从已有的客户互动实践来看，主要从营销的角度出发开展客户互动关心，且着重在购房客户中开展，已成交入住的业主群体的客户互动关心相对较少。3.2.2客户投诉处理现在状况XY房产公司根据客户投诉内容，将投诉分为工程类和营销类、物业服务类、办证类等四类。根据客户投诉时间，分为交房前的投诉与交房后的投诉。营销部门负责受理关于交房前的房屋质量、营销类投诉，负责交房后的工程类、物业服务类、办证类投诉的初始接待及全程跟踪工作。交房后的投诉先由营销部负责接待，然后在公司内部进行分配处理：工程类投诉由工程部经理负责处理，营销类投诉由营销部经理负责处理，物业服务类投诉由项目管理处主任负责处理，办证类投诉由综合管理部经理负责处理。接收到客户投诉〔或直接来访〕，接待人员〔一般由客户归属的置业参谋〕首先抚慰好客户情绪，将客户布置在平静、不干扰看房客户接待区的位置坐下。完好了解客户投诉事由、处理建议等，详尽作好书面记录〔记录完成后请客户签名确认〕。接待人对事由基本了解后，向营销主管或经理〔重大投诉向营销总监〕汇报，由营销主管或经理作出对客户的初步答复意见，对于可当场解决的问题，由营销主管或经理当场与相关部门获得联络当场解决；对不能当场解决的问题，营销经理首先分析阶段和原因，确定责任主体，再出具处理意见。交房后牵涉工程质量投诉，由接待人员引领客户至综合管理部。综合管理部将客户意见记录留存，并负责组织房产公司工程部、物业公司处理客户反映的问题。详细施行部门为房产公司工程部。客户向营销部投诉物业服务或办证工作，由接待人员引领客户至综合管理部。交综合管理部负责人了解投诉内容并会同相关部门处理。3.2.3CRM系统应用现在状况XY房产公司于2008年引进了明源销售管理系统，并利用其CRM模块进行客户管理。从最近几年的实际应用来看，这一套系统主要是在营销部门使用，作为销售控制、客户台账录入、客户交款入伙管理等管理工作，是公司内各个案场的销售报表管理系统，技术上的作用更为突出，没有更深切进入的应用到客户的管理之中，这方面并未进入决策者的视野。而且本身这一CRM项目也没有构成最初引进时所设想的前期策划分析、中期销售执行、后期服务相衔接的流程闭环，各个部门的各个岗位只是在自个的端口，孤立的输入自个的信息，如市场调查、销售收入、按揭办证、客户资料等版块都没能构成搭接分享，闭环回路因而出现破裂与断层。固然客户信息录入是准确的，但是客户服务、客户分析却难以进行整体、有规律的开展。2008年CRM项目刚上马时，公司老总经常过问执行情况，并要求以系统的分析功能推进客户管理工作，2018年后逐步由各部门总监负责，再后来详细落实到营销策划人员，更多时候还是销售录入人员与IT维护人员在讨论系统的正常录入功能，难以调动一般的市场、销售、客服人员的使用积极性。张家界XY一号项目由于远离公司总部，各项管理受控力度减弱，CRM系统的应用一度失效。3.3XY房产公司客户关系管理存在的问题3.3.1客户关系管理功利化XY房产公司的客户关系管理最初是作为营销部门开展销售工作的辅助，以关系营销的基本思路，以求坚实与扩大销售工作。如多数客户关心、互动活动只在销售开展经过中，并重点服务于当下阶段的销售任务的达成；营销部门以外的其它部门缺乏客户服务理念，更缺乏客户关系管理的主动性；销售达成后的老业主层面的关系维护工作比拟少。从上述情况能够看出，XY房产公司的客户关系管理主要是基于一种当下的利益交换出发的，显得比拟功利化。3.3.2客户服务体系零散多头管理从XY房产公司的客户投诉处理相关分工来看，客户服务固然贯穿于销售前、销售中、销售后三阶段，也贯穿于营销、工程、综合、物业等各领域，但却只是一种简单的分工，缺乏统一协调机制，缺乏统一指导理念。客户服务工作零散的被拆解成几块，由各个相对独立的部门单独解决，多头管理睬让客户感觉不到XY公司作为一个主体在为客户解决问题，而是一个又一个专业不同、理念不同、方式不同的部门在分别对待。这种客户关系管理的效率与效果都大打折扣。3.3.3被动应对的客户服务思想XY房产公司的客户关系管理实践中，会由于阶段性销售目的驱动而制定客户关心互动措施，会由于客户的投诉不满而预先布置各类客户异议的处理部门，客户关系管理处于一种守势,是为了解决企业经营前进经过中可能存在的障碍而开展工作。缺乏主动以客户的需求的角度去预见问题、引导需求甚至超越客户等待，以求客户与企业的双赢共生。在株洲XY星城一期交房经过中，对于客户可能产生的投诉、异议，后期总结中，公司上下以为缺乏预先的检查、预先的引导；在张家界XY一号建设经过中出现负面消息时，公司最初采取摭掩的方式，以期维护形象，信息不透明、客户缺乏介入，造成负面影响被无形放大。这些事件反映XY公司的客户服务思想带有强烈的被动应对色彩。3.3.4缺乏对信息数据的整合分析与一对一分析由于CRM系统在实际运用中，没有能够实现各版块的搭接分享，闭环回路出现破裂与断层，客户相关的信息数据没有得到充分分享分析，致使XY房产公司对于客户关系管理的信息支持出现迷茫化、经历体验化。一方面，由于信息不能实现全面系统的录入与调阅，缺乏对客户信息进行整合分析，就难以科学而清楚明晰的发现客户的共同规律、共同特征，以资作出符合广泛应用、长期适用的客户关系管理措施。另一方面，由于客户信息在各环节的不完善，也难以针对特定客户的个性需求进行一对一的分析，以制定差异化、个性化的服务措施或应对对策。在这种情况下开展客户管理工作，难免会出现粗放、零散、失效等现象。3.4XY房产公司客户关系管理问题的原因分析3.4.1以客户为中心并未真正深切进入尽管推行客户关系管理的基础即在于，从过去以产品为为中心，或以企业为中心，转为以客户为中心。但XY房产公司推行客户关系管理经过中呈现的问题，或多或少都表现为严重的片面性与被动性。之所以会出现这种片面与被动，根本源头在于企业仍然是站在本身的角度去衡量客户，而不是以客户为中心去衡量企业，这种理念的差异，使其漠视了客户关系管理经过中全方位的思想统一、体系建立、流程打造。XY房产公司自1998年创业初，为了实现与当时其它项目的差异化，就坚持以产品品质赢取市场，在产品品质方面，重点关注价格与价值的相对关系，打造超越价格水平的相对产品品质，并坚信此一战略能够赢取市场。十分是随着房地产走入大浪淘沙剧烈发展期，市场竞争越来越残酷，市场与客户的消费需求、消费目光大超以往，让XY公司决策层以为，潜心关注产品的超前设计、精细打造，以超越客户预期的产品去提高开发周转率，是企业发展的战略思路。然而，XY房产公司在关注产品打造的同时，却对区域市场成熟度、目的客户需求特征、客户心理需求知足等方面缺少研究。致使株洲市XY星城项目一期规划的别墅、花园洋房等高品质物业得不到市场认可，也致使XY一号项目一期12万方物业在张家界市这个仅10多万人口的四线城市难以去化。3.4.2将客户关系管理当作技术，而不是理念从以上XY