构建卓越的现场管理课件

构建卓越的现场管理2023年2月6日现代制造业核心竞争力

客户的需求更好的质量更低的成本更快的交货期我们的核心竞争力在哪儿？更好的服务生产活动的流程作业方法M机器M工作流程P环境E材料M人员M产品客户利润安全S交期D成本C质量Q效率P士气M输入输出现场制造业企业的核心竞争力所在现场管理之屋利润设备管理劳务管理作业标准化5S维持整洁亮丽的厂房目视管理消除浪费、勉强、不均的三呆现象自我提升提案改善团队合作工作关系提振士气自主管理现品管理作业管理讯息管理工期管理安全管理品质管理成本管理生产现场管理现状分析1

现场环境脏、乱、差现场生产秩序混乱现场浪费现象严重现场人员素质不高办公台凌乱、无序多余物品占用空间工具物品寻找困难安全隐患多士气低落5S管理生产现场管理现状分析2通道不明确或被占用在制品摆放错位造成混乱生产信息传递不通畅工具取用不便，效率不高器具未定位位置物品无责任人，职责不清机器设备保养不良机器使用寿命短机器精度难以保证设备,工具未及时修理目视管理设备维护定置管理本次讨论思路1现场与现场管理概述25S管理3目视管理5设备维护4定置管理

5S随感什么叫不简单？―――

把别人认为简单的事一次次做下去就叫“不简单”；什么叫不容易？―――

把别人认为容易的事千万遍地做正确就叫“不容易”。

―――张瑞敏知易行难！5S的发展SEIRI整理SEITION整顿SEISO清扫SEIKETSU清洁SHITSUKE素养1S整理实施要领

1、自己的工作场所(范围)全面检查2、制定「要」和「不要」的判别基准

要与不要的判别物品使用次数与放置位置

5、制订废弃物处理方法

6、每日自我检查3、将不要物品清除出工作场所

4、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置

1S整理实例1S整理实例某企业整理阶段必要物品清单不必要物品清单2S整顿实施要领1、前一步骤整理的工作要落实

2、流程布置,确定放置场所

3、规定放置方法、明确数量

4、划线定位

5、场所、物品标识

整顿的3要素：场所、方法、标识

整顿的3定原则：定点、定容、定量

2S整顿效果展示未实施整顿的工具实施整顿后的工具整理而没有整顿……3S清扫实施要领

1、建立清扫责任区(室内、外)

2、执行例行扫除，清理脏污

3、调查污染源,予以杜绝或隔离

4、建立清扫基准,作为规范

注意点：责任化、制度化

4S清洁（SEIKETSU)将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果目的：维持上面3S的成果

实施要领：

1、落实前面3S工作

2、制订考评方法

3、制订奖惩制度，加强执行

4、高阶主管经常带头巡查注意点：制度化，定期检查

清洁：防尘防静电罩看到这样的现场你会想到什么？素养该如何培养呢？著名的松下电器公司有8万名员工，每天早上上班第一件事就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。

为了方便记忆，可以用下面几句顺口溜来描述：整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；素养：形成制度，养成习惯。四个相关满意图投资者可以获得最大的利润回报高质量、低成本、交期准、技术水平高、生产弹性高良好的社会形象：对区域经济有杰出的贡献，热心于公益事业，支持环境保护，经济效益好，员工生活富裕，人性化管理5S实施案例

苏州新协力企业发展有限公司创立于1993年，总部设在苏州国家高新技术产业开发区内，是一家民营科技型实业公司，在海内外拥有多项实业投资。新协力主要生产经营人造板设备、不锈钢工业模板、电子线路板设备、铸造机械、工控电气等工业装备和，同时也是上述领域内一家“交钥匙”工程的总承包商和项目投资商。产品销售和项目服务遍布全国并出口海外，奠定了“新协力”在行业中的地位。从1993年创立至今，公司发展只不过10多年的历史。但在这短短的时间内，公司有了巨大的，变化。创业之初，公司只有借贷的四十几万元资金，十五六名员工，两间租赁的房屋。如今，企业资产过亿，营业额已近3亿（不计参股企业），人员达到400多名，生产基地超过4万平方米。5S实施案例随着公司业务的不断扩展，规模的迅速扩大，结构的日趋复杂，一砦问题也逐渐暴露出来，主要表现在：①基础管理没有及时跟上；②生产现场脏乱差；③中层干部管理水准不适应企业发展需求；④员工的思想素质没有得到提升，思想观念没有得到转变等。这些问题为企业扩展转型带来了极其不利的因索。5S推行整体规划2007年7月—9月2007年10月—11月2007年12月2007年5月—6月策划、制订计划活动规则，5S管理进入试点与创建阶段推行,5S管理的宣传、培训与统一认识阶段5S管理进入推广、巩固与提高阶段5S管理效果的总结与评价5S推行的收益展示推行5S后，公司现场管理水平大幅提高，员工精神面貌大幅改善，整个车间焕然一新，许多公司慕名而来参观考察，公司知名度大幅提高。同时，由于有效地控制库存，减少浪费，公司净利润大幅提高。生产车间改善前后对比分析5S推行的收益展示仓库改善前后对比分析工具箱改善前后对比分析本次讨论思路1现场管理概述25S管理3目视管理5设备维护4定置管理什么是目视管理目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，以达到员工的自主管理、自我控制及提高劳动生产率的一种管理手段。也称为“看得见的管理”、“一目了然的管理”、“图示管理”。初识目视管理通常我们描述一件事有三种方式

来自于眼睛

８７％

来自于耳朵

７％

鼻子

３．５％

皮肤

１．５％

舌头

１％抽象化通过口头或文字进行解说，吸引大家实体化通过照片、对比、模型、示范、实物等方式加以解说图表化利用数字加以解说，进而绘成图表，藉此可看出变化、水准、趋势人类的五感情报量

目视管理的作用

发现问题显现问题人人皆知人人会用反映水准透明化视觉化标准化目视管理的三要点简易判定基准构成目视管理标准化工作现场所有一切事态任何人都能发掘异常、浪费、问题点管理者、监督者立即采取因应对策抽象化转为实体化定量化转为图表化潜在化转为显在化提升问题解决能力目视管理的基本理念目视管理框图自动化（自律地控制异常情况）准时生产纠正生产线或设备的异常情况遵守标准作业顺序完成生产计划确保正确的搬运和库存管理防止错误操作指示灯牌（包括呼叫灯）标准作业看板数字表示板存放场和库存物品表示板精益生产目视管理的水准初级水准中级水准高级水准初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式；中级水准：谁都能判断良否（管理范围）。

高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。●●●●●●●●件日水准目视管理内容参考例（故障件数指标）初级对应该管理的项目，通过结果推移图来了解。×月度故障件数推移图初级水准示例所有人都能够理解当前显示的内容日目标累积目标日件水准目视管理内容参考例（故障件数指标）中级

对应该管理的项目，通过结果推移图来了解。

对应该管理的项目，明白其计划目标、管理范围及结果。对异常与否的判断一目了然。×月度故障件数推移图中级水准示例所有人都能够理解当前显示，并能判定情况是否良好日目标累积目标记入者：记入时间：目标不能达成时的处理程序：操作者班长主管部门报告书件日水准目视管理内容参考例（故障件数指标）高级

对应该管理的项目，通过结果推移图来了解。

对应该管理的项目，明白其计划目标、管理范围及结果。对异常与否的判断一目了然。明确记入管理方法×月度故障件数推移图以日为单位对目标进行管理。明确异常处理流程。高级水准示例所有人都能判定情况是否良好，并按要求处理异常目视管理的内容1、规章制度与工作标准的公开化2、生产任务与完成情况的图表化3、与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化目视管理的内容4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化5、物品的码放和运送的数量标准化6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度7、色彩的标准化管理目视管理的实施步骤Step1成立目视管理推行小组Step2设定目视管理项目目标Step5效果验证，持续改进Step4开展目视管理活动Step3准备目视管理用具制定目视管理的推行计划，并进行宣传、教育等工作如XX产品不良率下降到3%；XX产品平均每天提高产量100件；

目视管理项目的设定举例（PQCDSM）

管理周期对象工作目标计算方式目标值代号每天出勤出勤率每月质量不良率每天设备综合效率每周进度完成率每月废品报废率每月工伤n件/月目视管理运用实例实施单元生产后，在单元内流转的产品主要为同一类产品，产品外形相似度高，不易区分产品类型，如何防止混批呢？目视管理运用实例工艺1需要8台车床，工艺2需要4台车床，工艺3需要8台车床，工艺4需要2—3台车床，工艺5需要4台车床，工艺6需要1台车床，工艺7需要1台车床。生产过程中，选用多种颜色的容器以防止混批。工艺6和工艺7只需要1台车床，没有流转，不会由于流转而引起的混批。其他需要流转的产品，在这14台车床中不会出现超过4种产品的流转，4种颜色的托盘足够区分产品。目视管理的实施要点领导重视目标明确全员参与激励机制常抓不懈目视管理改进前改进后储存在带轮子的架子上--不需要推车固定存放地点，并用彩线标出用彩色编码和标签，标识出各部件适应于什么样的产品在部件运输前必须先找到一部推车因部件存储地点不固定，需要寻找部件很难区分各部件分别适合于什幺样的产品现场“物”的目视管理办公区域的目视活动办公区域的目视活动本次讨论思路1现场与现场管理概述25S管理3目视管理5设备维护4定置管理什么是定置管理“定置管理”是企事业单位在工作现场活动中研究人、物、场所三者关系，科学地将物品放在场所（空间）的特定位置的一门管理科学。定置管理的类型：全系统定置管理区域定置管理职能部门定置管理仓库定置管理

特别定置管理全系统定置管理

即在整个企业各系统各部门实行定置管理机加车间局部设备定置图区域定置管理即按工艺流程把生产现场分为若干定置区域，对每个区域实行定置管理.职能部门定置管理

即企业的各职能部门对各种物品和文件资料实行定置管理零件柜定置图实例文件资料定置管理仓库定置管理即对仓库内存放物实行定置管理储运部丝材库库房定置图仓库定置管理实例特别定置管理

即对影响质量和安全的薄弱环节包括易燃易爆、有面变质的毒物品等的定置管理.定置管理开展程序定置管理计算实例某棉纺厂织造车间一装梭工人原装梭需要8分钟，因人与物的结合情况改善减少了3分钟；如因定置管理的推行增加了〔总〕成本500元，该工种的工时费用为e=20元/小时，假设装梭工人每天工作7小时，每年300个工作日，试计算定置管理一年的经济效益是多少？

解：根据公式：U=Δg·f-а

=eΔt·f-а

按题意有e=20元/小时Δt=3〔分钟〕÷60〔分钟/小时〕=0.05〔小时〕f=（7x60）÷〔8-3〕×300〔次〕=25200〔次〕а=500元

分别代入公式，有：U=20×0.05×25200〔元〕-500〔元〕=24700〔元〕本次讨论思路1现场与现场管理概述25S管理3目视管理5设备维护4定置管理设备维护的案例2011年5月5日，据中国汽车网报道：河北石家庄飞鹿客运一辆购买于2001年的金龙客车XMQ6115创造了240万公里无大修的记录。240万公里是个什么概念？我们可以做这样的比较：它相当于绕地球赤道整整60圈，相当于从地球到月球连续往返3个来回。创造奇迹的金龙客车XMQ6115除此之外，飞鹿客运还同时出现了3辆营运超过200万公里无大修的车辆。除了金龙客车过硬的品质之外，是否还有其他的原因呢？设备维护的案例“每天，驾驶员都会对车辆的胎压、传动皮带、风扇皮带、水泵皮带、螺丝等进行检查；每十天给车辆做一次润滑打蜡；行驶里程达到两万公里时，就要更换机油和滤芯；并且每三个月我们都会对车辆进行一次全面的检查和保养……”，飞鹿客运副董事长高更五向人们详细介绍了他们的“养车经”。“到现在还能从飞鹿客运看到他们十年内的每辆车详细的维保记录，十年内他们没有一次漏保现象发生，坚持对车辆定期维护保养。飞鹿客运的每一个司机都像爱护自己的孩子一样爱护着车辆”，在金龙客车河北市场部经理张思广看来，正是因为飞鹿客运从上到下坚持不懈地对车辆的维护和保养，才有了这240万公里无大修“奇迹”的诞生。设备维护的需求管理的变迁企业的需求1、树立管理标杆，寻找管理优化思路；2、培养维修技能，促进综合素质提高。1、企业追求零故障、零非计划停机时间、零速度损失、零废品等。2、需要可靠的维护人才而不仅仅是简单的维修工。LCC的成本概念LCC是LifeCycleCost的略写，意即设备的寿命周期费用，是指设备一生花费的全部费用，也叫做全寿命费用。费用规划修理、改造使用（运行）制造设计安装时间研究LCC的意义寿命周期费用的思想，起源于美国通用电气公司的迈尔斯在1947年提出的“价值分析法”。迈尔斯指出，在使商品具备功能的前提下，要尽可能使设置费与维持费的总和达到最经济。经过研究统计；对于固定资产设备：维持费=（10-16）设置费对于小汽车：维持费=（3-5）设置费对于消费品：维持费=（2-4）设备费设备的可靠性与可靠度可靠性（Reliablity），是指系统、设备或零部件等，在规定的条件下和规定的时间内，完成规定功能的能力。可靠度：采用概率来计量可靠性的尺度。指系统、设备或零部件在规定的使用条件下和规定的时间内，完成规定功能的概念。设备的维修性与维修度维修性（Maintaibility），是指在规定的条件下和规定的时间内，对可修复系统、设备及零部件等完成维修的能力。维修度：是指在规定的条件下和规定的时间内对可修复系统、设备及零部件完成维修的概率。设备的可靠性与维修性的关系①提高可靠度所消耗的费用可靠度费用②由于不可靠而造成的费用损失①+②总费用提高可靠性需要在设计上投入更多的资金。而可靠性高可以减少停机损失与维修费用支出。如何追求矛盾的统一，确定最佳投资方案？设备寿命周期内的故障率曲线偶发故障期早期故障期耗损故障期ｔ（时间）故障率％（ｔ）早期故障期的故障率为减少型偶发故障期的故障率为恒定型耗损故障期的故障率为增加型现代设备维护管理的发展现代维修管理大致经历了以下3个发展阶段：事后维修阶段、预防性定期修理阶段、综合管理阶段。在综合管理阶段最有代表性：英国的设备综合工程学、日本的全员生产维护（TPM）。改善人的素质改善全体人员对设备管理的认识（观念：自己的设备自己管理）掌握设备维修技术本领（意义：培养设备操作能手）提高设备效率（方法：彻底进行维修的5S消灭设备的6大损失）扩大企业业绩，创造文明生产现场（收益：企业受益、职工受益）自主维修改善设备的素质改善企业的素质TPM的基本理念TPM的基本概念在于通过改善人和设备的素质来改善企业的素质，从而最大限度的提高设备的综合效率，实现企业的最佳经济效益。TPM的要点以达到设备综合效率最高为目标；确立以设备一生为对象的全系统的预防维修；涉及设备部门、使用部门、维修部门等所有部门；从领导者到第一线员工全体参加；通过小组自主活动推进预防维修。设备综合效率---OEEOEE是TPM对设备管理的考核要求,其要意在于追求设备综合效率最大化。OEE=时间开动率×性能开动率×合格品率

TPM考核综合效率不仅重视设备的实际开动时间，同时也重视产品的加工质量，这样处理更为切合生产经营的实际需要，其要求也更加严格。O