信山东电力erp项目全案27mb sepco best practice1-24,313334w

©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.对全球能源及公用事业

最佳运作方式的剖析文档日期: 02/07/2001文档号：文档拥有人：: PhilipWixon1©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.本文目的报告提供了对于涉及财务,采购,以及人力资源领域最佳运作的一个较高层面的分析，它们都来源于安达信的全球最佳运作知识库,以及许多领先的公用事业企业。设计本文是为了提供对于生成组织结构,过程和人员管理，技术,以及策略的运作方式的全面剖析。分析中用到的公用事业公司是公认的北美能源工业的领导者,它们中的许多现在是安达信的客户.2©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.客户严守机密的知识产权条款此文是绝对机密的它包含了安达信所专有的信息，因此它的内容不得被山东电力集团(SEPCO)或任何与之有关的实体泄露给第三方,也不得将任何安达信所设计的理念做商业用途。它可被用于山东电力集团的成员或任何相关实体，前提是必须清楚明白没有安达信的预先书面认可不可展示，传阅或交与其他任何人.在探寻能源及公用事业行业最佳运作的剖析中,安达信获得了许多其客户的合作。我们很感谢客户的这种合作,同时对客户严守机密的要求也非常重视.因此在某些例子中,我们将对说明性的运作方式和例子采用简称，如

能源公司A.3©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.我们所调研的主要公用事业公司是世界上一些表现顶级的能源公司这些公司中的大部分都被列在财富商业500强上,依照市场资本化度(见附录1)4©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.眼光跳出你所在的行业圈-并不是所有的最佳运作方式出自你的本行业...放眼别的行业你能获得什么?-摩托罗拉从Domino匹撒学到了送货管理技巧。通用电器从福特引进了裁减成本及优化客户服务的理念.西南航空公司从印地安那500cc巡回赛车道上的车队中懂得了如何使飞机的运转过程更迅速。5©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.目录章节A. 定义最佳运作B. 说明最佳运作附录I 财富500强企业II 安达信全球最佳运作管理财务资源Manage采购管理人力资源6©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.以下我们提供了对安达信所见的，那些领先的公用事业公司所应用的，最佳运作方式的高层次总结最佳运作的公用事业:聚焦财务管理

运作，通过更好的理解客户的要求和应用更强劲的计划制定方法，来优化资本及降低运营支出重视与企业增值有关的财务活动，将非核心业务归入共享服务形式，以促进服务的提供，降低成本，并能使业务流程规范化优化供应链，通过改良对供应商的管理,有针对性的

采购策略,和电脑网络技术的运用，使采购和物流过程更顺畅。发展人力资源管理活动，变处理性的过程为策略性的转变管理活动通过包含了公司及企业各部门业绩目标的业绩管理系统来评估与监督表现以确保公司目标的实现采用艺术级完美的技术实现实时的财务及运作信息的提供，对企业的决策进行支撑这些运作的详细细节在下面的文章中会进一步探讨7©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.目录章节经营综合报告A. 定义最佳运作B. 说明最佳运作附录I 财富500强企业II 安达信全球最佳运作管理财务资源Manage采购管理人力资源8©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.财务管理-创造价值的新视角

9©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.领先的公用事业无时不聚焦财务管理运作，通过更好的理解客户的要求和采用更强劲的计划制定方法，它可以优化资本，降低运营支出为了增进股东的价值，公用事业现在对他们的资本和

O&M开销十分谨慎，并试着去分析就运营的表现而言，作出的资本投入，使他们到底买了什么早先的运营业绩目标如

可靠性，客户响应性等等的形成是建立在多年基础上的，没有详细考虑的，如在一个特定的资本或维护项目上再多花一个美元，就提高业绩目标会买到什么.预算也往往建立在上一年预算的基础上，另外由首席财务运营官给出建议，以确定开支必须限制的某个极限.业绩目标到底是什么样的并没有真正的被加以适当的分析，如.如果呼叫中心的服务响应速度由80秒每个跌至90秒，会对公司在客户心中的形象有多少损害；SAIDI目标应该是多少，

并且它们是不是在整个系统中都应该完全相同.运作最佳的企业非常重视理解支出与资产表现之间的关系,理解业绩表现的目标到底是什么10©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.财务作为企业的“伙伴”-并不仅仅是“会计”11©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.领先的公司非常重视与企业增值有关的财务活动,并将非核心业务归入共享服务类型以促进服务开展，并降低成本,使业务流程规范化财务功能比组织的其他任何功能区域都要经受更多的求变的压力，-尽管报告与管理每天的财务运营状况仍然是其基本的活动，领先的公司已经意识到财务现在在帮助公司确认，最大化股东价值上起到了更大的作用。此扩展作用要求财务抛弃其专著“会计”的美誉，而将自身作为团队里的重要一员来从新认识。协助创造有利可图的发展，而不是当财务结果出来时确认问题。领先的公用事业企业中财务必须确保：:它于支撑企业的决策目标相一致它能有效的运用技术手段及时获取有质量的信息它专著与服务内部与外部客户的需求(给出分析报告以支撑决策)最佳运作公司成功的运用技术，自动化的处理日常事物，达到效果：-管理和实施这些过程需要更少的资源财务服务成本降低剩余资源能集中用于为企业部门提供质量咨询服务12©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.比较成本数据显示领先的公司可以将财务成本降低至低于收入的1%1.财务部门总成本占收入的

百分比%2.财务控制的跨度(普通员工与管理人员的比例)3.财务员工占总员工的百分比%最佳运作最佳运作最佳运作0.17%1.03%4.83%1.此表显示了收入用于中支付财务与会计相关费用与收入的百分比.为了达到此如表诊断的目的,财务部门引入以下过程:薪水册l,旅游、娱乐活动清算,可支付帐目,billing,可收取帐目,财务报告,财务预算与分析,固定资产清算，因特网审计t,和税务.2.控制度-领先的公司保持了较高的普通员工与管理人员比例，因为这鼓励了员工

对自己的工作有更大的自主性，同时也使管理层有了比较传统的“全局观”的角色，能够更投入于财务组织的策略定位.低于平均的比例可能代表了公司缺少有足够技巧来管理大量员工的管理者3.次数据显示了财务会计部门大小与整个企业大小之比。管理监督人员与员工都包含在受雇者之内.1.6%3.9%12.4%MedianMedianMedian来源:安达信全球基准调查，对41个能源和公用事业13©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.…表现在它们从主要的财务和会计活动中获取效率的能力4.预算准备周期(日)5.A/P-处理的发货单数量perFTE6.结帐-出错率最佳运作最佳运作最佳运作2012027025,7758,3462,7784.如果预算准备时间长于平均周期,这或许表明预算制定的指导方向不对,或预算细节的过分精细,分配条目决定过慢，或者来自于权力划分过细导致的预算中心与级别过多.5.AP发货单perFTE-是一个等效的全职雇员能处理的发货单的数量，用来提供一个雇员的输出,生产力,和效率的一般标准.6.计量了每月分类帐条款出错修正数目，与每月分类帐条款数目的百分比0.1%4.7%25.0%MedianMedianMedian来源:安达信全球基准调查，对41个能源和公用事业14©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.财务不断改进的作用意味着专著于创造价值，降低成本，并对运营部门来说产生更本性的从处理过程到“企业伙伴”的转变财务l/

法定报告过程处理从信息中提供见解从数据中提供信息过程处理/收集数据重视作用业绩没有得到评估交易处理驱动未做成本与服务收益分析技巧低僵化，起反作用报告式/预算为导向重视过程按照实际事物评估价值驱动,商业活动结果驱动应用了成本与服务收益分析技巧高灵活，有促进作用收益性为导向传统做法最佳运作15©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.

基于交易处理的服务增值服务应付帐目应收帐目贷款和捐款薪水册l采购财务管理法律服务人力资源管理服务监管报告财务状况支撑BU决策并指出能改善财务状况的可能的机会公司办公室

电力局电力局电力局发电厂PowerBureau电力局电力局SharedServicesorOutsourcedBusinessUnit“发展方向”“现状”基于地理位置重视交易处理多过程/重复的任务，政策,步骤没有一致的指示基于过程增值规范化过程强大的一致的领导很多公用事业企业经常发现自己经营着在地域上非常分散的业务，财务运作在每个地区重复16©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.新的组织构架将处理事物的活动放置在一个共享业务中心，进行增值活动的位置于企业部门管理相对应共享服务中心应付帐目应收帐目贷款与捐款薪水册采购资产管理法律服务人力资源

管理服务记录管理企业部门企业部门企业部门BU财务队伍*经理分析员BU财务队伍*经理分析员BU财务队伍*经理分析员企业部门服务报告确保过程中的相互联系并报告所需，满足BU经理们的需要整理年度预算计划回顾主要项目的成本/收益分析企业部门BU财务队伍*经理分析员数据*地点依照BU的要求无特殊地域性首席财务运营官税务公司财务财政审计董事会报告公司办公室山东电力集团执行人员报告报告报告财务状况给BU将结果于工作计划和执行计划相联系指出能改善财务状况的可能的机会数据分析与见解17©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.共享服务必须在一致同意的服务质量标准上运行共享服务按限定的服务合同运行(参见右框)这些我们称为“服务等级协定”的文件，设定了服务质量的等级，时间上的可靠性，以及，某些情况下它对企业不同部门提供服务的费用共享服务就象一个企业运作,要求对客户(企业部门)提供有质量的服务并对自己员工的成本和其他开销负责这是对现有的财务会计制度的一次重大革新，它被简单的认为是企业管理费用的与业绩脱钩的分配。有代表性的服务合同的内容(或服务等级协定–SLA)所需提供服务的说明:“初等”服务“变化”(特定/非标准服务)主要责任定义谁做什么，什么时候，怎么做？“内部客户”的责任是什么，共享服务的责任又是什么？

信息及书面（文件）的定义：那些文件作为支持材料/证据而需要

用哪种形式 提议的服务质量等级:质量（如.错误)时间(频率,最后限期)服务的价格实施质量监督框架的定义:所用的评定质量的关键指示数据报告实施质量的频率质量过差的处罚18©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.很多共用事业企业在运用共享服务来顺畅其非核心业务过程，并用其来促进调整性的商业活动分离，正如能源行业所要求的那样董事会公司办公室竞争性服务合作服务设备服务设备A设备B设备C会计审计通讯财务采购人力资源及工业关系信息系统法律不动产资产组设备组设备租入公司.空调公司工程公司能源投资组能源产生公司批发+零售贸易纤维网络公司运送公司能源公司A-一个公开交易的多样性的能源公司向220万客户供电620亿千瓦,每年收入超过60亿美元.服务服务此公司的构架及共享服务的使用清晰的表明了受到控制的/不受控制的企业部门19©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.很多公共事业企业在使用共享服务来顺畅非核心业务的运作过程,并用来促进调整性的商业活动分离董事会公司办公室首席财务运营官财务会计共享服务雇员服务供应链咨询服务设备服务保安服务能源供给核能矿物水能自然能能源传输电力传输气体传输电力分配能源零售客户服务市场销售能源市场能源贸易燃料燃气投资者关系审计风险管理能源公司B-一个公开交易的多样化的能源公司，服务美国12个州，年收入超过110亿美元此公司构架偏向于传统模式,并且其决定把财务活动分割在共享服务之外20©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.技术的创造性使用在进一步的缩短需要付出极大努力来处理的事物的周期，如应付帐目PPL是一个全球性的公用事业企业,挤身于财富500强,在北美州，拉丁美洲和英国为超过350万的客户提供能源PPL成功的试用了供应商应付帐目票据的电子影映，包括将票据扫描成电子影像，并通过电子邮件发送到相关人员PPL将A/P循环周期从4天减少到2。5天,并发现这样做也方便了公司寻查并每一张电子票据的实时状况，因为它们都已经登录在中央电脑系统上了。A/P电子影映也减少了文件储藏的问题-在影映前,PPL不得不加出82个档案柜--几乎是650平方英尺--以容纳每年新的票据.通过影映,公司现在只需要17张光盘来存储一年的电子票据每张光盘不超过5¼英寸.21©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.人力资源管理-不仅仅是“人事部”22©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.领先的公司正在把人力资源管理活动从日常事物处理转向策略与变化的管理人力资源管理在领先的公用事业企业中的作用是：:注重于提供更为策略性的服务，并充当起“变革的代表”发展以能力为基础的业绩管理框架向着运用网络解决雇员事宜的方向前进(自助服务，例如更换雇员的细节,提出离职申请等)外包非核心日常事物/处理服务(福利待遇管理与薪水册)23©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.领先的公司意识到了培训的重要性和经常回顾正式员工业绩的好处1.每年每个员工的平均受训小时2.全公司雇员满意度调查的频率3.正式员工的业绩回顾周期6.6%6.2%50.2%<933-49>80每年受训小时数%ofCompanies每年6个月3个月11.2%18.5%57.1%来源:安达信全球基准调查，259家企业每年6个月3个月3.0%6.8%25.3%%ofCompanies%ofCompanies24©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.最佳运作公司将人力资源管理细分成了4个主要的领域人力资源管理在最佳运作公司里被分为了4个主要的领域:必须处理-处理的最佳运作方式将会包括所有那些人力资源管理功能被认为应该要做的,而且必须是带着不出任何差错的效率，例如

调整职位,发薪,雇员记录管理,假期安排,薪水册信息等等.策略执行

-包括延伸上层的公司策略至员工个人，如对员工个人价值和个人行为风格的建议.它也包括了延伸部门级别的策略至个人策略级别（业绩评估，奖励等）变革催化剂-有代表性的导致强烈的竞争，例如在asinfluencing,businessaccumen,沟通领域,被要求能够激励员工并发展出策略以应对组织变革.专家级-其包括了的人力资源功能领域,依照组织的大小,需要有一名内部专家解决政策问题并对其加以解释.这些包括的领域有

雇用法与工业关系,报酬,补贴以及福利.最佳运作公司着重于策略执行功能,尝试着将公司的兴旺与雇员个人的利益最大化相统一结合.这些目标的统一将确保雇员和雇主像着同一方向前进.建立起一个光荣的名称如“舒适的工作地方”是这项策略成功与否的标志,当发生主要的组织变革时，它也将会帮助公司25©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.Enroniswinning“thewarfortalent”bybuildingastrong“brand”amongstemployeesMostInnovativeCompany,1996-2001

Foranunprecedentedsixconsecutiveyears,Enronhasbeennamed"America'sMostInnovativeCompany"byFortuneinitsannualsurvey.EnronplacedNo.18overallonthelistofthenation's535"MostAdmiredCompanies"andrankedamongthetopfivein"QualityofManagement,""QualityofProducts/Services"and"EmployeeTalent.""100BestCompaniestoWorkforinAmerica,"1999,2000,and2001

EnronisNo.22onFortune'sannuallistofbestcorporateworkplaces.Morethantwohundredcompaniestookpartintheselectionprocessthatincludedahumanresourcesquestionnaire,acultureauditandaconfidentialsurveythatwassenttorandomlyselectedemployees.Fortune'sAll-StarListofGlobalMostAdmiredCompanies--2000

EnronranksNo.25onFortune'sall-starlistofcompaniesthat"demonstrateanew-economy-stylegrowthstrategywhilemaintaininganold-economyapproachtofiscalresponsibility."FortunealsonamedEnronthemostinnovativecompanyintheworldandrankeditsecondinabilitytoattract,developandretaintalent.26©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.UtilicorpUnitedalsohasaclearlydefinedapproachtoensuringitspeoplearealignedwiththecompany’sdevelopmentUtilicorpUnitedputforwardasimpleequation:Values+Leadership+Strategy=ResultsUtilicorpUnitedstate:“TheUtilicorpUnited“Way”isbasedonthewell-testedprinciplethatthecompaniesthatexcelarethosewherepeoplecangrow,succeedandbevaluedfortheircontributions.Whileallcompaniesarenaturallyconcernedaboutgeneratinghealthyrevenuesandprofits,companiesbuilttolastdemonstrateequalconcernforthewell-beingoftheirpeople.TheUtilicorpUnitedwayisnotacorporateprogramorinitiative--itisabedrockstatementabouttheroleandvalueofUtiliCorppeople.IthelpsdefinehowUtilicorpUnitedpeoplearetobetreated,theexpectationsofleadersandtheimportanceofeachindividualtothecompany'slong-termsuccess.”**SOURCE:UtilicorpUnited27©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.LeadingcompaniesaredevelopingdefinedcompetencymodelstomanageemployeeperformanceandtogiveemployeesclearperformanceexpectationsCommunicatingJudgementTeamworkRelationshipBuildingCustomerServiceCoordinatingPerformanceManagementPlanningProblemSolvingWorkflowManagementFlexibilityWorkFlowControlCoreCompetenciesSpecificCompetenciesManagerialProfessionalAdministrativeAdetailedmatrixisutilizedtohelprank/evaluateperformancesagainstpre-definedtargetstodeterminehowwellsomeoneisperformingorprogressing.Specificbehavioralindicatorsaredefinedforeachlevelofranking:1-2indicatesa‘DoesNotMeet’behavioralindicator3-5indicatesa‘Meets’behavioralindicator6-7indicatesan‘Exceeds’behavioralindicatorEnergyCompanyA-apubliclytradeddiversifiedenergycompanydistributing62billionkWhofelectricityto2.2millioncustomers,andwithmorethan$6billioninannualrevenues.28©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.LeadingutilitiesaretransformingcertainHRactivitiesinto“selfservices”foremployeesEnergyCompanyC-apubliclytradeddiversifiedenergycompanywithannualrevenuesofapproximately$6billion.TheCompanywasranked275ontheFortune500listin2000.ThisleadingutilityprovidesavirtualEmployeeBenefitssiteforit’s11,000employeesandretirees.Thesiteallowsuserstoaccessanarrayofbenefitsinformationandperformmanybenefitstransactions.Usersaregiventhreeoptionsforaccessingthesite:newhire,active,orretiree.Oncearouteischosen,usersreceivejusttheinformationtheyneed.Forinstance,Newemployeesmakeinitialbenefitsdecisionswiththehelpofabenefitsorientationfeatureguides;Retireesreceiveinformationrelevanttothem;andActiveemployeeshavetheoptionofviewingtheirbenefitsinformationorusingoneofthesite'shelpfultools,suchastheFinancialActivityCenterorHealthPlanDecisionCenter.Notonlyisthewebsiteahitwithemployees,butithasimprovedthecompany’sHRPerformanceandRewardsDepartment,whichadministersthecompany'sbenefits.Amongthebenefitsthecompanycitesare:Greaterconsistencyinbenefitscommunications(standardmessages,onechannel)Lowerprintingcostsassociatedwithbenefitsmaterials(annualcostwasUS$225,000)Reducedbenefitsstaff(reducedfrom41full-timestaffto21infiveyears)Lowerexpenses(itcosts$1foranemployeetousetheInternetsite,anditcosts2.5timesormoretousethebenefitscallcenter)29©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.“Strategic”采购30©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.LeadingutilitiesareoptimizingtheirSupplyChain

throughbettersuppliermanagement,focussed采购strategies,andusingweb-enablingtechnologiestostreamlinethepurchasingandlogisticsprocessCompaniesaroundtheworldaretakinganewlookathowtheymanagetheirspendingThe采购Functioninleadingutilitiesis:SeekingtoreducethenumberofsuppliersImplementingStrategicSourcingtoreduceoverallexpenditureMergingpurchasingandpaymentsintoasingleprocessUsingleading-edgetechnologyapplicationstoenablethesepracticesOutsourcingcertainpartsofsupplychainmanagement(eg.inventoryandwarehousing)The采购Functionisautomatingend-to-endpurchasingbytheintroductionofon-linerequisitioningandpurchaseorders,on-linecatalogues,withtheresultthat:CycletimesarereducedAdministrativecostsarereduced“Maverick”purchasing(discretionarypurchases)arereducedThroughleveragingtechnology,routinepurchasingactivitiescanbeperformedbytherequisitioner(madea“self-service”),allowing采购specialiststotacklemoreimportantactivitiessuchasstrategicsourcingandmanagementofsupplierperformance.31©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.领先的公司正在达到一种过程效率以降低采购活动的相对成本...1.购买成本占收入的百分比2.购买申请至发货平均周期3.购买订单的平均数量perFTE0.03%0.15%0.91%最佳运作最佳运作最佳运作中等中等中等4,045410631.当购买进程顺利进行时,部门达到一种相对低成本的状态，原因就是设计优良的工作系统,对技术的有效运用和部门人员的高效利用。2.一旦购买要求被提出，收到其货物所需的时间大大的影响着组织的整体表现.达到快速购买响应的组织能在部门和供应商之间有效的交流,顺畅进程处理的步伐，并能一直有效的管理供应商达到及时送货的要求。.3.能处理的购买要求perFTE提供了一个一般的衡量每个员工生产力的标准.一般来说,超过中等比不到中等要好一点。21035NumberofDays来源:安达信全球基准调查，对24家能源和公用事业企业32©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.…andreducingthenumberofsuppliersthattheydealwith4.%ofSuppliersProviding80%ofPurchases5.NumberofActiveSuppliersSource:Andersenglobalbenchmarksurveyof24EnergyandUtilitybusinesses40.0%7.1%0.7%BestPracticeBestPracticeMedianMedian%ofCompanies4.Thismeasurereflectsthelevelofconcentrationofbusinessamongkeysuppliers.Organizationsthatprocurethemajorityoftheirproductsfromalimitednumberofsuppliershavegenerallydonewellatdevelopingpartnershiprelationshipswithkey,trustedcompanies.5.Managingthenumberofsupplierrelationshipstowardthegoaloffewer,morepartner-likerelationshipsbenefitsboththepanyandthesupplier.6.Usingpurchasingcardsreducesprocessingcostsandshortensprocessingtimeinthepurchasingdepartmentbysimplifyingtransactions.Purchasingcardsenable采购oflower-valueitems(eg.officesupplies)topurchasetheproductsdirectlywithinthepurchasinglimitsestablishedbytheorganization.501,9947,5006.Useof采购CardsNO57%43%YES33©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.供应链管理以不在是“采购”无数供应商计划和策略的缺乏关注价格过多的存货大量单据效率低下的过程供应商数量减少供应链部门策略关注价格，送货，与质量存货管理有支持手段开始进行电子交易复杂的过程长期关系由公司策略产生的供应链策略确认并专著于真正有利可图的物品开始电子商务/电子采购/数字化市场,更紧密的计划与实现买方和他们的供应商之间的合作降低了的成本/

低价值低成本/高价值过去将来现在高成本/低价值供应链管理的未来模式包含了供应商数量的减少，与之长期管理的建立，和向着电子采购方式的转变34©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.我们发现了很多供应链表现差的“症状”，而且是通病没有采购策略，无论是社团,集团,区域或企业个体级别企业无法最佳的平衡运用对供应商的综合购买力支出的可见性和详细性不够对采购的个人购买习惯控制不够缺少对其他功能的和谐支持….如工程建设,设备维修,现场服务过多存货,过时和多余的货品对存货真实情况的可见性缺乏控制，要么可见性很少，要么更本没有你的供应链管理到底出了什么错?遗失或多了无法解释的存货因短缺而导致的设备或网络故障以及昂贵的应急措施最终实施人员间低下的效率和不如人意的表现(采购人员花了相当的时间行使管理人员的职责)高额的总成本并不知道哪里可以最有效的进行节省不够清晰的改良方案和重点区域陈旧的采购系统人力购买过量的供应商(导致过量的必要过程)公司不是注重于有效的管理计划,供应商,材料存储和分销表现出了以下的一些问题35©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.LeadingutilitiesareusingtechnologytostreamlinethepurchasingtopaymentprocessEmployeeRequestsacapitalassetsuchasalaptopcomputer.Heenterstherequeston-line.Becausethevalueoftheassetexceedsthepurchasingpolicy,therequestisautomaticallysenttohissupervisor.ElectronicformE-mailSupervisorReviewstheelectronicrequestonline.Approvalisgivenandforwardedfor“Autosourcing”ReceivingManagerReceivestheproductanddeliverstoemployeeAutoSourcingRoutinePicksuptherequest,checkstheinventory,createsandsendsaPOtothevendorelectronicallyVendorReceivesthePOandshipstheordertothecompanyReceiptsSettlementUponreceipt,thesystemautomaticallymatchesreceiptwiththePOandpaymentismadeelectronically.Anassetrecordisautomaticallyestablishedbasedonthecompany’saccountingrulesDeliveryEmployeereceivesproductDeliveryReceiptsandsettlementThisexampleistakenfromPeopleSoft’spurchasingmodule36©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.Utilitycompaniesareforming“open”marketplaceswhereregisteredbuyersandsupplierscometogetherinavirtualenvironmentsavingbothtimeandprocessingcostPantellosisanopenmarketplace,foundedinMarch2000,when21oftheleadingutilitycompaniesinNorthAmericacametogethertoexploretheviabilityofanonlinetradingcommunity.FoundinginvestorsincludeFirstEnergy,DukeEnergy,EdisonInternational,AmericanElectricPower,Entergy,PG&E,SouthernCompany,TXU,andReliantPantellosiscurrentlyhostingauctionstotalingnearly$100millionpermonth,andindicatesthatmembercompaniesaresavingupto$7millioninpurchasesforconstructionprojectservicesandtransformersthroughthisstreamlinedprocess.**SOURCE:37©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.Powercompaniesareoutsourcingcertainareasoftheirsupplychain,recognisingthatother“third”partiesaremorespecializedandcapableofrunningthesepartsofthebusinessThismajorUSpowercompanyhasoutsourceditsentireinventoryfunctioninpartofitsoperationsTheCompanyhasenteredintoanarrangementforathirdpartytoownalloftheinventorywiththethirdpartydeliveringtheinventoryasneededtothespecificjobsitesasrequested-thiscontractualarrangementdefinesservicelevelsrequired(on-timedelivery,damagedgoodsetc),andperformanceismeasuredmonthly.采购SourcingPurchasingInventoryandWarehousingLogistcsCo.UtilityCo.EnergyCompanyB-apubliclytradeddiversifiedenergycompanyserving12USstateswithrevenuesofmorethan$11billionannually.38©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.PerformanceManagement-"whatgetsmeasuredgetsdone"39©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.Createasmall,balancedfamilyofmeasuresthataddresscost,quality,andtimelinessacrosstheorganization,itsprocesses,anditspeople"BestCompanies"selectasmallnumberofmeasurestotrackatalllevelsoftheorganization.Thesefewmeasuresfocusattentiononthekeydriversofthebusinessthat,ifmanagedproperly,leadtosuperiororganizationalperformance.Whentoomanymeasuresareused,themessageof"what'simportantaroundhere?"esconfusingandcancausetheorganizationtolosesightofthemostimportantvariablesinitsperformanceequation.TheBalancedScorecardprovidesacomprehensive,top-downframeworkforimplementingandmanagingstrategyatalllevelsofanenterpriseItlinksobjectives,initiativesandmeasurestoanorganisation’soverallstrategyItwasdevelopedasanalternativetopurelyfinanciallybasedperformancemanagementtoolsDrs.RobertKaplanandDavidNortonintroduceditintheHarvardBusinessReviewin1992“BalancedScorecardisoneofthe15mostimportantmanagementconceptseverintroducedinHarvardBusinessReview”-HarvardBusinessReview,75thAnniversaryIssue40©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.WhatisaBalancedScorecard?TheBalancedScorecardencouragesorganisationstorecognisethattraditionalfinancialmeasuresarenotsufficientforstrategicenterpriseanalysisItusesfinancialandnon-financialmeasurestoreportontheeofpastperformancesaswellastoprovideanindicationoffutureperformanceToachieve“balance”,themethodologymendsassessmentoffourperspectives:FinancialHowdowelookagainstthefinancialobjectivesofourowners?InternalProcessWhatmustweexcelatforourcustomers?CustomerHowdowelooktothecustomersthatwewanttoattract?Learning&GrowthHowdowegetbetteratimproving?41©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.ThisleadingutilityusesabalancedscorecardapproachtomeasuringbusinessperformanceEnergyCompanyB-apubliclytradeddiversifiedenergycompanyserving12USstateswithrevenuesofmorethan$11billionannually.FinancialHowdowelookagainstthefinancialobjectivesofourowners?InternalProcessWhatmustweexcelatforourcustomers?CustomerHowdowelooktothecustomersthatwewanttoattract?Learning&GrowthHowdowegetbetteratimproving?Complaintsper1000customersSwitchingrateofcompetitivecustomersEPSNeteSVACapitalExpendituresOperatingExpendituresCashflowSAIDI/SAIFI/CAIDIQualityofsupplyGenerationKWHDistributionKWHEmployeeabsenteeismDayslosttoinjuryThesemeasuresrepresentonlyasampleofthecompany’sfullscorecardofmeasures42©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.AnotherleadingutilityusesShareholderValueAdded(SVA)principlestomonitoritsperformanceatthemanagementlevel,andmoremacrofinancialmeasuresattheBoardlevelThefollowingitemsarereviewedbyseniormanagementonamonthlybasis:EPSvarianceNetevarianceSummarizedconsolidatedestatementShareholdervalueaddedSVApreliminaryresultsbymajorvaluecenter(ie.businessunit)GenerationKWHsalesDistributionKWHdeliveriesGrossmargin-competitivebusinessunitExpensevarianceCashflowThefollowingitemsarereviewedbytheBoardofDirectorsonamonthlybasis:EarningsanddividendsConsolidatedeandearningsConsolidatedrevenuesandsalesCapitalizationratiosCommonstockmarkettobookvalueCommonstockpricerangeCommonstockmarketpriceratioofthecompanytotheS&PelectricutilityindexEstimatedcashpositionCurrentfinancingprogramConsolidatedcapitalbudgetstatusReportingofthesemeasuresissupportedbyanalysissothatthemanagementcanclearlyunderstandthedriversofgoodorpoorperformance,andtakeimmediateactionifrequired.EnergyCompanyA-apubliclytradeddiversifiedenergycompanydistributing62billionkWhofelectricityto2.2millioncustomers,andwithmorethan$6billioninannualrevenues.43©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.Performancemanagementissupportedbytechnologyapplicationsthatallowmanagementtoviewthebusinessusinga“controlpanel”ofmeasuresandanalysisOverallperformanceiseasilyunderstoodTrendsinspecificmeasuresareeasilyanalyzedEachpartofthebalancedscorecardissummarised-REDindicatespoorperformance44©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.Technologyasan“Enabler”45©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.Leadingutilitiesareemployingstate-of-theartTechnology

tosupportbusinessdecisionmakingthroughprovisionofreal-timefinancialandoperationalinformationFinancials采购HumanResourcesOtherVendorOtherVendor46©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.ThekeychallengeistodeterminetheoptimalsolutionforyourbusinessERPSolutionsProsConnectivity/highintegrationStandardizesworkRobust-longtermsustainablesolutionWellused-almostallutilitiesutiliseanERPsystem-whyarewedifferent?ConsGenerallycostly“Onesizefitsall”-flexibility?-customisationcancreateproblemsPotentiallyhighercostMandatesthisbeaWholeofBusinessprojectTimetoImplement(widerscope)Greaterresourcingrequired“BestofBreed”SolutionsProsSpecificpurpose-usuallyforindustry,orforspecificfunctionMorefunctionalityLittlecustomisationrequiredPotentiallylessexpensive-fastertoimplementLessdrainonresourcesDoesnotmandateWholeofBusinessapproachConsIntegrationwithothersystemsrequired-notalwayssuccessfulQuestionifexistingsystemscandeliverfunctionalrequirementsSustainability-howlongwillthisoptionlastEveryoneelseisERP’ingThedecisiononwhichtechnologysolution(orsolutions)touserequiresafundamentalunderstandingofthebusiness’sfutureneeds,andthedeterminationofthetechnologyrequirementstomeettheseneeds47©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.ContentsSectionA. DefiningBestPracticeB. IllustrativeBestPracticesAppendicesI Fortune500CompaniesII AndersenGlobalBestPracticesManageFinancialResourcesManage采购ManageHumanResources48©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.AppendixI-Fortune500Companies49©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.Fortune500companiesarerankedbytheirmarketcapitalizationPositionCompanyName7Enron17DukeEnergy54Dynegy55ReliantEnergy60UtilicorpUnited76SouthernCompany82PG&E(PacificGasandElectric)85TXU(TexasUtilities)146AEP(AmericanElectricPower)164EdisonInternational166XcelEnergy187EntergyPositionCompanyName197ConsolidatedEdison211CMSEnergy228Cynergy259SempraEnergy266FirstEnergy76SouthernCompany82PG&E(PacificGasandElectric)85TXU(TexasUtilities)PositionPositionPositionPositionPositionPositionPositionPosition50©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.ContentsSectionA. DefiningBestPracticeB. IllustrativeBestPracticesAppendicesI Fortune500CompaniesII AndersenGlobalBestPracticesManageFinancialResourcesManage采购ManageHumanResources51©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.AppendixII-AndersenGlobalBestPractices52©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.Andersen’sproprietaryGlobalBestPracticesisaarepositoryoftheFirm’sbestpracticeassessmentsacrossmultipleindustries53©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.ManageFinancialResourcesBestPracticescovertheprocesses:DevelopBudgetsManageCapitalPlanningManageCashflowManageFixedAssetsProcessAccountsPayableProcessAccountsReceivable,CreditandCollectionsManageGeneralLedgerProvideExternalandInternalFinancialInformation54©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.BestPracticeRationaleLinkbudgetdevelopmenttocorpo