超强人力资源管理师资料吐血推荐一

第一讲组织设置与人力资源规划第一部分、企业组织规划和设置一组织设计的原则和方法（一）组织设计的内容1）职能分析和工作岗位设计2）部门化和部门设计3）管理层次和管理幅度的分析和设计4）决策系统的设计5）横向协调和联系的设计6）组织行为规范的设计7）控制系统8）组织变革与组织发展的规划（二）组织设计时，需考虑和分析的权变因素影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：1）信息沟通。2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。3）经营战略。结构服从经营战略（参考经营战略与组织结构的关系部分）4）管理体制。5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。（三）西方管理学家提出组织设计基本原则管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点1）目标原则5）相符原则2）职责原则6）组织阶层原则3）管理幅度原则7）专业化原则4）协调原则8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则1）目标一致的原则8）统一指挥的原则2）效率原则9）职权等级的原则3）管理幅度原则10）分工原则4）分级原则11）职能明确性原则5）授权原则12）检查职务与业务部门分设的原则6）职责的绝对性原则13）平衡的原则7）职权和职责对等的原则14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则6）集权与分权相结合原则2）专业分工和协调原则7）稳定性和适应性相结合原则3）指挥统一原则8）执行和监督机构分设原则4）有效管理原则9）精简机构的原则5）责权利相协结合的原则二企业组织机构的设置（一）组织结构的种类及特点1直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。3事业部制事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾实现了企业综合管理与专业管理的结合缺点：组织关系比较复杂5分公司与子公司的异同子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。分公司：母公司的分支机构或附属机构。特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。（二）部门结构设计包括两方面的内容将企业组织划分为不同的、相对独立的部门将它们组合起来，形成特定的部门结构（三）部门结构设计组合原则共有三种：以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。（四）部门结构选择考虑因素：企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”（五）明确定义组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。（六）设计服务和后勤性部门时应注意服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地注意服务部门的社会化趋势（七）企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：1)指挥计划系统2)沟通联络系统3)检查反馈系统企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：1)决策层2)执行层3)管理层4)操作层企业组织结构设置时，体现三个原则：1)以系统为主2)以效率为主3)以工作为主三如何绘制组织结构图（一）组织系统图的种类组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。（二）绘制框图时应注意:明确企业各级机构的职能将所管辖的企业内容一一列出将相似的工作综合归类将已分类的工作逐项分配给下一个层次（三）组织机构设计后的实施要则:命令管理系统一元化原则明确责任和权限的原则优先组建管理机构和配备人员的原则分配职责的原则四企业组织诊断、调整、变革与整合组织结构诊断:是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因,提出可行的改进方案,进而帮助指导实施的一种管理活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.（一）组织结构诊断包括:1)组织机构调查2)组织结构分析3)组织决策分析4)组织关系分析（二）组织结构变革:1)组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落2)组织结构变革的程序组织诊断组织诊断确认问题：提出存在的问题和改革目标组织诊断：采集数据、展开分析组织变革提出改革方案：提出几种以供选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施组织评价评价效果：成果和问题信息反馈：修正方案3)组织结构变革的方式具体三种方式:改良式变革：日常的小改小革，修修补补爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。（三）反对变革的的主要原因::改革冲击他们习惯惯了的工作方方法和已有的的业务知识技技能,担心变革革会失去工作作安全感一部门领导与员工工有因循守旧旧思想,不了解组织织变革是企业业发展的必然然趋势（四）保证变革应应采取的措施施:让员工参加组织变变革的调查、诊诊断计划，使使他们充分认认识改革的必必要性和改革革的责任感。大力推行与组织变变革相适应的的人员培训计计划，使员工工掌握新的业业务知识和技技能，适应改改革后的工作作岗位。大胆起用年富力强强和具有开拓拓创新精神的的人才，从组组织方面减少少阻力。（五）企业结构整整合过程:1)拟定目标标阶段：组织织设计人员预预先制定出组组织的目标，以以使结构分化化有所遵循2)规划阶段段：通过重新新建立目标，或或者通过改变变组织成员的的某些行为来来达到整体目目标。3)互动阶段段：执行规划划阶段控制阶段：对不合合作的倾向进进行控制第二部分、组织信信息的采集和和处理一组织信息的采集（一）组织信息调调查研究的阶阶段步骤：第一阶段：调研准准备阶段。通通过对企业有有关情况、信信息、情报、资资料的初步分分析和非正式式调研，确定定调研的主题题内容和范围围。1初步情况况分析2非正式调调研3确定调研研目标第二阶段：正式调调研阶段。这这是最主要和和最关键的阶阶段。调研人人员确定如何何获取有关情情况、信息、情情报和资料的的手段与具体体方法。1决定采集资料信息息的来源和方方法2设计调查表表格和抽样方方法3实地调查，又称现现场调查。第三阶段，结果处处理阶段。1整理分析调查资料料2写出调研报告(二)组织内部信信息收集内容容决策机构的效率决策效率和效果执行效率文件审批效率文件传递效率各横向机构之间的的协调程度各组织内部信息传传递的畅通程程度信息自上而下或自自下而上传递递的速度和质质量(三)信息收集的的主要方法1询问法：当面调查查询问法、电电话调查法、会会议调查法、邮寄调查法、问卷卷单调查法2观察法：：直接观察法法、行为记录录法组织信息调查研究究的具体要求求准确性、系统性、针针对性、及时时性、适用性性、经济性(五)组织信息调调查研究的类类型描述性调研：对需需要调查研究究问题的相关关因素进行大大概的、关联联性反映。探索性调研：对需需要调查问题题的范围还不不太清楚时所所采用的方法法。因果关系调研：研研究原因与结结果之间联系系的调研活动动。预测性调研：估计计和评估未来来一定时期内内劳动力市场场变化发展的的可能趋势。二组织信息的处理（一）信息处理的的程序与内容容1）信息原始数据的的采集2）信息的加工3）信息的传输4）信息的存储5）信息的检索6）信息的输出（二）组织信息息分析方法1）专家调查法2）数理统计计法3）财务报表分析法法4）市场预告告分析法5）态势分析析法（SWOOT）第三部分、招聘实实施岗位变动动与人员需求求预测一岗位信息采集关于岗位谁从事此工作？岗岗位名称是什什么？岗位的基本任务是是什么？如何完成这些任务务？使用什么么设备？此任务的目的是什什么？这个岗岗位的任务和和别的岗位的的任务的关系系是什么？操作者对班组和机机器的责任是是什么？工作条件如何？关于工作者圆满完完成岗位任务务所需具备的的条件知识；技术，包括经历受教育程度体力状况智力状况适应性（主动性、灵灵活性）二岗位设置情况描述述岗位描述：对岗位位名称、劳动动活动的程序序、责任、工工作条件和环环境等所进行行的一般说明明。岗位要求：说明担担负某一岗位位工作的员工工所必须具有有的资格条件件，如经验阅阅历、能力、技技能、体格、兴趣等等方面的要求求。三了解工作分析的主主要流程准备阶段。准备阶阶段是工作分分析的第一阶阶段，主要任任务是了解情情况，确定样样本，建立关关系，组成工工作小组。调查阶段。调查阶阶段是工作分分析的第二阶阶段，主要任任务是对整个个工作过程、工工作环境。工工作内容和工工作人员等主主要方面作一一个全面的调调查。分析阶段。分析阶阶段是工作分分析的第三阶阶段，主要任任务是对有关关工作特征和和工作人员特特征的调查结结果进行深入入全面的分析析。完成阶段完成阶阶段是工作分分析的最后阶阶段，前三个个阶段的工作作都是以达到到此阶段为目目标的，此阶阶段的任务就就是根据规范范和信息编制制“工作描述”和“工作说明书”。四岗位设置“因事设岗”是设置置岗位的基本本原则。员工从工作中得到到的收益和报报酬包括外在在报酬和内在报酬。外在报酬是指：工工作、福利、晋晋升表扬等外外在报酬形式式。内在报酬是指：自自我成就感、工工作自由度和和工作自主性性等员工内在在的心理感受受。工作设计基本方法法包括：泰勒所倡导的科学学管理方法和和专业化分工工，工作丰富富化、扩大化化等方法。了解可以改进岗位位工作设计的的几个方面：：扩大工作范围，丰丰富工作内容容，合理安排排工作任务。工作满负荷。劳动环境的优化。五劳动组织相关知识识劳动组织可分为企企业劳动组织织和社会劳动组组织。“分工协作”是企业业劳动组织的的原则。劳动定员的定义：：劳动定员是是在一定时期期内和一定的的技术组织条条件下，对企企业配备各类类人员所预先先规定的限额额，或者说是是企业用人的的数量与质量量的界限。劳劳动定员是以以企业劳动组组织常年性生生产、工作岗岗位为对象，即即凡是企业进进行正常生产产经营所需要要的各类人员员，都应包括括在定员的范范围之内。劳动定额的定义：：劳动定额是是在一定的生生产技术和组组织条件下，为为劳动者生产产一定量的合合格产品或完完成一定量的的工作预先规规定的活劳动动消耗量的标标准。劳动定定额有两种基基本的表现形形式，即时间间定额（或者者工时定额）和和产量定额。此此外，劳动定定额还可以采采用看管定额额或服务定额的形形式。六企业人员供供给、需求、供供需平衡分析析（一）人员补充需需求量的计算算计划期内人员补充充需求量＝“计划期内人人员总需求量量”－“报告期期末末员工总人数数”＋“计划期内自自然减员总人人数”企业各部门对员工工的补充需求求量主要包括括两部分：因各部门实际发展展需要而必须须增加的人员员原有员工因年老退退休、退职、离离休、辞职等等原因发生了了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。（二）人力资源源规划的制定定流程1）核查现有人力资资源。核查现有人力资源源关键在于人人力资源的数数量、质量、结结构及分布状状况。这一部部分工作需要要结合人力资资源管理信息息系统和职务分析的的有关信息来来进行。2）人力资源需求预测测这一步工作与人力力资源核查可可同时进行，主主要是根据企企业的发展战战略规划和本本企业的内外外部条件选择择预测技术，然后对人力需求的的结构和数量量、质量进行行预测。人力资源需求预测测的方法分两两类：即直觉觉预测方法（定定性预测）和和数学方法预预测（定量预预测）。3）人力资源供给预测测人员供给预测也称称为人员拥有有量预测，是是人力预测的的又一个关键键环节，只有有进行人员拥拥有量预测并并把它与人员员需求量相对比之后，才才能制定各种种具体的规划划。人力供给给预测包括两两部分：一是是内部拥有量量预测，即是是根据现有人人力资源即其未来变变动情况，预预测除规划各各时间点上的的人员拥有量量；另一部分分是对外部人人力资源供给给量进行预测测，确定在规划时间点点上的各类人人员的可供量量。4）起草计划匹配供需需起草计划匹配供需需包括：确定纯人员需求量量这步主要是把预测测道的各规划划时间点上的的供给与需求求进行比较，确确定人员在质质量、数量、结结构及分布不不一致之处，从而得到纯人员需需求量。制定匹配政策以确确保需求与供供给的一致这步实际是制定各各种具体的规规划和行动方方案，保证需需求与供给在在规划各时间间点上的匹配配。主要包括括：晋升规划划、补充规划、培训开开发规划、配配备规划等具具体行动方案案。5）执行规划和实施监监控6）评估人力资源规划划七企业人员需需求预测影响响因素企业的业务量或产产量预期流动率提高产品或劳务质质量或进入新新行业的决策策对人力需求求的影响生产技术或管理方方式变化对人人力需求的影影响企业财力的约束八人力资源需求预测测技术集体预测法、回归分析法、劳动定额法、转换比率法、计算机模拟法第四部分、企业人人力资源管理理制度规划一了解人力资源管理理制度规范的的类型企业基本制度。它它是企业的“宪法”，是企业制制度规范中带带有根本性质质的，规定企企业形成和组组织方式，决决定企业性质的基本制制度。管理制度。是对企企业管理各基基本方面规定定活动框架，调调节集体协作作行为的制度度。技术规范。它是涉涉及某些技术术标准、技术术规程的规定定。业务规范。它是准准对业务活动动过程中那些些大量存在、反反复出现、又又能摸索出科科学处理方法法的事物所制制定的作业处理规定。个人行为规范。它它是所有对个个人行为起制制约作用的制制度规范的统统称，它是企企业组织中层层次最低、约约束范围最宽宽，但也是最最具基础性的的制度规范。二了解制度化管理的的概念及实质质“制度化管理”以制制度规范为基基本手段协调调企业组织集集体协作行为为，又称“官僚制”“科层制”或“理想行政组组织体系”。由德国学学者马克斯韦韦伯提出。实质在于：以科学学确定的制度度规范为组织织协作行为的的基本约束机机制，主要依依靠外在于个个人的、科学学合理的理性性权威实行管管理。第五部分、人力资资源管理费用用预算一掌握编写工资资项目预算的的基本程序和和要求决定工资增长幅度度时，取“物价指数增增长水平”和“最低工资标标准增长水平平”二者中高的一个作为为调整工资的的标准。二企业人力资源管理理费用的项目目构成工资项目涉及到员工权益的的社会保险费费以及其他相相关的资金项项目其他项目。如“其其他社会费用用”“其他退休费费用”等。三人力资源管理成本本核算的相关关概念及注意意事项人力资源成本由人人力资源原始始成本和重置置成本两部分分组成。人力资源原始成本本是指企业为为了获得和开开发人力资源源所必须付出出的费用。通通常包括企业在人员招募募、选拔、录录用、安置、培培训、考核、正正常退休等一一系列管理活活动中所投入入的经费和人人力。人力资源重置成本本指企业置换换目前正在使使用中的人才才所必须付出出的代价，包包括因现有人员离去而而导致的企业业损失以及为为获得与之相相应的替代人人员而发生的的人员招募录录用、安置、培培训、开发等等一系列活动动所必需付出出的经费和人人力。第二讲、招聘和人员配置制度第一部分招聘聘的需求分析析一.招聘目标与前提（一）招聘目标。人员招聘的目标是是为了即使满满足企业发展展的需要，弥弥补岗位的空空缺。最直接接的目的是获获得企业所需需要的人，并并降低招聘成成本，规范招招聘行为，确确保人员质量量等。（二）招聘前提。人力资源规划：主主要是进行人人员需求分析析与预测，决决定预计招聘聘的职位与部部门数量、时限、类型等因素素。工作描述与工作说说明书：为录录用提供了主主要参考依据据。二．招聘原则的确确定··效率优先原则·双向选择原则·公平公正原则·确保质量原则三．人员配置的基基本原理要素有用原理任何要素（人员）都都是有用的，没没有无用之人人，只有没用用好之人。>实际应用:发觉人人员可用之处处,为人员可用用创造条件。能位对应原理人与人之间不仅存存在能力特点点的不同，而而且在能力水水平上也不同同。具有不同同能力特点和和水平的人，应应安排在相应应岗位上。互补增值原理通过个体之间取长长补短而形成成整体优势，实实现组织目标标最优化的目目标，使组织织人力资源增增值动态适应原理人与事的不适应是是绝对的，适适应是相对的的，从不适应应到适应是动动态的。弹性冗余原理在人与事的配置过过程中，既要要达到工作的的满负荷，又又要符合人力力资源的身心心要求，对人人对事的安排排要留有余地地。四.招聘需求分析(一)招聘需求产生的可可能情况。组织人力资源自然然裁员。即因员工的调动，离离职，退休，休休假等产生的的岗位空缺。组织业务量变化。因组织成长发展导导致的岗位空空缺。现有的人力资源配配置不合理。即人与岗位的不匹匹配导致的岗岗位空缺。(二)招聘需求分析维度度。1.招聘环境分析。外部环境。（1）经济条件。市场环境变化导致致对产品和服服务需求的变变化，从而导导致对相应人人员需求的变变化。（2）劳动力市场。劳动力市场的劳动动力数量和素素质构成，影影响到组织能能否招聘到适适合的人员。（3）法律法规。组织招聘应遵循我我国《劳动法法》有关规定定及相关法律律，法规，条条例，避免产产生法律纠纷纷，造成不必必要的损失。内部环境。（1）战略规划。发展创新时期/稳稳健成长平台台期招聘策略略不同，不同同职位人员的的招聘策略也也不同。（2）组织生命周期。扩张期：着重于人人力资源招募募。平台期：着重于人人力资源局部部调整。衰退期：着重于人人力资源的精精简及人员结结构调整。（3）财务预算。财务影响到工资总总量及不同职职位职种员工工的工资水平平，从而影响响到计划招聘聘的人员数量量及可支付的的工资水平。（4）组织文化及管理理风格。组织的价值观，管管理风格要求求员工的认可可及价值观的的趋同，影响响着组织计划划招聘的员工工应具备哪些些性格特征。2.组织人力资源配置置状况分析。含义：组织人力资资源配置，是是指人与事的的配置关系，通通过人的能力力与事的匹配配，人与人的的协调合作，充充分开发利用用员工，使组组织目标得以以实现。它是是判断组织人人力资源状况况是否良好的的标志之一，也也是招聘工作作的核心。分析维度：五个维维度。（1）人与事总量配置分分析。它是指人与事的数数量关系是否否匹配。即多多少事要多少少人去做。这这种数量关系系不是绝对的的，而是随着着社会的发展展而变化。组组织中的任务务处于变化中中，人的能力力处于变化中中，因此，这这种数量匹配配是动态的。实际中三种情况：：·人力资源过剩—利利用多种渠道道妥善安置。转转业训练，缩缩短工作时间间，遣散临时时用工，外包包劳务，提前前退休，下岗岗，辞退，不不再须签合同同等。·人力资源不足—单单位内部调剂剂，外部补充充。培训，借借调，招聘，任任务外包等。·人力资源过剩与不不足并存—调整现有人人力资源结构构。（2）人与事结构配置分分析.它是指不同性质特特点的事应由由具有相应专专长的人去完完成,把各类人员员分配在最能能发挥专长的的岗位上,做到人尽其其才,才尽其用。工具：单位岗位与与人员配置表表使用类别W1W2M待分配资源类别人数78582355W150505——W260028572—5M35——35—注：W1-熟练工WW2-技工M-管理者（3）人与事质量配置分分析。它是指人与事之间间的质量关系系，即事的难难易程度与人人的能力水平平的关系。实际中的两种情况况：·人员素质低于岗位位要求—职业培训，降降职。·人员素质高于岗位位要求—晋升到更高高的岗位。怎样看待人才高消消费？负面效应：1/高才低用的浪费2/高成本（4）人与工作负荷是否否合理状况分分析。体现在事的数量是是否与人的承承受能力相适适应，是人力力资源能够保保持身心健康康。使工作量量既成为一种种压力，又成成为一种动力力。（5）人员使用效果分析析。它是指管理者将人人员的绩效好好坏与自身能能力的强弱做做比较，分析析问题，提高高员工的能力力，并与员工工共同制定改改进绩效的措措施。工具：人员使用效效果分析能力能力低高工作绩效好能力高绩效好能力高绩效差绩效能力低绩效好能力低绩效差三.招聘需求预测。在环境分析和组织织内部人力资资源分析的基基础上，最终终可以确定招招聘需求了。人事需求预测中需需要考虑的因因素（1）可能的雇员流动动比率（辞职职或中止合同同）。（2）雇员的质量与性性质（当你考考虑组织需要要正在发生什什么样的转变变时，这一点点尤为关键）。（3）与提高产品或服服务质量或进进入新市场有有关的决定。（4）导致生产率提高高的技术与管管理方面的变变化。（5）本部门能够获得得的经济资源源。2．确定人力资源需求求的特定技术术趋势分析(treendannalysiis)就是首先通过分析析企业在过去去五年左右时时间中的雇佣佣趋势，然后后以此为依据据来预测企业业未来人事需需求的技术。局限：趋势分析作作为一种初步步预测是很有有价值的，但但仅有它还远远远不够，因因为雇佣水平平很少会只由由过去的状况况决定。其它它一些因素（如如销售额和生生产率的变化化等）也将影影响你未来的的人事需要。比率分析（rattioannalysiis）是以以下两种因素素的比率为依依据的某些原因性因素（如如销售额）所需要雇员数量（如如销售人员数数量）局限：象趋势分析析一样，比率率分析假定生生产率保持不不变，如果生生产率有所改改变，那么历历史比率所进进行的人事预预测就不太准准确了。散点分析(scaatterpointt)通过确定企业的业业务活动量和和人事水平这这两种因素之之间是否是相相关的来预测测企业未来人人事需求的技技术。如果两两者是相关的的，那么一旦旦你能预测出出企业的业务务活动量，你你就能预测出出企业的人事事需要量。运用计算机预测人人事需求(compuuterizzedfoorecasst)在建立人事需求的的计算机预测测系统时需要要一些典型数数据,如生产单位位产品所需要要的直接劳动动工时（对生生产率的一种种衡量）以及及当前产品系系列的三种销销售额计划－－－最低销售售额、最高销销售额、可能能销售额。管理人员的判断可能会对你的初始始人事需求预预测产生修正正作用的重要要因素包括：：提高产品质量或服服务质量的决决定或者进入入新市场的决决定。技术和管理变革导导致生产率的的提高.可能获得的财力资资源。四.招聘需求信息的收收集、整理、发布。（一）招聘需求信信息的收集。来源：过去在职人人员，他的上上级，与之相相关的同事。招聘信息的内容：：空缺职位，工工作描述，任任职资格。(二)招聘需求信息的整整理。分类→记录保存→打印→→报送审批招聘需求信息的发发布。发布范围—由招募募对象的范围围决定。发布时间—尽早，或或在人才供应应高峰期。招聘对象的层次——根据岗位要要求，向特定定层次的人发发布特定的信信息。第二部分、招聘准准备一．工作分析和任任职资格的确确立。（一）工作分析。1．目标。工作分析工作分析培训开发绩效考核薪酬管理职业安全卫生人员招聘结果形成阶段应用反馈阶段实施阶段招聘准备2．流程：四个阶段段。结果形成阶段应用反馈阶段实施阶段招聘准备（1）准备阶段。◆确定工作分析的目目标和侧重点点。◆制定总体实施方案案。◆收集分析相关背景景资料。（2）实施阶段。◆与参与工作分析的的相关人员进进行沟通。◆制定具体，可操作作的实施计划划。◆收集分析工作信息息。（3）结果形成阶段。◆与参与工作分析的的相关人员共共同审核，确确认工作信息息。◆形成工作说明书和和工作规范。（4）应用反馈阶段。◆对员工进行工作说说明书的使用用培训。◆对工作说明书的反反馈与调整。3．方法的选择。根据目标选择。工作分析结果服务务于不同目标标，在工作分分析的侧重点点和分析方法法的选择上都都有所不同：：用于招聘—选用关关注任职者特特征的方法。用于薪酬—选用定定量方法，对对不同工作价价值比较。根据岗位特点选择择。选择何种分析方法法与岗位特征征有关。根据实际条件选择择。时间，财力，人力力的投入是必必要的考虑因因素。4．工作说明书。内容：工作标识，工作综综述，工作任任务，工作程程序，工作条条件与物理环环境，社会环环境，工作权权限，工作绩绩效标准，工工作规范，聘聘用条件。编写要求：清晰，具体，简短短，通俗易懂懂。按逻辑顺序编写工工作职责。表明各项职责出现现的频率，常常用完成各项项职责的时间间所占比重来来表示。任职资格的确立。1．关键胜任能力因因素分析。关键胜任能力因素素分析是指任任职者的哪些些能力因素是是在未来工作作中取得成功功的关键因素素。关键胜任能力因素关键胜任能力因素必要的任职资格理想的任职资格必要的任职资格是是任职资格的的最低要求。理想的任职资格与与工作类型的的特殊需要有有关，常见的的理想的工作作能力有任职职能力，工作作风格，人际际交往能力等等，有时对成成功的作用更更大。2．胜任特征分析。具体步骤：查阅现有资料发现胜任特征通通过典型案案例分析找到到导致成功或或失败的原因因—常是关键胜胜任特征查阅现有资料发现胜任特征关键事件分析关键事件分析界定胜任特征常包括对胜任能力力的定义和行行为表述，还还要将行为描描述划分为几几个等级。界定胜任特征评估胜任特征水平运用图形对胜任能能力水平界定定，得出招聘聘依据。评估胜任特征水平二．招聘程序。（一）含义。·广义：招聘包括招招聘准备，招招聘实施，招招聘评估三个个阶段。·狭义：只指招聘的的实施阶段，包包括招募，选选择，录用三三个步骤。（在此，取招聘程程序的广义定定义。）招聘程序。结果形成阶段实施阶段准备阶段段结果形成阶段实施阶段准备阶段段（1）准备阶段。招聘需求分析：进进行人力资源源配置状况分分析和人力资资源需求分析析，并将招聘聘与培训，工工作轮换，调调动等其它为为空缺岗位提提供人员的方方法相比较，分分析招聘的必必要性。对招聘工作进行胜胜任特征分析析。制定招聘计划和招招聘策略。（2）实施阶段三个步骤：：招募阶段：采用适适宜的招聘渠渠道和招聘方方法。选择阶段：用定量量，定性相结结合的方法选选择适合的应应聘者，力求求客观。录用阶段：招聘双双方作出决策策，建立劳动动关系。（33）结果形成成阶段两项工作：评估招聘结果：对对照招聘计划划，根据数量量和质量对实实际招聘录用用的结果进行行评价总结。评估招聘本身：评评估招聘工作作的经济效率率，时间效率率。三．招聘策略。（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间表（9）招聘广告（二）招聘人员策策略。主管的积极参与。招聘人员的胜任特特征。热情，公正，文明明，高效，具具备专业知识识，有良好的的职业道德。（三）招聘地点策策略。1．招聘范围的确定定：根据计划划招聘人员的的数量，能力力要求圈定招招聘范围。2．成本的考虑：比比较不同招聘聘地点所需成成本，进行成成本收益分析析，确定最优优方案。地点点固定才能节节约成本。（四）招聘时间策策略。1．遵循劳动力市场场上的人才规规律。在人才供应高峰期期到劳动力市市场上招聘，可可节约成本，提提高招聘效率率。2．制定招聘时间计计划。根据工作经验，计计划好招聘各各阶段的时间间。节约成本本，尽快网罗罗人才，并有有助于树立高效的组织形形象。四．招聘渠道分析析（一）招聘渠道选选择程序。1．分析招聘要求。2．分析招聘人员特特点。3．确定招聘来源。4．选择招聘方法。5．选择发布信息的的大众传媒。6．收集应聘者资料料。（二）招聘来源分分析。优点缺点内部招聘·对人员了解全面，选选择准确性高高。·了解本组织，适应应更快。·鼓舞士气，激励性性强。·费用较低。·来源少，难以保证证招聘质量，造造成“近亲繁殖”。·可能会因操作不公公等造成内部部矛盾。外部招聘·来源广，有利于招招聘高质量人人员。·有利于组织创新·筛选难度大，时间间长。·进入角色慢。·了解少，决策风险险大·招聘成本大。·影响内部员工积极极性。（三）招聘渠道分分析1．根据招聘对象选选择招聘方法适用对象不太适用对象发布广告中下级人员————一般中介机构中下级人员热门高级人员猎头公司热门尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员2．根据单位和岗位位特点选择内部提升——办公公室员工，单单位经理或主主管外部招聘——生产产服务类，专专业技术类，销销售类3．猎头公司使用对猎头公司进行资资质考察约定双方权利，义义务选择猎头公司最好好的顾问服务务（四）招聘媒体选选择1．根据媒体特点选选择报纸——在某个特点地区招招聘，适合候候选人数量较较大，流失率率较高的行业业和职业杂志——适合候选人相对集集中的行业，空空缺岗位并非非迫切需要补补充，且地区区分布广广播电视——适合合让组织迅速速扩大影响，招招聘大量人员员2．根据受众特点选选择3．根据媒体的广告告定位选择第三部分、招聘实施根据对应聘者的分分析，运用适适合的人员选选择方法选出出所需人才〈技能要求求〉常用选择方法及其其特点类型特点点笔试让应聘者在试卷上上笔答事先拟拟好的试题，然然后根据应聘聘者解答的正正确程度愈益益评定成绩的的一种选择方方法。通过测试应聘者基基础知识和能能力的差异，判判断其对岗位位的适应性面试应聘者与考官直接接交谈，面试试考官根据应应聘者在面试试中的回答情情况和行为表表现来判断应应聘者是否符符合应聘者是是否符合应聘聘岗位的要求求。情景模拟测试将应聘者放在一个个模拟的真实实环境中，让让应聘者解决决某方面的一一个“现实”问题或达到到一个“现实”目标。通过考察应聘者的的行为过程和和行为效果来来鉴别其工作作能力、人际际交往能力、语语言表达能力力等综合素质质。心理测试通过一系列的手段段，、将人的的某些心理特特征数量化，来来衡量应聘者者的智力水平平和个性方面面差异的一种种测量方法，其其结果是对应应聘者能力特特征和发展潜潜力的一种评评定。客观性、确定性、可可比较性（二）根据岗位和和才能要求选选择对应的方方法，好的岗位描述能够够正确反映出出期待员工所所作的工作过过去：“为了干好这这份工作，需需要完成哪些些任务、职责责和责任？”现在：“在这个岗位位上要取得成成功，需要哪哪些才能？”才能是指相关知识识、技能、能能力、动力的的“组合”经营管理理能力情景模拟中中的文件筐方方法等人际关系系管理能力情景模拟中中的无领导小小组讨论等智力状况况心理测试中中的笔试等工作动机机心理测试、情情境模拟、面面试等心理素质质心理测验中中的投射测验验等工作经验验资历审核、面面试中的行为为描述法等身体素质质体检等（相关知识）心理测验知识（1）心理测验的类型型能力测试：用于测测定从事某项项特殊工作所所具备的某种种潜在能力的的一种心理测测试1．普通能力倾向试试验2．特殊职业能力测测验3．心理运动机能测测验（心理运运动能力+身体能力）人格测试：不同气气质、性格的的人适合于不不同种类的工工作卡特尔16种人格格因素问卷((16PF))兴趣测验：工作与与兴趣相符合合会带来更好好的工作态度度和工作绩效效Holland式式中国职业兴兴趣量表：把人的兴趣划分为六六种类型：现现实型(Reallisticc)、智慧型(Inveestigaative))、艺术型(Artiistic))、社交型(Sociial)、企业型(Enteerprissing)和常规型(Convventioonal)，简称RIASEEC。（2）心理测试应注意意的问题注意应对应聘者的的隐私加以保保护要有严格的程序心理测量的结果不不能作为唯一一的评定依据据面试面试的步骤与方法法面试前的准备阶段面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段面试评价阶段结束面试阶段面试的目标应聘者面试者创造一个融洽的会会谈气氛，尽尽量表现出自自己的实际水水平又从分的时间向面面世考官说明明自己具备的的条件希望被理解、被尊尊重、受到公公平对待充分了解自己所关关心的问题决定是否愿意来该该单位工作等等创造一个融洽的会会谈气氛，是是应聘者能够够正常发挥自自己的水平让应聘者更加清楚楚了解应聘单单位的发展状状况、应聘岗岗位的信息和和相应的人力力资源政策等等了解应聘者的专业业知识、岗位位技能和非智智力因素决定应聘者是否通通过本次面试试等(三)面试中的常常见错误及改改进面试目的不明确不清楚合格者应具具备的条件面试缺少整体结构构偏见影响面试第一印象也称为首因效应，即即面试考官根根据开始甚至至是面试前从从资料中得到到的印象对应应聘者作出评评价对比效应即面试考官相对于于前一个接受受面试的应聘聘者来评价目目前正在接受受的应聘者的的倾向晕轮效应“以点代面”从某一一优点或缺陷陷出发去评价价应聘者的其其他方面录用压力当上级对招聘结果果有定额要求求是，考官对对应聘者的评评价就会偏高高。或由于时时间紧迫，为为完成任务不不得不加快速速度，急于求求成行为描述面试的运运用（BT）假设前提提：A.一个人过去去的行为能与与时期未来的的行为B.说合作是截截然不同的两两码事——即兴为描述述面试要注意意了解应聘者者过去的实际际表现，而不不是对外来表表现的承诺了解两方面面的信息：应聘者过去的工作作经历，判断断他选择本单单位发展的原原因，预测他他未来在本组组织中发展所所采取的行为为模式。了解他对特定行为为所采取的行行为模式，并并将其行为模模式与空缺岗岗位所期望的的行为模式进进行比较分析析。结构化面试知识**结构化面试是在面面试之前，已已经有一个固固定的框架或或问题清单，面面试考官根据据框架控制整整个面试的进进行，按照设设计好的问题题和有关细节节逐一发问，严严格按照这个个框架对每个个应聘者分别别作相同的提提问。优点：标准统一，可可以提供结构构与形式相同同的信息，便便于分析、比比较，减少主主观性，同时时有利于提高高面试的效率率，且对考官官的要求较少少缺点：谈话方式过过于程式化，难难以随机应变变，所收集的的信息范围受受到限制。人员选择时应注意意的问题简历并不能代表本本人工作经历比学历重重要不要忽视求职者的的个性特征让应聘者更多地了了解组织给应聘者更多的表表现机会注意不忠诚和欠缺缺诚意的应聘聘者关注特殊人员（职职业经历坎坷坷或能力超强强者）慎重做出决定考官要注重自身的的形象招聘应变方案〈技技能要求〉招聘是必要的吗？？——招聘备选方方案从其他部门调配加班（潜在问题：：加班工资、疲疲劳）转包寻找大学生等兼职职人员租赁员工工作从新设计（工工作扩大化，工工作丰富化，工工作满负荷）当招聘需求为正值值时：组织内内部人力资源源供给小于需需求，招聘工工作产生。类型特点点内部招聘当组织出现工作空空缺时，有先先把组织内部部员工调整到到该职务的方方法外部招聘当组织人力资源总总量缺乏时采采用，但应优优先实施内部部调整、内部部晋升等计划划。内部晋升当较高层次的职位位出现空缺时时，优先替补补组织内部职职工，使员工工职业生涯规规划的重要内内容。技能培训对公司现有员工进进行必要的技技能培训，是是指能适应更更高层次的工工作招聘需求为负值时时：组织内部部人力资源供供给大于需求求，出现人力力过剩。招聘冻结提前退休增加无薪假期（或或者缩短工作作时间）裁员裁减主动希望离职的员工裁减工作考评成绩低下的员工制定优厚的裁员政策裁减主动希望离职的员工裁减工作考评成绩低下的员工制定优厚的裁员政策针对特殊群体的招招聘政策〈技技能要求〉禁止未成年人就业业的法律1991年4月115日，《禁止使使用童工规定定》《劳动法》第155条照顾特殊群体就业业的政策《劳动法》第133条——妇女《残疾人保障法》第4章《劳动就业》——残疾人《民族区域自治法法》第23条——少数民族《兵役法》第566条——退伍军人（义义务兵）招聘台、港、澳居居民及外籍员员工的法律规规定1994年2月，《台台湾和香港、澳澳门居民在内内地就业管理理规定》第9条1996年1月，《外外国人在中国国就业管理规规定》第四部分、劳务外外派与引进外派劳务工作的基基本程序个人填写《劳务人人员申请表》进进行预约登记记外派公司负责安排排雇主面试劳劳务人员，或或将申请人存存留的个人资资料推荐给雇雇主外派公司与雇主签签订《劳务合合同》，并由由雇主对录用用人员发出邀邀请函录用人员递交办理理手续所需的的相关资料劳务人员接受出境境培训劳务人员到检疫机机关办理国际际履行《健康康证明书》《预预防接种证书书》外派公司负责办理理审查、报批批、护照、签签证等手续离境前缴纳相关费费用外派劳务的管理外派劳务项目的审审查除经办办公司是具有有劳务外派权权的劳务代理理机构，还必必须提供填写完整、准确的的《外派劳务务项目审查表表》与外方、劳务人员员签订的合同同及外方与劳劳务人员签订订的雇佣合同同项目所在国政府批批准的工作许许可证证明劳务人员的有效护护照及培训合合格证外派劳务人员的挑挑选《中华人民共和国国公民出境入入境管理法》第8条，有以下情形之一者不能出境：刑事案件的被告人人，或公安机机关、人民检检察院、人民民法院认定的的犯罪嫌疑人人人民法院通知有未未了结民事案案件不能离境境的被判处刑罚正在服服刑的正在被劳动教养的的国务院有关主管机机关认为出境境后会对国家家安全造成危危害或国家利利益造成重大大损失的。外派劳务人员的培培训专业技技能的考核由由执行合同的的单位或派出出单位进行，公公共课程由外外经贸部批准准的培训中心心统一培训并并考试合格者者发给《外派派劳务培训合合格证》劳务引进的管理聘用外国人的审批批1996年1月，《外外国人在中国国就业管理规规定》，填写写《聘用外国国人就业申请请表》，并提提供：拟聘用的外国人履履历证明聘用意向书拟聘用外国人原因因的报告拟聘用的外国人从从事该项工作作的资格证明明拟聘用的外国人健健康状况证明明法律、法规规定的的其他文件聘用外国人就业的的基本条件除满足聘聘用单位的具具体标准外，还还必须满足：：年满18周岁，身体健康具有从事其工作所所必需的专业业技能和相应应的工作经历历无犯罪记录有确定的聘用单位位持有有效护照或能能代替护照的的其他国际旅旅行证件入境后的工作申请就业证申请居留证（参见《外国人在在中国就业管管理规定》和和各地当地政政策）第五部分、离职面谈离职面谈员工离职的程序1．员工向所所在单位人力力资源部门提提出书面申请请2．所在单位位按照有关规规定对申请进进行审查，同同意离职的，发发给离职申请请表3．同意离职职的，所在单单位接到离职职申请表后，在在规定期限内内进行审批或或转报4．对审批同同意离职的，同同志所在部门门办理移交工工作、归还公公物等手续5．人事部门门进行离职面面谈6．离职人员员向人事等部部门办理相关关手续员工离职的原因分分析个人原因〈内因〉〉组织内部原因〈外外因-推力〉组织外部原因〈外外因-拉力〉离职面谈的内容和和技巧离职面谈的内容：：一般般包括建立融融洽的关系，面面谈的目的，对对原来工作的的意见，探究究离职的原因因，新旧工作作的比较，改改进意见，结结论。离职面谈的技巧：：离职面谈的准备：：注意体现面面谈者当事人人的重视程度度（良好的环环境、齐备的的资料）离职面谈中的咨询询技巧：关键键是要让当事事人真正说出出心中的想法法（创造轻松松气氛，专注注聆听，重点点记录）离职面谈后的作业业：汇总记录录并分析离职职的真正原因因，提出改善善建议。有有效的离职面面谈既可以帮帮助组织发现现潜在的问题题，又有助于于保持与员工工的良好关系系，维护组织织形象。处理员工辞职申请请的注意事项项快速做出反应（表表现员工的重重要性）保密（为员工改变变主意留有余余地）为员工解决困难把把他争取回来来降低员工流失的措措施降低员工流失的物物质激励措施施支付高工资改善福利措施降低员工流失的精精神激励措施施满足员工对事业发发展的需要强化情感投入（直直接沟通，鼓鼓励社交，使使工作变成乐乐趣）以诚留人引入阶段引入阶段帮助员工尽快适应环境。成长阶段适度安排相关的技能训练课程，加深其专业程度饱和阶段适度的训练、调职或晋升机会衰落阶段适当以福利等方法疏导面临的问题困难组织的留人措措施既要加强激励，又要鼓励竞争既要加强激励，又要鼓励竞争既要关心爱护，又要教育引导既要充分放手，又要有效制约既要讲人情，又要有制度保证第三讲、人力资源源的培训与开开发第一部分基础知知识一、培训与开发的的定义就是组织通过学习习、训导的手手段，提高员员工的工作能能力、知识水水平和潜能发发挥，最大限限度地使员工工的个人素质质与工作要求求相匹配，进进而促进员工工现在和将来来的工作绩效效提高。二、培训与开发的的主要目的：：1、提高工作绩效水水平，提高员员工的工作能能力2、增强组织或个人人的应变和适适应能力3、提高和增强组织织企业员工对对组织的认同同和归属三、培训的基本原原则：1、战略原则22、长期性原原则3、按需施教教、学以致用用的原则4、全员教育培训和和重点提高相相结合的原则则5、主动参与与原则6、严格考核和择优优奖励原则7、投资效益益原则四、培训与开发工工作的特性1、培训的经常性；；2、培训的超超前性；3、培训效果果的后延性五、培训与开发的的需求分析组织分析，包括：：组织的人力资源需需求分析组织的效率分析组织文化的分析《人力资源管理》：：美国马里兰大学科科学院教授哥哥德斯坦（Goldsstein,,1932）首先提出出组织分析的的过程。组织织分析就是对对所要培训的的组织的目标标、资源和环环境进行检验验的过程。组组织分析一般般包括技术环环境分析、工工作效率分析析、组织氛围围分析三方面面。还有一个个要考虑的因因素是企业人人力资源状况况的分析。工作任务分析：着着重强调完成成某项岗位职职责所需的知知识、技能及及态度人员分析，包括：：（1）人员的能能力、素质和和技能分析（2）绩效分析析可以从一贯性、一一致性、显著著性三个方面面来分析员工工的表现。《人力资源管理》：：两种人需要要培训：在职职者与即将任任职者，除了以上这三种需需求分析，还还包括人口统统计学变量分分析（在培训前对对人员的年龄龄、性别、职职位等变量加加以分类、分分析，以使培培训计划的设设计和和培训训项目的实施施更具针对性性）。第二部分建立立培训制度什么是培训制度培训制度，即能够够直接影响与与作用于培训训系统及其活活动的各种法法律、规章、制制度及政策的的总和。主要要包括培训的的法律和政令令、培训的具具体制度和政政策两个方面面。岗位培训制度：是是企业培训制制度最基本和和最重要的组组成部分，强强调紧密结合合职业，实行行按需施教的的原则，按职职务岗位需要要进行培训，以以确保劳动者者上岗任职的的资格和能力力为出发点，使使其达到本岗岗位要求，其其实质是提高高从业人员的的总体素质。岗岗位培训制度度的核心是培培训、考核、使使用、待遇一一体化的配套套措施的实行行。二、起草具体培训训制度时的内内容要求：制定员工培训制度度的依据实施员工培训的宗宗旨与目的员工培训制度的实实施办法培训制度的核准与与施行培训制度的解释与与修订三、具体培训制度度的内容有哪哪些？培训服务制度；入职培训制度；培训激励制度；培训考核评估制度度；培训奖惩制度；培训风险管理制度度第三部分培训的的基本过程培训是一个系统的的流程，包括括培训需求分分析、课程设设计、培训实实施过程，最最后对培训效效果进行评估估。图表如下下：需求评估需求评估培训实施组织分析任务分析人员分析确定培训目标选择和进行培训设计培训实施建立效标评价模式实验、内容分析培训目标培训效度迁移效度组织间效度组织内效度培训评估下面我们分四节对对这几个方面面进行介绍。培训评估第一节培训需需求分析与培培训计划的制制定第一单元培训训需求分析一、什么是培训需需求分析培训需求分析是整整个培训开发发工作流程的的出发点，其其准确与否直直接决定了整整个培训工作作有效性的大大小。简单的的说，培训需需求分析，就就是了解与掌掌握企业为什什么培训（Why），谁需要要培训(Whomm)、培训什么(Whatt)、培训的目目标等一系列列的分析过程程。标准：就是判断企企业是否需要要培训即培训训内容的一种种活动或过程程。企业根据据组织发展和和员工个人发发展需要，通通过组织分析析、任务分析析和人员分析析的途径，确确定特定工作作岗位所需的的知识、技能能和态度的分分析过程。—《人力资源源管理》具体表现为：确认差距。差距确确认有三个环环节：一是必必须对所需要要的知识、技技能、能力进进行分析，即即理想的知识识、技能、能能力的标准或或模型是什么么；二是必须须对现实实践践中缺少的知知识、技能、能能力进行分析析；三是必须须对理想的或或所需要的知知识、技能、能能力与现有的的知识、技能能、能力之间间的差距进行行比较分析。前瞻性分析保证人力资源开发发系统的有效效性选择培训方法，制制定多样性的的培训策略。分析培训的价值及及成本。获取内部与外部的的多方支持二、培训需求分析析的内容当我们把培训需求求相关的资料料收集完以后后，就要从不不同层次、不不同方面、不不同时期对培培训需求进行行分析。分析析的内容有三三大块：层次次分析、对象象分析以及阶阶段分析。（一）培训需求的的层次分析组织层次分析。主主要是确定组组织范围内的的培训需求，保保证培训计划划符合组织的的整体目标与与战略要求。工作岗位层次分析析。主要是确确定各个工作作岗位的员工工达到理想的的工作业绩所所必须掌握的的技能和能力力。工作分析析、绩效评价价、质量控制制报告和顾客客反映等都为为这种培训提提供了重要信信息。员工个人层次分析析。寻找绩效效差距，为将将来评价培训训结果和评估估未来培训的的需要。（二）培训需求的的对象分析新员工培训需求分分析。主要产产生于其对企企业文化、企企业制度不了了解而不能融融入企业，或或是不熟悉工工作岗位而不不能胜任新工工作。通常使使用任务分析析法决定其在在工作中需要要的技能。在职员工培训需求求分析。由于于新技术在生生产过程中的的应用，在职职员工的技能能不能满足工工作需要等方方面的原因而而产生培训需需求，通常采采用绩效分析析法评估在职职员工的培训训需求。（三）培训需求的的阶段分析目前培训需求分析析。针对企业业当前存在的的问题而提出出的培训要求求，主要是分分析企业现阶阶段的生产经经营目标，生生产经营目标标实现状况，未未能实现的生生产任务、企企业运行中存存在的问题等等方面，指出出原因，确认认培训是解决决问题的有效效途径。未来培训需求分析析。主要是满满足企业未来来发展过程中中的需要而提提出的培训需需求。采用前前瞻性培训需需求分析方法法，预测企业业未来工作变变化、职工调调动情况、新新工作职位对对员工的要求求及员工知识识技能方面的的缺陷部分。培训需求分析的内容培训需求分析的内容层次分析组织层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析对象分析新员工老员工阶段分析三、培训需求分析析的流程1、前期准备工作如，建立员工背景景档案，原始始培训需求回回顾2、制定培训需求调调查计划（1）制定调查行动计计划；（2）确定培训训需求调查工工作的目标；；（3）选择调查查方法；（4）确定培训训需求调查的的内容。3、实施培训需求调查查工作（1）.提出培训需求动议议或愿望；（2）调查、申申报、汇总动动意；（3）分析培训训需求；（4）汇总培训训需求意见，确确认培训需求求4．分析与输出培训训需求结果（1）对培训需求调查信信息进行规类类、整理。进进行统计、利利用图表将信信息表现的趋趋势和发布进进行形象化处处理。比如利利用直方图、分分布曲线图等等工具。（2）对培训需求进行分分析、总结。找找出培训需求求，注意个别别需求和普遍遍需求、当前需求和和未来需求之之间的关系。要要结合业务发发展需要，根根据任务的重重要程度和紧紧迫程度进行行排序。（3）撰写培训需求分析析报告。根据据处理结果撰撰写培训需求求调查报告。主主要包括调查查背景、概述述需求分析实实施的主要方方法和过程、阐阐明分析结果果、主要建议议与说明、附附录、报告提提要。四、培训需求信息息收集的方法法：1、面谈法：面谈法法可以进行面面对面的交流流，充分了解解相关方面的的信息，相互互了解，建立立信任关系，但但需要花费较较长的时间，而而且对面谈技技巧要求高，但但它还是一种种非常有效的的需求分析方方法2、重点团队分析法法：指培训者者在培训对象象中选出一批批熟悉问题的的员工作为代代表参加讨论论，以调查培培训需求信息息。小组成员员不宜太多，通通常由8～12人组成一个个小组，一人人组织讨论，一一人负责记录录。要求就是是成员必须能能代表所培训训对象的培训训需求，成员员要熟悉需求求调查中讨论论的问题。3、工作任务分析法法：以工作说明书书、工作规范范和工作任务务分析记录表表作为确定员员工任职的依依据，通过岗岗位资料分析析和员工现状状进行对比，寻寻找员工的素素质差距。是是一种非常正正规的培训需需求调查方法法，结论可信信度高。工作作任务分析记记录表的设计计，工作盘点点（助理师级级）。4、观察法：最原始始、最基本的的需求调查工工具之一，比比较适合生产产作业和服务务性工作人员员，不太适应应于技术人员员和销售人员员，通常要设设计一份观察察记录表。5、问卷调查法：调调查结果间接接取得，问卷卷设计、分析析工作难度大大。应注意的的问题：（1）问题清楚明了，不不产生歧义（2）语言简洁（3）问卷尽量采用匿匿名方式（4）多采用客观问题题方式，易于于填写（5）主观问题要有足足够的空间填填写意见第二单元制定员员工发展规划划并确定培养养目标一、确定员工发展展区域员工发展区域员工发展区域确定培养区域确定培训领域确定培训对象管理型人员技能型人员服务型人员技能完善性培训技能提高性培训前瞻性培训新员工培训骨干员工培训经营者培训二、员工发展规划划包括的主要要项目有哪些些完善教育培训的方方针、规章制制度的执行措措施体系制定明确的员工培培养理念和培培养目标明确员工培养活动动的基础和任任务分担完善员工培养与人人力资源管理理各项职能的的配套措施设计有效的员工培培养、培训体体系与人才开开发系统建立运行良好的员员工培训与开开发机制实施规范化、制度度化的员工培培训活动三、制定员工发展展规划的步骤骤人员需求分析设计培养方案和发发展计划设计行动方案培训实施培训评估四、员工发展规划划的层次按员工发展规划的的层次，可分分为三个层面面：整体发展计划；培训管理计划；部门培训计划从规划的时间长短短来划分，可可分为三个部部分：长期发展规划中期培训规划；短期培训计划五、确定员工培养养目标的着眼眼点两个着眼点：企业方面，一方面面，以提高企企业经营活动动所需的知识识技能，培养养企业经营活活动所需的态态度为目标；；另一方面，以以提高员工具具备的知识、修修养为目的。通通过培训，将将企业的经营营理念、经营营方针、经营营战略渗透到到整个组织内内。员工方面，通过培培训提高员工工的知识水平平和工作能力力，从而提高高员工的能动动性，达到员员工自我实现现的目的。第三单元确定定培训对象用绩效分析方法确确定培训需求求和培训对象象（绩效分析析）步骤如下：通过绩效考评明确确绩效现状：：能够提供员员工现有绩效效水平的有关关证据，可以以运用从纯粹粹主观判断到到客观的定量量分析之间的的各种方法。根据工作说明书或或任务说明书书分析绩效标标准或理想绩绩效确认理想绩效与实实际绩效的差差距分析绩效差距的成成因及绩效差差距的重要性性：主要是分分析这种差距距对个人的后后果是什么，对对部门的后果果是什么，对对组织的后果果是什么。根据绩效差距原因因分析确认培培训需求和培培训对象：为为什么培训，培培训什么，培培训多少，培培训谁针对培训需求和培培训对象拟定定培训计划二、运用任务与能力分分析方法确定定培训需求和和培训对象（任任务分析）根据任务分析获取取相关信息每个工作所包含的任务（工作描述中的基本信息）每个工作所包含的任务（工作描述中的基本信息）完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）每个工作所包含的任务（工作描述中的基本信息）完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）衡量完成该工作的最低绩效标准任务水平分析可以提供的信息（2）对工作任务进行行分解和分析析:以工作说明书书、工作规范范和工作任务务分析记录表表作为确定员员工任职的依依据，通过岗岗位资料分析析和员工现状状进行对比，寻寻找员工的素素质差距。是是一种非常正正规的培训需需求调查方法法，结论可信信度高。（3）根据工作任务分分析结果确定定培训需求和和培训对象：：重复性需求求，短期性需需求，长期性性需求。三、根据组织发展需要要分析确定培培训需求和培培训对象（组组织层次需求求分析）主要步骤如下：确认培训标准：问问题需求，准准确找出组织织存在的问题题，即现有状状况与应有状状况之间的差差距。确认培训可以解决决的问题确认培训资源确定培训对象：根根据组织需要要确定培训对对象应考虑的的因素有：反映组织未来要求求的人事计划划；营造有利于培训成成果转换的组组织培训气候候；改善组织气氛与个个体满意度四、确定培训对象的基基本原则：当其需，当其时：：在最需要的的时候选择最最需要培训的的人进行培训训。当其位：针对具体体的岗位或职职位及其在组组织运营中的的重要程度选选员。当其愿：充分体现现员工个人发发展愿望与组组织需要的结结合。第四单元常用的的培训方法一、培训方法的定定义：培训方法是指为了了有效地实现现培训目标而而确定的手段段和技法。它它必须与教育育培训需求、培培训课程、培培训目标相适适应，它的选选择必须结合合培训对象的特特点。二、常用的培训方方法基本的培训方法：：有五类：直直接传授法、实实践法、参与与法、适宜行行为调整和心心理训练的培培训方法、科科技时代的培培训方式。下下面分别介绍绍这几种培训训方法的适用用性及其特点点。1、直接传授法：适适宜知识类的的培训，特点点：信息交流流的单向性和和培训对象的的被动性。具具体形式：（1）讲授法，又称课课堂演讲法，是是最基本的培培训方法：灌灌输式讲授、启启发式讲授、画画龙点睛式讲讲授。（2）专题讲座法：内内容可能不具具备较好的系系统性。（3）研讨法：围绕一一个或几个专专题进行交流流，相互启发发。有集体讨讨论、分组讨讨论、对立式式讨论三种形形式。2、实践法：适宜技技能性的培训训，以掌握工工作中所需要要的知识、技技能为目的。特特点：将培训训内容与实际际工作直接相相结合，具有有实用、经济济、有效的优优点。具体方方式：（1）工作指导法，又又称教练法、实实习法。（2）工作轮换（3）特别任务法，此此法常用于管管理培训。（4）个别指导法3、参与法：适宜综综合性能力的的提高与开发发。有六种方方式：自学、案案例研究法、头头脑风暴法、模模拟训练法、敏敏感性训练法法、管理者训训练法。自学：指定学习材材料让员工学学习、网上学学习、电视教教育案例研究法：是一一种信息双向向性交流的培培训方式，将将知识传授与与能力提高融融合到一起，分分为案例分析析法和事件处处理法两种。案例培训法中的案案例用于教学学时必须具备备三个特点：：内容真实；案例中应包含一定定的管理问题题；案例必须有明确的的目的；A：案例分析法，又又称个案分析析法，有描述述评价型和分分析决策型两两种。B：事件处理法，自自编案例。自自编案例的内内容应包括：：①案例的内容容简介②案例发生的的背景（5W2H的原则）③实际解决的的对策④得出的经验验教训。注：5W2H，Whoo（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），Howmmuch（费用）。头脑风暴法，又称称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训训练法”。特点，相相互启迪思想想、激发创造造性思维、最最大限度地发发挥创造能力力、提供解决决问题更多更更佳的方案。模拟训练法,以以工作中的实实际情况为基基础，将实际际工作中可利利用的资源，约约束条件和工工作过程模型型化，学员在在假定的工作作情景中参与与活动，学习习从事特定工工作的行为和和技能，提高高其处理问题题的能力。敏感性训练法，又又称T小组法。简简称ST(SeensitiivityTrainning)法,适用于组织织发展训练，晋晋升前的人际际关系训练，中中青年管理人人员的人格训训练；新进人人员的集体组组织训练等管理者训练法，简简称MTP法（ManaggerTrraininngPlaan），是产业业界最为普遍遍的对管理人人员的培训方方法。旨在使使学员系统地地学习，深刻刻地理解管理理的基本原理理和知识，从从而提高其管管理能力。4、适宜行为调整和和心理训练的的培训方法（1）角色扮演法（22）行为模仿仿法（3）拓展训练练5、一些特殊的培训训方法（1）网上培训；（2）计算机辅辅助教学，简简称CAI(CComputterAsssisteedInsstructtion)；(3)心智技能模模拟培训法（时时勘，1990）；（4）虚拟培训训心智技能模拟培训训法：随着高高科技的发展展，生产设备备自动化的程程度越来越高高，在员工技技术能力的各各要素中，心心智技能也越越来越占据主主导地位。所所谓的心智技技能是在活动动过程中积累累起来的一种种调节智能活活动方面的经经验，它是技技术能力的核核心内容。心心智技能的形形成要经历三三个阶段，一一是模式定向向阶段，第二二，模式操作作阶段，第三三，模式内化化阶段。心智智技能培训法法就是通过系系统分析的方方法查明人机机交互作用的的主要特征，研研制出心理教教学模拟器，然然后让模拟器器有序地呈现现生产活动中中出现的问题题，分析专家家解决问题的的思维过程，建建立心理模型型，依据员工工现有的接受受水平，编写写出能反映专专家经验的培培训教材，从从而完成专家家经验外化的的过程。成就动机培训法：：最早由美国国心理学家麦麦克米兰（MMcclellland）提提出，认为，一一个企业的成成功取决于成成就需要的人人的多寡，企企业家的责任任就是将成就就需要转化为为经济发展的的动力，这种种培训就是教教给参加者如如何象成就需需要者那样思思考和行动，发发展适合自己己的计划，并并在工作中学学会推陈出新新。第五单元制定定培训规划、计计划与经费预预算一、制定培训规划的原原则和主要内内容原则：政策保证、系系统完善、广广泛适应、务务求实效内容：1、培训项目的确定定2、培训内容容的开发3、实施过程的设计计4、评估手段段的选择5、培训资源的筹备备6、培训成本本的预算二、制定培训规划的步步骤和方法1、培训需求分析：：决定员工现现有绩效是否否需要提高的的机制。2、工作说明：用来来判断某一培培训规划应包包括什么、不不包括什么的的机制。3、工作任务：用来来分析培训的的特殊要求的的机制。4、排序：排序依赖赖于对任务说说明的结果的的检查与分析析5、陈述目标6、设计测验：判断断：测验仅用用于培训结束束时，以便对对培训结果进进行评价。7、制定培训策略8、设计培训内容9、实验：判断,培培训规划设计计好以后，可可以通过实验验性的培训来来判断培训规规划的优缺点点并加以改进进，以保证培培训规划的有有效性。三、制定年度培训计划划的步骤和内内容步骤：1、根据培训需求分分析结果汇总总培训意见，制制定初步计划划。根据意见见、培训重要要程度和迫切切程度排列培培训需求，并并依据培训资资源制定初步步的培训计划划和培训预算算。2、管理者对培训需需求、培训方方式、培训预预算进行审批批。3、培训部门组织安安排企业内部部培训过程，确确定培训教师师和教材，或或联系外派培培训工作。4、后勤部门对与内内部培训有关关的场地、设设备、工具、食食宿、交通予予以落实。5、培训部门根据确确认的培训时时间编制培训训次序表，并并告知相关部部门和单位。内容：背景分析与需求调调查结果分析析：培训的目目的与原则培训需求：问题需需求，培训目标设定培训对象的设定培训内容：行动计划：培训的的课程安排，培培训的时间、地地点、培训的的形式和方式式，培训教师师的选择考评方式：预期效效果与评价方方法预算四、培训计划的经费预预算对培训项目进行成本本——收益分析析，主要通过过会计方法决定定培训项目的的经