人员配备课件

第九章学习目标:1.理解人员配备的概念以及人员配备的任务;2.熟悉人员配备的内容程序和原则;3.掌握管理人员选聘的标准和途径;4.理解管理人员培训的目的、内容及方法.第一节人员配备概述一、人员配备的概念与意义二、人员配备的工作内容三、人员配备的原则一、人员配备的概念与意义1.人员配备的概念根据组织结构中所规定的职务数量和要求,对所需管理人员进行恰当而有效的选择、考评和培训,其目的是为了配备合适人员去充实组织中的职务,以保证组织活动的正常进行和组织目标的实现.2.人员配备的意义保证组织的正常运转和人员的忠诚度,使人才的知识和能力得到运用与发展.三、人员配备的原则1.因事择人原则2.因材使用原则3.动态平衡原则第二节管理人员的选聘一、管理人员选聘的标准1.职务的要求2.管理人员自身的素质和能力

壳牌的招聘考核

主要有三个环节。第一步是学生填写应聘表，公司进行初步筛选。壳牌的招聘表格对ＣＡＲ设计，它也是面试内容的素材，通过学生在校的学业及其它活动初步选出潜质较高的人群，据介绍，８０－９０％的应聘者在这一关就被淘汰了。第二个步骤是５０分钟的结构化面试。在面试中考官会就预先确定的几个方面进行提问，考察应聘者分析的解决问题的综合能力，应聘者决定是否继续应聘，公司决定是否推荐至评估中心，这一关一般的通过率为２５％。通过结构化面试的人会进入评估中心。接受为期一天的测试。其内容包括：小组讨论（由６－８名应聘者独立探讨一个商业议题）、议案（就一个议题做一个陈述并接受质询）、商业模拟（处理成批的业务）、面试（主要针对分析力）。测试的结果交由公司最资深的经理进行评估。经过评估中心这一关，就基本可以确定了。此外,公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。

壳牌的人才招聘标准

人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生１＋１＞２的效果。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与意志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子方非常强灵活之外，还要精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。

第二节管理人员的选聘二、管理人员选聘的途径1.外部招聘（见下表）主要优点：平息组织内部争端，防止近亲繁殖。主要缺点：组织和外聘者相互之间缺乏深入了解2.内部提升主要优点：有利于调动内部员工的积极性，有利于迅速展开工作。主要缺点：容易导致近亲繁殖，引发内部矛盾。管理者外部招聘的来源员工租赁猎头公司私人职业介绍机构公共职业介绍机构媒体广告临时工专业组织员工推荐主动上门的求职者学校、培训机构几种常用的绩效考评方法1关键事件法指按照观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考评以及反馈。2目标管理法。通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标，从而使组织的目的得到确定和满足。3直接考评法。指在员工的徇衡量方式上采用可检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。43600反馈评价。在此模式中，评价者不仅仅可以是上级主管，还可以包括同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评5平稳记分卡法。这种方法主要从财务结果、顾客满意度、内部业务及组织的创新与学习四个方面的指标对部门进行考评。壳牌的绩效评估在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然可能只有不那么好和特别好的区别。第三节管理人员的考评与培训二、管理人员培训的方法导入培训目的是使新员式早日适应工作环境在职培训（不脱产培训）包括工作轮换、设置助理岗位、实习、各种研讨会等多种形式离职培训（脱产培训）包括教室教学、影片教学和模拟演练等案例-泰康人寿扩张中的人才“造血”计划育人：以EMBA教育建“语言平台”，以整合来自于各家保险公司的人带来的不同的文化。留人：以”继任人计划”留住关键人才。总公司部门经理和分公司经理在每年都必须为自己找到和培养一个继任人才。据介绍，泰康留人的主要办法有：通过员工职业生涯规划让员工感到自己在泰康会不断提升个人价值，通过培训让员工感到培训是最大福利，通过轮岗让人才有晋升和培养多元化技能的机会。另外，董事会已审批通过管理层持股计划。讨论题1说明人力资源管理在泰康人寿的发展中处在一个什么地位？2泰康人寿在人力资源管理方面需要解决的主要问题是什么？他们是如何解决的？案例-丰田的人力资源管理丰田的企业教育和员工培训对新参加公司工作的人员,丰田公司都有计划地实施企业教育,把他们培养成为具有独立工作本领的人.丰田公司实行严格的员工培训制度.新员工一般都要接受为期一个月的基本训练,此后每升一级都要履行与各自岗位相应的进修和培训.丰田创造出一系列精神教育的活动形式,这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的.比如公司内的团体活动,丰田俱乐部活动.案例-丰田的人力资源管理公司申报制度和建议制度年初让每位员工申报一年的工作指标,年终向上级汇报指标完成情况及自己的能力是否适应现在的工作岗位.同时,由上级和其他部门派出代表,对每个员工的工作能力进行鉴定.公司对员工的建议不论大小,凡是有利于公司发展的,即使是微不足道的建议也都积极采纳,并给予奖