如何管理生产人员

如何管理生产人员导语：只有对以下这些工程进行充分评估、核查、总结，对产品生产进行全面系统的分析、归纳，对产品生产各过程进行连续关注和测量，总可以确定、可以找到改良时机。只要坚持创新、不断改善、逐步提高，企业生产是能够做出优异成绩的。企业生产管理以目标为导向，以工程管理、目标本钱管理为核心，以资源优化配置、本钱有效控制、谋求效益最大化为目的。企业生产管理thldl.遵循目标为导向，以目标本钱控制管理为中心的系统运作过程。用系统化、透明化企业生产管理整合企业各项资源，使企业的资源利用到达最优。企业生产管理目标具体表现在：年度目标、季度目标、月度目标、订单/执行目标。这些目标内容有：产值、产量、一次合格率、不良率、材料利用率、劳动生产率、交付履约率、毛利率等。有了具体的目标引导，企业生产管理就有了方向和考核依据。企业要获得生存与开展，前提条件是企业必须为顾客提供增值效劳和交付顾客满意产品，而生产却起着决定产品/效劳质量的关键作用。在企业生产经营管理活动中，离不开接收订单/合同这个环节，因此，企业生产管理应从订单/合同的评审管理开始。企业在接收签订新的订单/合同之前，应对该订单/合同项下产品进行认真细致的研究和分析，具体有以下3项：1） 要全面掌握了解订单/合同项下产品的技术质量要求，国际、国内标准、标准要求和顾客特殊要求;2） 要充分识别企业是否具备生产这些产品的技术能力，是否具有满足要求的人力资源、设备、设施和控制管理能力;3）还要考虑企业的产能（包括外购件、外协件加工质量、交付周期等）是否满足交付要求，企业资金是否能够得到保证。在充分理解、识别、掌握了合同/订单项下产品的详细情况后，方可签定合约，这是开展有效生产管理的前提。现代企业生产管理已将生产管理的重心往前移，从设计开发源头上开始进行控制，杜绝由于对客户要求的识别不充分而导致的系列产品质量问题、交付问题。企业生产管理是个系统工程，从原辅料、零配件进厂，到各车间、各过程加工点的加工组装、装配、包装，环节多达几十道、上百道，因此，周密生产方案就非常重要，根据企业的设备、设施、人力资源的综合能力，识别企业中的关键、瓶颈过程、特殊过程，根据约束理论：“关键资源和瓶颈过程决定产能原那么”，妥善合理进行生产方案安排，按照生产工艺流程、产品成型加工工艺技术条件进行优化，确保资源配置适宜、流程最优。在信息高度兴旺的今天，用信息化管理工具ERP来协助进行生产管理控制，能够更好地提高工作效率和动态响应速度。具体操作：1）通过优化主生产方案、粗能力平衡后，制定有效的物料需求方案、做好需求能力平衡;2）充分均衡各过程生产作业、统筹兼顾采购件、外协件、仓储能力等相关配套设施能力;3）落实各过程、工位的作业人数，核定其基准产量、工时标准、工资标准、成型周期;4）对各种设备、设施保养进行规划，明确产品质量控制点和关键质量控制点，确定对质量控制点的、关键控制点的监视测量的频次/频率;5）按生产件批准、过程控制要求完善方案方案，提高方案的科学性、可操作性和有效性。在方案阶段要彻底克服方案可任意变更调整的观念，要深刻认识：方案是为了达成目标而制定的方案和采取的行动。方案要充分表达权威性和严肃性。古人云：工欲善其事、必先利其器，磨刀不误砍柴功。生产准备工作是确保后续生产顺利进行非常重要的步骤。假设没有有效充分的生产准备，正式生产时就会出现很多纰漏。对于生产准备工作，具体从以下几个方面入手：1）对人、机、料、法、环、测量技术进行全面系统检查，验证其有效性;2）企业生产管理各个环节涉及到的人员数量多、环节多，应对各岗位人员进行筛选、评估，对于新品种首次生产的产品，应对各相关人员进行岗前培训、技能考核，确保人员能力满足岗位要求;3）生产作业要使用到各种设备、设施（硬件、软件），应对各种机器设备、设施进行检修、保养，确保设备、设施能力满足产品生产需要;4）对各种工装、夹具、模具进行检修保养到位，确保满足成型工艺需要;4）对各种工艺技术标准、工艺技术图纸/文件、操作规程/作业指导书等进行整编，做好工艺验证、工艺确认;5）对生产现场环境要求进行评价、识别、改良，确保作业环境符合生产质量技术要求;7）对各种检测设备、设施的完好率进行评估，确保计量器具在有效期内使用、精度满足测量要求。执行力缺乏是目前企业的普遍现象，因此，如何确保方案有效执行，企业应做以下管理工作：1）在尊重关爱员工的前提下，严格指挥、严格管理是非常重要的，企业生产管理指挥系统与战场上带着战士进行冲锋陷阵是相同的。战场上时机稍纵即逝，一切行动必须听指挥，而且要令出即动、令行即止。企业生产管理亦然;2）严格执行奖惩，实行按劳分配、效率优先、兼顾公平的原那么，企业内部员工完全凭能力、效率、敬业精神获得报酬与荣誉。企业内部用经济手段管理经济，核定工资计酬标准、班产/单产标准，对超额、保质、保量完成任务的人员予以奖励，对于没有到达规定要求的要调查原因，假设是人为因素造成的，要严格处分;3）落实各工程、区域责任人员、布置工作任务，明确完成时间、质量技术要求、工作接口;4）鼓励引导员工保持饱满的工作热情、快捷高效的作业方法，克服、惰性心理，激发员工热情、主动积极进行工作;5）对于现场发生的问题，要及时迅速处理解决。对于有普遍性的问题要举一反三，并采取有效的纠正和预防措施;6）全面跟踪了解人、机、料、法、环、测量各个环节的受控状态，对于异常现象及时采取措施，防止问题重复出现。建立产品质量、进度控制的闭环控制系统，对各生产环节的产品质量、进度异常进行在线跟踪、检测、调整;7）充分尊重人的创造创造和主观能动性，调发动工积极性，通过班前会、班后会、集会等方式及时表彰各作业场所的优秀员工。在尊重客观事实、科学调查分析根底上提出存在的缺陷、问题和改良的方向，严肃处理违章、违规现象，树立起严肃、科学、严谨、和谐的生产作风。在企业的产品生产中，从接单、供方评估、采购、生产交付等各个环节，总有经验教训值得总结和提高：比方，工艺流程优化、加工作业方式、方法改善，技术创新改造、管理创新等。通过对每个批次合同/订单的执行结果数据的分析，可以了解每个批次订单/合同的目标实现情况：目标利润率、一次合格率、不良率、材料科利用率、劳动生产率、设备能力;通过对不同时间段执行的订单/合同数据分析，也可以对月度、季度、年度的目标完成情况进行评估总结。生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做;该生产的出不来，不是很急的却生产好了!很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反响了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调发动工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一局部，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产方案。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有表达团队的精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。生产有方案，这是车间工作的前提。方案不到，或者不科学，就会出纰漏。所以，必须认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。车间工作，应以方案目标为主，根据公司及厂部下达给车间的方案、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上发动部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在工作中加以分析和改良。以便于员工操作，节省时间。一个车间，就是一个大家庭，小那么几十号人，大那么上百号人，作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等本钱性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，提高本钱意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。所以，做为车间主任在节约开支等方面是首当其冲。象一些企业做的不必要的样品，用料时没有方案，或是核算不到位。对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品本钱中，老板和员工都开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢?常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题，便