海氏Hay职位评价系统

海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。表14-3-1海氏（Hay）职位评价系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到到可接受的水水平所必需的的专门知识及及相应的实际际运作技能的的总和专业理论知识对该职务要求从事事的职业领域域的理论、实实际方法与专专门知识的理理解。该子系系统分为八个个等级，从基基本的（第一一级）到权威威专门技术的的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水水平而具备的的计划、组织织、执行、控控制、评价的的能力与技巧巧。该子系统统分为五个等等级，从起码码的（第一级级）到全面的的（第五级）人际技能该职务所需要的沟沟通、协调、激激励、培训、关关系处理等方方面主动而活活跃的活动技技巧。该子系系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题题，分析诊断断问题，权衡衡与评价对策策，做出决策策等的能力思维环境指定环境对职务行行使者的思维维的限制程度度。该子因素素分八个等级级，从几乎一一切按既定规规则办的第一一级（高度常常规的）到只只作了含混规规定的第八级级（抽象规定定的）思维难度指解决问题时对当当事者创造性性思维的要求求，该子因素素分为五个等等级，从几乎乎无需动脑只只需按老规矩矩办的第一级级（重复性的的），到完全全无先例可供供借鉴的第五五级（无先例例的）承担的职务责任指职务行使者的行行动对工作最终终结果可能造造成的影响及及承担责任的的大小行动的自由度职务能在多大程度度对其工作进进行个人性指指导与控制，该该子因素包含含九个等级，从从自由度最小小的第一级（有有规定的）到到自由度最大大的第九级（一一般性无指引引的）职务对后果形成的的作用该子因素包括四个个等级：第一一级是后勤性性作用，即只只在提供信息息或偶然性服服务上出力；；第二级是咨咨询性作用，即即出主意与提提供建议；第第三级是分摊摊性作用，即即与本企业内内外其他部门门和个人合作作，共同行动动，责任分摊摊；第四级是是主要作用，即即由本人承担担主要责任职务责任可能造成的经济性性正负性后果果。该子因素素包括四个等等级，即微小小的、少量的的、中级的和和大量的，每每一级都有相相应的金额下下限，具体数数额要视企业业的具体情况况而定下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。表14-3-2等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家●管理决窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO●人际技能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总2、解决问题的能力力解决问题的能力有有两个子因数数。思维环境:思维维是否可从他他人处或过去去的案例中获获得指导。思维难度：指思维维的复杂程度度。思维环境的等级划划分高度常规性的：有有非常详细和和精确的法规规和规定作指指导并可获得得不断的协助助。常规性的：有非常常详细的标准准规定并可立立即获得协助助。半常规性：有较明明确定义的复复杂流程，有有很多的先例例可参考，并并可获得适当当的协助。标准化的：有清晰晰但较为复杂杂的流程，有有较多的先例例可参考，可可获得协助。明确规定的：对特特定目标有明明确规定的框框架。广泛规定的：对功功能目标有广广泛规定的框框架，是某些些方面有些模模糊、抽象。一般规定的：为达达成组织目标标和目的，在在概念、原则则和一般规定定的原则下思思考，有很多多模糊、抽象象的概念。抽象规定的：依据据商业原则、自自然法则和政政府法规进行行思考。思维难度的等级划划分：重复性的：特定的的情形仅需对对熟悉的事情情作简单的选选择。模式化的：相似的的情形仅需对对熟悉的事情情进行鉴别性性选择。中间型的：不同的的情形，需要要在熟悉的领领域内寻找方方案。适应性的：变化的的情形要求分分析、理解、评评估和构建方方案。无先例的：新奇的的或不重复的的情形，要求求创造新理念念和富有创意意的解决方案案。3、承担的职务责任任承担的职务责任有有三个子因数数。.行动的自由度.职务对后果的影响响.职务责任行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.职务对后果形成的的影响等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁三、利用海氏职位位评价系统对对职位进行职职位评价举例例海氏职位评价系统统将三种付酬酬因素的各子子因素进行组组合，形成三三张海氏职位位评价指导图图表。下面我我们利用海氏氏职位评价指指导图表对小小车司机班班班长、产品开开发工程师、营营销副总这一一个职位进行行职位评价。表2是供技能水平评价价用的工具。现在我们根据技能能水平评价图图表对小车司司机班班长、产产品开发工程程师、营销副副总这三个职职务做相应的的技能因素的的相对价值评评价。营销副总在企业中中全面主管营营销事务，而而营销工作往往往是企业中中最难应付的的工作，需要要很高的管理理技巧，因此此在管理技巧巧方面是全面面的；营销副副总要精通营营销管理的各各项专门知识识，并要在下下属当中树立立起自己的绝绝对权威，方方可充分调动动广大营销人人员的积极性性，因此在专专业知识方面面应是权威专专门的；在人人际技巧方面面，他需要熟熟练的人际技技能，这是关关键的。因此此营销副总的的技能因素价价值为1400。产品研发工程师负负责企业的研研发工作要求求有很高的专专门知识，因因此在专门知知识方面应是是精通专门技技术的；在管管理技巧方面面，因其主要要工作是独立立开展研究活活动，无需管管理或很少有有开展管理活活动的必要，因因此应为起码码的；在人际际技能方面，应应为基本的。因因此产品研发发工程师的技技能价值分为为304。小车司机班班长在在专业知识方方面没有太多多的要求，只只需高等业务务性的；在管管理决窍方面面，管理一批批司机，工作作简单，只需需要起码的；；在人际技能能方面，小车车司机文化虽虽然不高，但但均是为企业业高级管理人人员提供服务务的，长期与与高管人员在在一起，因此此在某种程度度上有一定的的特权，应付付起来不太容容易，需要最最高一级即关关键性的人际际处理技巧。所所以其技能因因素价值分为为175。表3是用来评定解决问问题能力的工工具。下面我们根据解决决问题能力评评价图表对小小车司机班班班长、产品开开发工程师、营营销副总这三三个职务做相相应的解决问问题能力评价价。营销副总是企业市市场的开拓者者，每天都要要面对瞬息万万变的市场独独立做出营销销决策，很多多情况下企业业都缺乏明确确的政策指导导，其思维环环境属“抽象规定的”。为了占领领市场，营销销副总需要开开展高度的创创造性工作，这这些工作在企企业无先例可可循，其思维维难度要列“无先例的”。因此解决决问题能力便便评价为技能能的87%。产品开发工程师在在产品开发过过程中受到行行业规范、各各种技术标准准等的限制，其其思维环境属属第6级“广泛规定的”；但由于产产品开发属于于高度创造性性的活动，其其思维难度属属“无先例的”，因此解决决部下能力便便评价为技能能的66%。司机班班长属于最最基层管理者者，管理活动动受到企业各各种规章制度度和上级的约约束，其思维维环境属“标准化的”；其管理不不需要有太多多的创造性，基基本上是“模式化的”。因此解决决问题能力便便评价为技能能的25%。表4是用来对职务责任任进行评定的的工具。下面我们根据承担担的职务责任任评价图表对对小车司机班班班长、产品品开发工程师师、营销副总总这三个职务务做相应的承承担的职务责责任评价。营销副总在企业内内地位很高，享享有广泛授权权，行动的自自由度高，属属“战略性指引引的”；他全面主主管企业的营营销工作，所所起的作用是是最高的第4级“主要的”；营销副总总的决策有时时直接决定企企业的生死存存亡，其职务务责任是“大量的”。该职务在在这一因素的的整体评分为为1056。产品开发工程师的的行动自由度度比较大，属属于方向性指指导的；职务务责任不大，只只有少量的影影响；对后果果形成的影响响比较大，因因为其对企业业新产品开发发和企业进一一步发展有直直接影响，因因此属于分摊摊的。该职位位在这一因素素上的整体评评份为264。小车司机班班长行行动自由度小小，只属第3级“标准化的”；但他为整整个小车司机机班的带头人人，所起的作作用是最高的的第4级“主要的”；不过他级级别太低，对对经济后果的的责任也属最最低“微小的”。因此该职职位在这一因因素上的整体体评分为57。现在我们来分析小小车司机班班班长、产品开开发工程师、副副总这三个职职务的“职务状态构构成”。职务状态态构成海氏提提出，他认为为职务具有一一定的“形态”，这个形状状主要取决于于技能和解决决问题的能力力两因素相对对于职务责任任这一因素的的影响力间的的对比与分配配，如图2-2。根据海氏氏职位评价系系统法，上述述三种职务分分别属于以下下三种类型：：营销副总属于“上上山型”。该职务的的责任比技能能与解决问题题的能力重要要。产品开发工程师属属于“下山型”。该职务的的责任不及技技能与解决问问题能力重要要。小车司机班班长属属于“平路型”。技能和解解决问题的能能力与责任并并重。技能与解决问题的能力技能与解决问题的能力职务责任上山型平路型下山型根据三种职务的“职务形态构构成”，赋予三种种职务三个不不同因素以不不同的权重。即即分别向三个个职务的技能能、解决问题题的能力两因因素与责任因因素指派代表表其重要性的的一个百分数数，这两个百百分数之和恰恰为100%。根据一般般性原则，我我们粗略地确确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的的权重分配分分别为（40%+660%）、（70%+330%）