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文档简介
如何提升企业经理人的
执行力成功经理人系列1执行力的衡量标准——
按质按量完成自己的工作任务。
2案例平安保险董事长
马明哲伊利集团董事长
郑俊怀3分析你如何检查部属的执行力?5谁是总指挥?他是否被授权调度一切?
事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码成每个人应该做的事?
是否人人紧盯过程且随时调整?是否已经养成自动回报的习惯?是否在一定的时段,对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结?是否撤换错误的人选?
6执行力的三个核心——人员流程、
战略流程、
运营流程。
7问题从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序。
战略
=
做正确的事
运营
=把事做正确
人员
=用正确的人9∵①战略正确与运营正确只能由人员来保证。②战略一旦错误,运营越积极,企业陷入泥沼就越深。∴
三个核心流程的优先顺序是
人员
战略
运营
10分析《
致加西亚的信
》
一个故事:别问加西亚是谁,只管把信送给他。11国内企业家在“人员流程”上的缺失——(a)不具备挑选人才的能力(b)缺乏对人才的信任
(c)不注重也不开发他们的价值(没有价值,也不拿掉)。
13案例上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志招聘网CEO
刘浩
14问题从中国欧莱雅的KPI要求,检讨我们国人对问题的解码能力。
15许多国人的解码能力为什么不强?
不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何?
不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么?
不会自己解决问题——我自己有什么“方法”?我在别人那里学到什么“技巧”?17以上的毛病又有一个基本原因:公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯,当然也没有培养这种氛围。18分析你如何挑选有执行力的人?
19
——(a)策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与
变化
(b)员工等待老板自己发现错误。
决策的首要问题不在速度,在是否可行和是否有方法21案例温州民企的特质
长虹与华为的ERP经验
22问题从中国民企的平均寿命和财富100,指出一般企业领导人的通病。
23最后的一招:大不了认赔出场(反正又不是我一个人的钱)或撒手不管。25分析执行力不佳的8个原因
26我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化,还要建构一个执行力团队。29案例英特尔公司总裁
大众影视文化广告公司副总吴佳
华硕电脑副董事长
童子贤
30问题从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同,追究很多企业为什么没有执行力文化。
311.一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。
2.组织成员对贯彻主管(教练)的意图,完成自己担负的任务,没有强烈的意愿。
3.公司没有解决员工的思想问题,也没有描绘美好的愿景,更没有教育他们热爱自己的工作。
32有执行力文化,不一定成功,也许运气不好。但没有执行力,即使成功也是运气,最后还是失败。33分析执行型领导者要做的7件事
341.了解你的企业和员工
你是否亲自参与企业的运营?
你是否深入了解公司的真实情况和员工心理?
你是否会问一些尖锐或一针见血的话,迫使手下思考问题,探索答案?352.坚持以事实为基础
你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实?你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候,都把“实事求是”作为基准?363.树立明确的目标和实现目标的先后顺序
你是否集中精力在几个重要目标上?你是否调整自己的视角,为组织拟定几个现实的目标?你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法?374.跟进
你是否没有及时跟进,白白浪费了很多很好的机会?385.对执行者进行奖励
你是否赏罚分明,让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害?你是否提拔真正有执行力的员工?396.提高员工的能力和素质
你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者?你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会?你是否仔细观察一个人的行为,向他提供具体而有用的反馈?407.了解你自己
你是否容忍与自己相左的观点?你是否注意公司伦理,超越自己的情绪?你是否不够强势,姑息表现很差的员工?41补充“
科学的程序
”是执行的保障
42目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。要有明确的起讫时间表(deadline)。按轻重缓急排列各项工作优先顺序。指
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