余世维精典讲义领导商数LQVersion2课件

领导商数——LQ洱吧管理休闲论坛整理部属是最重要的资源做事情的一个概念：

1、先检讨自己的心态

2、自己所处的环境

3、自己身边强大的竞争对手。改革开放的时候大家都觉得充满机会，可真正发展起来，发现事实根本不是这样。注意自己的手下，由旧观念的管理阶层主导改为现在的员工参与。什么是真正的民企？什么是真正的民企？

真正的民企是在自己的家里，把腰包掏出来开始投资，我国很多民企是转制的，是生产大部分转过来的，或国企变为民企的，这还不叫民企，因为那个资源不要钱，厉害的民企是把自己吃饭的钱提出来在市场上打，因为这钱是救命的，所以做起来格外用心，这才是以后真正强大的竞争对手。所有的表现都是员工的表现顾客站在上边，员工支持顾客，经理人支持员工。因为让顾客留上印象的，全部是员工，并不是经理人。我们要照顾好员工，员工就会照顾好顾客，进而照顾好我们的利润。——UPS联邦快递带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草，拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。——卡内基投资于人才是最重要的投资人才就是一切，有人才就是赢家。人才与策略不同，是无法被对手学习的，最难被对手模仿的就是人才，学别人不是学策略，要学人才是怎么教育的，怎么管理的。每天用一半时间和底下的人沟通，去认识他们，谈谈他们的问题，表现很差的时候就严厉指责，把脑子要用在决策上面。目标目标要量化在每一月，周，日，或每一个过程。MBO目标管理。任何目标都不会自动实现。目标要从细节上寻求方法，做过的事不要回头，谈过的事了不要回头再谈，讲话不要一讲就讲终点，要注意其中的过程，所以目标要量化在每一个阶段。目标要先找一个切入点，就是引爆点，再配上阶段，这个目标就落实了。怎么多走一步？细节指动作，步骤，做法的规范。

动作研究+省工原理

标准步骤+严格要求

科学方法+效率改善量化指时间，货币，单位数量的换算

时间度量+流程设计

各项成本单价记录+划分原则

产能分析+劳动力或机器负荷成本和产能成本有三种成本，第一种叫实际成本，第二种叫标准成本，第三种是直接成本，第四种是管理成本。产能要去估计的，有多少人，多少部机子，多长流水线，怎么去用人，怎么去分配这些机器，要做产能分析。把别人的眼泪当做自己的借鉴和桥梁。时势造英雄时势（改变命运七次机会）英雄（伟人五项特质）机会就是改变命运，年轻的时候要在一个有机会，而且有竞争力的地方突出自己，并不是为了养老，摆正生活当中自己的追求。机会有了，没有伟人的特质，也抓不到，有能力没机会叫命不好，有机会没条件叫活该。克尽本分叫伟人什么事情多撑时间久一点，多完美一点，多想周到一点，江山就拿下了。果决在许多的案例里面，你能不能下个定论，在许多的点子里面，能不能挑个最好的，在众多的方法里面，你能不能拍板？

这就是果决，这是一种魄力，一种做事的魄力。主义是一种思想，一种信仰，一种力量，是随形而上，市场经济是一种制度，是两码事，是一种规范，是随形而下。身为主管，就要去承担责任，这就要看你那个果决的态度了。权力权力来自由哪里？

组织制定（弱）个人魅力（强）权力的基础

弱：合法权——组织制定

报酬权——利益引诱

强制权——惩罚威胁

强：专家权——专业技能

典范权——人格魅力能力有效的领导能力是个人特质还是情景所致？

什么东西都是一个情景或机会，再加上一个特质，就是努力加机会，一个人再努力没机会不会，有机会没那个能力也不行，是两个条件统统挂在一起。做总经理，就是要把自己的技能放大，多元化技能，因为世界是多元化世界。人格魅力1、自信+负责2、道德+操守3、牺牲+奉献定最高的指标，向这个方向迈进，要时时自信负责一点，以后的领导要退居二线，一切都由大家自由发挥。强化团队意识（旧）以职为中心（新）衔接断层如何把团队带好？做为一个领导，要把底下的人通通弄得像雷锋一样，那叫做强化团队意识，以前常强调意识的概念，我们很容易把自己摆在本位主义的角色上，说我是主管，这叫做以职务为中心，总是所自己的职务看的很重要其实任何事情都是衔接断层的，不要把自己看得很重要，没有把团队摆到前边，做为领导者，就是还好团队，要特别注意相互之间的水平沟通。自主性自动自发自觉的作事，有时是大家有自主性，是主管把他们弄得没自主性的，给一个硬性指标，然后大家按这个去做，我们应给他们一个框架，让他们自由发挥，这个才叫自主性。一个企业没有自主有两部分的原因要去互相检讨，一个是他应自动自发自觉的去做一些事情，第二是这个主管没有把原则讲的很清楚，就充分授权了。越说没有限制，越没有人敢冒范，因为不知道各人心中的范围在哪里。自主性的条件：把你的游戏规则和框架设计下去，养成他们自动自发自觉的习惯，这个自觉自主才会跑出来。思考性要求手下，主动提意见，方法和点子。敲门以前，就至少要准备两个以上方案，不能一个，一个就表示我们只有唯一的选择了。在两到三个里面去研究他有没有做优劣分析，每一个方法都有他的优点跟缺点，每一个方法都有他的正反面，所以一定要分析出来，而不是只告诉我方法，只说这是一条路，不，我要知道这条路要通到哪里，中间存在哪些麻烦，最后才能勾一个合适的方法，当他把方案告诉你的时候，你倒过来问他，哪个方案最好？合作性再愿意动脑筋，再愿意自动自发，一说要合作，就完蛋了，高科技要有团队合作和感恩的心，高科技成功是很多因素造成的，也是很多人造成的，科技是一个团队运作的结果。某个点，一咬牙就做的到，但一讲到面就难勉有疏忽的地方。组织停顿型组织：国人很容易把眼睛看上边，部门与部门，人与人的连结就断掉了。

文山会海的意思就是不能沟通，一天到晚要协调。变动型组织：随环境而改变，对工作不投入，很难自觉自动自发。美国管理文摘我坚信经理人应该迈向自己的目标，

除了思考，计划，辅导员工，

分配任务，签署文件以处，什么都

不做。主管做一个主管，就应该把时间用在思考问题上面，计划目标上面，把员工辅导好，把工作资源分配完毕，把该签的字签好就OK了。站在最上边，会很容易摔下来，站在底下会压的很痛，躲在中间又会很无聊，不够刺激，每一个人都很重要，一个群体里面是不可以区分的。企业文化文化的影响力很大，改变一个人的影响力是一倍的功效，但是改变一个生产部门的流程是十倍的功效，文化改造却是一百倍的功效，所在企业文化对一个人的影响力有一百倍，一个人工作能力再好，也是只基于他一人之身，所以叫一倍，但部门的流程如果改善了，就是十倍，但整个公司的文化一改造，那就是一百倍了。企业文化大部分的文化都停留在口号阶段，有些都进步到了做秀的阶段，顾客是上帝是一句口号，顾客永远是对的也是一句口号，员工是公司最大的财富也是一句口号，有意思的员工才有满意的顾客仍然是句口号，讲到最后就是做秀了。敢说公司的条款是文化，就先检讨公司的员工有没有这种思想，有没有反射在他的行为里面。企业文化文化要有三方面来检查

企业文化=公司成员共同的价值观

+想法

+行为模式

战略组织与业绩中看不见的软件部分。大家认为这个东西很重要就是共同的价值观。每天都在行为里面都表现出来，那叫做形为模式。战略是组织与业绩中看不见的软件部分。企业文化做到三点就可以了

1、我们人人都认为这个东西对我们这个企业很有意义。

2、每天都会在脑子里面想到它。

3、做事情的时候，都会在身上表现出来。这三点，你都说是，那你企业的文化就形成了，回答不是，那就还是口号，目标，希望，难道一个公司不能有希望？能，你最好写清楚本公司的文化是什么，后边括号，还没有做到，或是正在努力！企业文化文化是一种价值观，是一种思想和行为，他一旦缺少了这三点，这个文化就是一个口号。员工的工作态度就反应了企业的价值观，以后看企业有没有文化，就看看是什么工作态度就知道了。文化也有好文化和滥文化，应该说这个文化是不是我们想要的文化，因为很多公司，这个文化会扭曲，变成最高主管的期望，跟员工的认知，我们实际的表现其实是有出入的。不批评，只反思三个圆不是同一个圆代表人各有各的想法。看一个公司的员工，就可以想象的到他的主管，因为物以类聚人以群分，什么人跟什么在一起是固定的。员工的认知最高主管的期望实际的表现文化所谓公司文化其它他的核心就是企业领导人文化，企业领导人的价值观，企业领导人的风格，甚至是其个人喜好的最佳体现。文化讲得越复杂，别人就越听不懂，也就没办法学习。一个人不要一天到晚关在门里去想市场，要站在门口。文化当我们去找新工作的时候，我们会选择什么样的公司，许多人心里都有不同选择目标，有的是为了高薪，有的是为了有更大发展空间，有的显了实现自己的工作梦想，但一个标准长久以来被人们忽视的是企业文化，它决定着人们在公司里将能获得多大的成功，企业文化是寻找新工作的标准。一个人一辈子不完全为了吃饭，更应注意企业的远景再向上就是生涯规划。文化以后公司有人常走，就要注意一下除了自己的领袖魅力以外，那个企业文化才是个关键。一百个人以下的公司，什么都好做，不管是文化还是制度，流程以及细节，一超过100人困难就上升了，500人就叫坏了也坏了，都很难扭转，所以要及早研究我们的企业文化管理，员工到达100人以上的时候，就是一个瓶径，100以内是最好把它塑造捏好的。领导三力思考力+决策力+执行力做一个主管每天都要想我的顾客在哪里做的事紧急吗？有效果或效率吗？谁执行谁就是你的接班人。以行动为中心，行动重于口号。除了自己什么都不要依赖。先注意部下的盲点，再把他们慢慢教育起来，不是一下子丢给他们说我充分授权。提高顾客满意度1、产品的差异由顾客决定2、会抱怨的客房是好客户3、老客户在哪里？满意不等于忠诚，最高境界是忠诚，但连满意都做不到，就更不用忠诚了，做客户调查表，自己有心去做就不要调查，自己好好的它工作做好，因为很多东西自己都知道，有什么好调查的，更何况满意不等于忠诚。提高顾客满意度满意叫没有投诉就是满意，忠诚就不容易了，你的产品明明跟别人不一样，人家说一样，你输了，你的产品明明跟别人的一样，人家说不一样，你赢了，差异是由客户决定的。要喜欢投诉，因为投诉是第二次表现的机会。行销学上的名言：凡是投诉而且好好解决的，这客户的回头率是67%别人为什么会投诉？1、没有替代品（其实我有替代品）2、不想放弃你（我对你失望到了极点）3、以为你会补偿(你也不会对我的投诉做任何补偿)所以当别人向你投诉的时候，你要诀那是一个好机会，让你有第二次表现的机会，一旦你错过了，就再也不回头了。客户如果一个人常增加新客户，而丢掉老客户就向从这小圈换成中间这个圈，你就会发现有一块不见了，有一天从这个中圈变成大圈，那整个小圈就不见了，连中圈的圈都有三分之二不见了，最后这个大圈也就全都不见了，这种观察叫贼船理论。客户老客户要向同心圆一样锁在中间，然后向同心圆一样的扩散，这才是做生意的规矩，每一年，每一季度都要检讨老客户到哪里去了，不要光因开发新客户而高兴，老客户是口碑，是最忠心的，通常这种老客户丢掉了新客户也会很快丢掉。客户客户做重要客户档案,摆在老板桌上,每月至少一个电话哪怕是一个招呼,这样你底下一旦犯错,他就可以谅解.行销学告诉我们,维持一个老客户和找一个新客户在成本上面是1:4维护老客户成本是一倍的话,新客户是4倍.天天开发新客户,别忘了老客户.注意管理做一个主管,要把时间用在最重要的事情上面.

1.能站着说话,就不要座着,站着说十分钟能说完的,座下就半小时.

2.能够在桌边解决,就不要去会议室,桌边半小时,一进去会议室就几个钟头.

3.能够写便条,就不要搞文件.工作管理四象限,分清轻重缓急.注意管理一个公司要是有很多很紧急的事情,这个领导就是救火队,一天到晚不停的忙,那就表示这个公司的制度没有建立起来,因为一个公司有了制度和文化,企业是可以长时间运作的.如果天天那么多,就要反省是怎么回事了.效果和效率效果:达到预期的目标.效率:产出和投入的比值.效果比效率更重要,两个真要牺牲一个,统计学是牺牲效率,实在不得已再牺牲效果.下边的人提案一下来,先问有没有效果.接班人意愿:愿意投入工作的态度.有那个心又有那个能力的,我们就授权,按排接班人有那个心没那个能力,我们就激励.所谓人力资源,就是不要把一个人摆在一个不应摆的位置上,最起码要把他从这个位置上拿开,这是放弃的第一步,要不要辞退是第二步,最起码不要让他座在那个位置上,这是放弃的概念.任何人很乐意裁员就没有资格做企业的领导,相反,如果他不敢裁员,也不够资格做一个企业的领导.接班人一个公司有20%的人非常优秀,有70%的人是非常合格,10%不行就淘汰.公司讲究每个部门提升和准备接班人制度:

好处:防止在位的不干或挖角,或哪天自己去开公司,因为公司不能突然没有人,所以一定要有接班人.我们要防止上边这个,不是提拔接班人,也要让人人都有希望,在那努力的干,一但提拔为接班人,一般不会走,一个公司到了一定的程序以后,是不能随时没有人的.接班人接班人的名子报上去,并不一定要接班,万一有更好的出来就把他换掉,所以名册是活的,只要在没有升迁以前任何人都有机会占这个圈,这是个接班制度,那样一个一个往上去,上边的就会交棒了.接班人这个世界是没有傻瓜免费打白工的,拼命的卖命,门都没有,人是现实的动物,一定要给他股份,到最后,大家统统都是要在一起的,这个公司才是一个强大的团队,大家共同持有股份,这个不容易,一个公司到了最后这个地步的时候,就人人都是股东,大家都是老板的时候,这个强大的核心团队就慢慢形成了,再加上平常注意到我们的企业文化,把那种价值观不断灌输下去,他们就形成一种意识形态和工作态度,这时,这个总经理就可以真正的到旁边去想他最重要的决策,而不是一天到晚穷忙,一天到晚当救火队,那个重要紧急的事统统没做,底下又没接班人,效果效率也不参考.更多余世维精彩资料分享!!!第一部分：余世维精彩讲座分享［已测］［11/29］［余世维］如何打造高绩效团队现场密训（8集全）网址：

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