公司核心人才资源池管理办法

公司核心人才资源池治理方法一、目标培育、评估，建立有效的二、原则员工比照公司价值观和用人标准进展自我提升，持续优化人才培育体系。通过沟通和评估不断改进培育打算。岗制等多种方式进展培三、核心人才定义(一)核心岗位定义：本体系核心岗位。高中低岗位任职资或者治理阅历了解某一方面的专业技能或者治理阅历独立构建某一领域的学问或者治理体系，协调力量强，解决问题难度高可独立担当的工作难度小，无单独担当解决责任力量。对他人工作有肯定的指导力或者对他人解决问题起到肯定的借鉴作用无治理幅度，且对他人工作没有指导力11依据公司各体系岗位层级及核心岗位评价标准，各体系核心岗位清单(详见1)。任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储藏型人才。目标核心岗位的人才。目标核心岗位储藏力气的人才。四、核心人才资源池机制概述依据公司核心人才的战略需求以及治理需求，通过建立核心人才资源池，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。(一)依据公司组织架构和业务构造，可分类分层建立核心人才资源池。系、支持体系。2、按核心人才岗位层次分为：总监级、经理级。1、建立以任职资格标准为根底的核心人才入池选拨标准。选拔治理；3、探究科学的培育方式，对核心人才进展在池培育治理；力和主动性；治理。五、制定入池选拔标准的根底依据。准。(一)建立核心人才任职资格标准力量、素养、行为、态度及产出等的要求。总部人力资源部将依据各体系任职岗位的工作环境和职责要求，公司将来进展规划对岗位的治理要求、高绩效员工的力量素养分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准(详见附件2)。(二)制定核心人才入池选拨标准3)。六、入池选拨治理(一)入池选拨报名与初步筛选的方式，由部门负责人和核心人才候选人共同填写《核心人才信息表》、入池初步筛选条件：(二)人员入池选拨分公司经理级核心人才的选拔。1、考察评估方式：①现场面试：被评估人到达指定现场，与评估人进展面对面的述职汇报。汇报。人事行政部可以自行选择适宜的考察评估方式进展评估。体系岗位企业考察总部总监√√√√总部经理/总监√√√√区域经理/总监√√√√总部经理/总监√√√√区域经理/总监√√√√总部经理/总监√√√√区域经理/总监√√√√总部经理/总监√√√√(三)初定入池选拨结果定入池选拔字审核后，报上级单位人力资源部备案。(四)结果公示保障员工的知情权同时，切实落实选拔过程中的公开原则。(五)述职评估报告及培育建议依据治理需要，各级人力部门对参与入池候选人员出具“述职评估报告“(见附件)，分析个人优劣势，给出再培育建议。七、在池培育治理(一)预备阶段4)，包括培育的内容、方式、周期、考核方式、目标状态。对培育打算进展调整。(二)实施阶段教材，选择相关培育人，组织相关人员参与培育。阶段性评估学问评估。当结合为依据。还是淘源池的动态治理。(三)核心人才档案治理凡与核心人才培育、考核相关的资料都应存档，包括《核心人才信息表》、价、培育总结及考核等相关资料。八、核心人才治理工作职责系负责人和人力资源部的工作职责说明如下：(一)各体系负责人职责1、各体系负责人是本体系核心人才培育的第一责任人，方法。3、制定和落实本体系核心人才的配置及培育打算。(二)总部人力资源部职责1、建立公司核心人才资源池进展机制，全面推发动工职业进展规划。2、优化核心人才的鼓励机制，探究建立核心人才长效鼓励机制。3、制定、跟踪和调整相关核心人才治理制度和方法。4、分析核心人才总体需求、现状及缺口，制定核心人才引进打算。作。(三)区域治理者职责教练的