华为崛起案例思考

华为崛起：领导变革之路案例思考：1.在华为创业初期毫无成就的前提下，明明可以有更高出路的郑宝用为什么要在这时选择跟随一穷二白的任正非?郑宝用与华为有相同的梦想，他的专业可以借助这个平台可以发光发热，加入华为以后，郑宝用也凭借自己的能力研发出许多，虽然过程也很曲折，但是郑宝用最终也给华为创造了百亿收益，他本人和华为可以说是双向奔赴，互相成就;并且任正非为了成功将郑宝用挖到华为，可以说是动之以情晓之以理。任正非对郑宝用的家庭出身十分了解，知道郑宝用首先在生活上需要金钱维持。所以，除了答应给郑宝用高薪和岗位，还应允许在项目研发成功后的分红。所以对这份沉甸甸的薪资也会让郑宝用心动。郑宝用本人自然也知道舍弃即将到手的博士学位意味着什么。要知道当时的华为还只是个小公司，万一郑宝用这次赌输了，也没有回旋的余地。任正非也知道他得顾虑，所以除了在物质上说服他，也将目前遇到的困难的情况属实说明，希望郑宝用可以通过自己的力量，贡献科技力量。2.如何看待任正非“集体大辞职”的决策?优点：从企业层面来说，这场“集体大辞职”将华为原本的人事制度全部推翻，所有老员工工龄清空，与新员工同等待遇，（1）打通了华为的人才通道，使华为的员工形成了较强的内部流动性，增加了企业活力；（2）打破了原本一些已经形成的工号文化，使企业内部的氛围更集中在做好本职工作而不是人情往来；（3）形成了优胜劣汰，合理分配企业员工的工作氛围，这次的辞职再竞聘上岗，让合适的人在合适的岗位上工作；（4）这种理性的人事人才制度，使企业始终保持最优秀的人才结构，有效减少不作为的员工，对企业长久发展有着深远影响。缺点：从中国传统观念和员工层面来看，（1）中国传统观念重感情，对于那些“开国功臣”和一些老员工来说，长期的努力工作没有得到保障，即使重新竞聘上岗之后，工资与职位的降低会导致老员工积极性降低；（2）对于当时的新员工来说，这种高强度的内卷导致之后的工作压力增大，进一步产生离开企业的想法；（3）从舆论角度来说，这种大刀阔斧的改革，会收到一系列的非议，尤其是中国式关系的舆论环境下，会收到大量的负面评价。3.你如何看待此次管理决策?（1）是面向明确目标，从萌芽阶段跃升到发展阶段的必然之路。从1993年的“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”的豪气和笃定，到98年经过集体讨论制定三年推出的华为基本法，进一步明确了华为的发展方向，华为的目标始终明确坚定，就是成为电子领域的世界领先企业，所以淘汰不符合这一发展要求的监管体制和人员，是一条必然之路。（2）是敢于自我革新，壮士断腕的豪迈之举。时刻抱有危机意识，敢于在问题全面爆发之前，壮士断腕，置之死地而后生，涤荡团队，华为才能焕发新的活力和动力，重新出发迈入新的台阶。（3）为建立后续科学管理制度扫清障碍，制定出属于自己的《华为基本法》，用这套管理制度和核心价值观激励员工的积极性，统一华为上下思想。（4）从企业层面来说，一个企业管理最基本的问题就是企业为什么而存在。任正非深刻地理解了这个问题，在复杂多变的商业环境中，时刻把握住正确的方向，如果说管理的核心就是决策，那么任正非无疑在正确的时机，做出了正确的决策4.面对新老员工是否有更好的解决办法?（1）建立师徒制度利用“老带新”的工作形式，帮助新员工更快更好的熟悉工作环境，提高工作效率，完成工作内容。同时，也能让老员工传授其丰富的工作经验，有效的锻炼了老员工的领导力，从而带来职业成就感，体现老员工的工作价值。当然，在老带新的过程中，老员工也可以学习新员工的新思维，新技术，新方法，增强自我危机意识，老员工的继续学习研究还可以提高自己的专业能力，能够做到与时俱进。（2）建立积分制度按照前面的老带新制度，继续建立运行积分制度，比如：老员工传授一项技能给新员工，则老员工积分增加50；同样，新员工教会老员工一项新技术或为工作提供了新思维，新方法，奖励新员工50或相应的积分，月末或一个季度结束时，总结积分，加入相应的绩效考核中。（3）建立公平合理的薪酬机制可以通过合理增加工龄工资，即按照员工的工作经验和劳动贡献进行相应的经济补偿，来解决新老员工之间的工资矛盾问题。（4）进行有效的沟通企业可以定期举行主题交流会或者团建主题活动，让新老员工进行充分有效的沟通，增进彼此之间的相互了解，营造和谐的办公氛围，良好的沟通，可以促进彼此的成长学习，从而带动企业的进步。5.在领袖养成的路上，任正非具备怎样的领导风格?（1）低调。“老工人”-任正非，将华为从最初默默无闻的小公司打造为现今的通信巨头，却很少出现在公众视野，在创业初期他从不搞领导人高高在上的行为主义、亲力亲为，亲自跑市场，做销售。（2）自信。创业初期，任正非对HDJ48项目研发的未来道路充满信心，感染了团队成员，增强了团队的自信心，提高了团队的凝聚力，在遇到困难时，团队成员始终干劲高涨、无人抱怨退缩。（3）理想感召。1998年任正非推出《华为基本法》激发员工热情，不论旁人怎样质疑，华为员工坚定相信以后的世界通信行业华为将占一份，并且始终为“成为世界级领先企业”的目标努力，坚定不移追随任正非。（4）自我批判，雷厉风行。企业发展期时，管理制度滞后带来了严重的管理问题，陷入“新人进不来，老人出不去”的管理困境，任正非坚决将企业内部重新洗牌、不论资排辈、重新上岗，充分激发了员工的积极性，焕发了企业的新活力，企业也迈入了规范化管理新阶段。（5）授权。企业成立初期，是一个分权决策的群体，各部门自由发挥，各自决策，任正非只是理解、支持各部门的决策，但分权决策弊端暴露无疑，后来在企业快速发展时期，员工长期以来的极致崇拜、众多问题的涌现，使任正非认识到个人的能力是有限的，要想华为走的长远，除了确立具有华为特色的管理制度，还必须要挖掘人才，培养人才，挑选合适的人才进行授权。（6）注重员工需求。重视员工的个人成长，创立《华为基本法》帮助员工理解自己的发展道路，并推出“全员导师制计划”，为每一位员工提供专业化、个性化的培训，最大限度激发员工潜能，为离职创业的员工提供扶持政策，此外，注重员工精神需求，提出员工持股制度与岗位轮值制度，帮助员工丰富经验。（7）谦逊待人。任正非认为华为的成功离不开19万名员工，坦言自己只是被优秀的人薰陶，并且欣赏员工的优点与贡献，始终谦逊学习，追求进步。6.如何理解任正非所说的“人力资本增值优于财务资本增值”﹖因为先人后事，先有人才，后有业绩，所以这个源头如果不能做好，不能持续地壮大，也就是意味着企业发展成了无源之水。财务资本的增值可以被明确看到，比如利润和营收的增长；而人力资本的增值虽然不易用精准的数字衡量，但是人力资本的投入更有可能带来超预期的回报。中国有句古话叫做十年树木，百年树人，也就是说人的事情，是一项战略性投入，不可能快速有效。既然要追求人力资本的增值，那么就要衡量增值的效果，所以必须要关注人力资本投资回报率。比如人岗匹配率，人才成长的速度，人效提升等。他为此做出了哪些行为（1）挖掘人才，他向名校毕业生展开怀抱，对海内外人才抛出橄榄枝，对专家以诚相待。（2）培养人才，每年在人力资本上投入大量资金，创办了华为大学，推出了“全员导师制”计划，有针对性的对每一位员工进行各方面技能知识的培训。（3）留住人才，提出了员工持股制度，让员工掌握公司的大部分股权。为了防止人才损失，建立“人才流动体系”。他保障员工权益，注重员工精神需求与个人成长，时刻关注员工的日常生活需求。并分析这些行为带来了什么样的影响。最直接的影响就是为华为留下来了众多的合适的人才并且激发了大家的工作原动力，从而从根本上提高了企业的存活力和产值，同时也吸引了更多的人才心甘情愿投奔华为。7.请建立五力模型来分析任正非的领导力。根据领导力概念谱系，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：前瞻力、感召力、影响力、决断力、控制力，这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型：感召力前瞻力影响力感召力前瞻力影响力控制力决断力领导力感召力：任正非丰富曲折的阅历和他坚韧的个性为其在团队领导中奠定了强有力的感召力，具体为：任正非出生在贵州的小村庄，靠父母微薄的收入维持温饱，常常用米糠充饥，后经历“文化大革命”父亲被批斗，38岁卷入一场商业陷阱欠款200万元，而后妻子决绝的离开，创立华为后数次经历各种失败和破产风险，任正非却总是乘风破浪勇毅前行，用实际行动强化他在公司的感召力；前瞻力：华为创立以来面对数次变革任正非都展现了他的非凡的前瞻力，具体体现为：任正非创业初期看到电信行业对交换机的依赖，且当时所有的交换机设备都是来自国外，于是预测到交换机未来市场潜力之后，他决定研发中国技术，而后就有了谈虎色变的通信霸主—华为；1992年惊心动魄的资金流问题让华为一度四处破壁，问题解决后，任正非便开始四处挖人，招募专家导师，建立培训中心，最大限度的激发员工潜能，这是基于为企业创造更大的未来价值的前瞻性考量；影响力：任正非的气势非凡的领导影响力主要体现为：华为刚成立时，因为经验有限、资金短缺等原因，公司本部创立在一栋破旧的仓库，员工工资较低，但大家却都干劲十足，事业心极强，却都愿意跟着任正非吃、住、工作在阴暗的仓库里，却无人抱怨和退缩，作为领导人，任正非曾用孤注一掷的方式为员工树立自信、鼓舞士气，研发成功之后，华为员工更是对任正非产生了坚定不移的追随与信仰；决断力：决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力，一如：1987年任正非在走投无路的情况下创立华为，有所回报后再一次决然的将全部资金投入到研发技术中，正是任正非的这次果敢决断造就了华为；又如：JK1000研发失败，他再一次濒临破产，但是任正非当机立断要顺应市场积累经验，一年之后成功研制C&C08交换机，并在十年之后将世界通信行业一分为三，华为独占一分；再如：“集体大辞职”、《华为基本法》等突发或者积累性事件的发生，到快速有效的解决都展示了任正非强大的决断能力；控制力：任正非以人为本的领导控制力，是通过下述方式来实现的：华为从创立初期没有人脉、没有经验到通信行业的霸主地位，经历过的变革和