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文档简介

7月3日协和工程启动会议纪要地点：协和会客室参加人：协和：陈总、陈光、财务部经理远卓工程组成员：陶宽、孙峻、燕春蓉记录人：燕春蓉主要内容：公司沿革和根本情况历史沿革：公司成立于1993年，开始有四方参股，中方控股，骆是董事长，后来有两方撤资，变成台方控股，台方占有67%，林成为董事长，中方占有33%。中方主管销售和财务，台方主管生产、研发和技术。生产：公司主要产品有：抛光砖和釉面砖两类，分别是由制二部和制一部生产，制一部中的制一科和制二科分别有两条生产线。现在已经建成有一、二、三期工程，在建的是四期工程，准备建两条生产线和三条抛光线。生产方案主要以产能为主导，面对市场变化，只能调节产量内部的产品结构和加强市场推广力度。生产方案同时考虑库存和销售情况，库存每周有周报，销售每月有月报，库存和销售情况汇总到生产部办公室。开展：1998199920002001〔预计〕销售额〔万元〕6542108711773730000员工人数5508001100各部员工人数：科长以上管理人员：30人；组长：60-70人；行政：30人左右；技术部：100人；销售部：内-15人，外-120人；研发部：40-50人；操作工人：700-800人。销售：销售分为专卖、经销和工程销售几类，经销的付款方式是现款现结。各地办事处主要起到开展经销商和专卖的产品展示的作用。公司战略目标希望为市场提供高附加值的产品，今后年平均市场增长率到达１０％，在今后的３－５年时间，产能从８００万平方米增加到１０００万平方米，销售额增长一倍，到达８亿元。公司的竞争对手和主要竞争优势主要竞争对手：斯米克－主要生产抛光地砖，以价格取胜；冠军－主要生产壁砖；亚西亚－主要生产抛光砖；东鹏。从综合价格来看，诺贝尔是第一。规模上来看，斯米克第一，东鹏第二，诺贝尔第三。主要竞争优势：企业前几年的积累不错，危机感强。品牌建设搞的不错，从最初的“晶达〞的中低档的品牌形象从１９９８年开始转变到“诺贝尔〞的高档产品形象，与大多数品牌形象区分开了。业务一直以市场为导向，研发紧跟市场潮流，研发的产品花色比拟贴近生活。生产一直抓质量。销售队伍比拟稳固，建立了较完善的经销网络。管理流程比拟简化，强调效率。公司目前主要面临的问题各个部门都在开展，但缺乏平衡的机制。没有审批权限，没有预算体系，除了销售部门外其他部门没有预算。奖金分配存在过于平均，没有和绩效紧密的结合。工资晋升空间小，总额应该参照市场行情做相应的调整。流程有的环节没有明确的责任人，一般是协商先把工作完成。管理部的工作量过大，有常务性、业务性还有管理性的职能。没有系统的员工培训。没有年度的招聘方案。很难吸引高素质的专业人才，主要因为薪资待遇一般、工作环境较差。公司管理层对本次咨询工程的期望〔观点〕陈光：希望较深入了解公司现状公司开展比拟快，希望标准管理希望找到理论和实务的结合点林董：ＩＳＯ体系认证搞的比拟成功。这次咨询工程的方案一定要实行，所以在工程操作过程中，本部门、跨部门的意见都要充分反映。认为人力本钱很低，还有可以提

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