第二篇 战略管理1

第二篇计划职能知识回顾1、什么是决策？2、决策的原则是什么？3、解释互动小组法、德尔菲法第二篇主要内容第四章计划职能概述第五章决策第六章战略管理第七章计划工作的工具和技术第六章战略管理主要内容第一节战略管理概述第二节战略环境分析第三节组织战略选择与实施第一节战略管理概述一、什么是战略

1、定义

战略是指重大的、带全局性或决定全局的谋划、方案和对策。明茨伯格的5P模型明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。一、什么是战略2、战略的特征全局性长远性纲领性相对稳定性3、战略层次公司总体战略业务层战略职能层战略二、什么是战略管理管理者为制定与实施组织战略而做的工作。对组织的战略进行系统分析、制定、实施和调整的过程。思考：战略管理在管理工作中的意义？战略管理已经走出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以及其他的非营利组织中中国政府的战略管理邓小平：总设计师第一步，从1981年到1990年，人均国民生产总值翻一番，解决人民的温饱问题；第二步，到20世纪末再翻一番，人民生活达到小康水平；第三步，到下个世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。提出的分三步走的计划设想三、战略管理过程战略选择战略实施确立使命和目标外部环境分析内部条件分析评估结果第二节

战略环境分析一、外部环境分析（一）企业外部环境分类根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，可分为二大类：

一般宏观环境、行业环境一般宏观环境：给企业带来市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。（PEST分析）（二）一般宏观环境分析（二）一般宏观环境分析（PEST分析）1、政治和法律因素（Politicalfactors）一般来说，政治因素有直接影响，法律法规间接影响企业的活动（1）政治和法律因素分析包括：政局状况；政府行为影响；路线方针政策；法律法规等（2）相关的政治风险：所有权风险；经营风险；转移风险（3）政治法律因素特点：不可测性；直接性；不可逆转性（二）一般宏观环境分析（PEST分析）2、经济因素（Economicalfactors）（1）社会经济结构（2）经济发展水平（3）经济体制（4）经济政策（5）当前经济状况（6）其他一般经济条件和趋势3、社会和文化因素（Socialfactors）（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。（二）一般宏观环境分析（PEST分析）4、技术因素（Technologicalfactors）（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。练习与思考一：【1】下列各项中，不属于PEST分析的经济环境因素是（）。

A.产业结构

B.经济发展水平

C.国民收入分配政策

D.人口地区分布

【2】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了（）。

A.政治和法律因素

B.经济因素

C.社会和文化因素

D.技术因素（三）行业环境分析1、行业及行业环境定义

行业是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。

行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。行业环境的因素有哪些？2、波特五力分析模型（1）五力模型图迈克尔·波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。21行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁迈克尔•波特（MichaelPorter）五种力量模型（2）五种力量的比较：五力内容阐释新进入者的威胁新进入者威胁的大小取决于：进入壁垒的高低和现在企业的报复手段。决定进入壁垒高低的因素有：（1）规模经济；（2）产品差异；（3）资金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。供应商议价能力提高供应商议价能力的因素：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。五力内容阐释顾客议价能力提高顾客议价能力的因素：（1）顾客购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）顾客购买的产品对其经营不很重要；（3）转换成本较低；（4）顾客购买的产品或服务容易被替代；（5）顾客的采购人员有高超的谈判技巧；（6）顾客有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。替代产品的威胁替代产品指与现有产品或服务功能相似的产品。替代品通过（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业盈利性。同业竞争者竞争强度竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量；（2）行业增长率；（3）行业固定成本；（4）产品转换成本；（5）不确定性；（6）退出壁垒。练习与思考二【1】一般说来，进入壁垒低且退出壁垒也低的行业（）

A.高风险高利润B.高风险低利润

C.低风险高利润D.低风险低利润【2】一般情况下，在行业衰退期，该行业中产品的销售表现为持续（）

A.上升B.下降C.不变D.无规律课堂分析与讨论：

运用波特的“五力模型”分析我国轿车行业的行业环境

从现有竞争对手、供货商、顾客、新进入者和替代产品等角度分析。案例：运用波特的“五力模型”对我国轿车行业进行分析

1.潜在进入者的威胁

轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源：

（1）规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。

（2）技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。

（3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。

（4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。

（5）行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。

此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。

2.替代品的威胁

在乘用车中，主要有轿车、SUV、MPV。MPV即多用途汽车，集轿车、旅行车和厢式货车的功能于一身，而SUV皮卡车具有轿车和货车的双重功能。2007年我国SUV全年销售增长近60%；而MPV也同比增长23%。这两种乘用车作为轿车的替代品有一定的竞争力，但是目前中国对于这两种车的生产能力还不强。随着哥本哈根气候峰会的进行，中国政府关于碳减排的承诺，将推动我国“低碳”汽车的加速发展。与之紧密相关的新能源汽车战略无疑成为行业竞争的制高点。2009年底召开的国务院常务会议决定，将节能与新能源汽车示范推广试点城市由13个扩大到20个，选择5个城市进行对私人购买与新能源汽车给予补贴试点。这意味着新能源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。尤其是对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点，将对电动车、混合动力汽车等新能源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推动作用。现在面临的困难是电动汽车产业仍处于起步阶段，相关的技术标准和配套设施仍然缺失。特别是电动汽车充电站如何建设，怎么发展，更是关系到未来电动汽车能不能顺利走进千家万户。随着新能源汽车的开发和上市将对现有燃油汽车形成极大威胁，加剧汽车行业的竞争。3.供应商的议价能力

在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供应商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水平差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。4.购买者的的议价能力

购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中，年收入10万元以上的富豪型家庭占1%，3万～10万元的富裕型家庭占6%，1万～3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。

目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。

5.行业内企业的竞争

许多因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说，行业中的公司越多，竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在：（1）竞争者的数量。随着2010年厂家产销目标的大幅提升和产能的加速扩张，短暂的卖方市场特征不会持续很久。从国内汽车产能分析，长远看供大于求的局面将处于稳定。例如，2009年下半年以来，宣布投资建设第二、第三工厂的企业接二连三，东风日产、神龙、华晨宝马、北京现代等都宣布了要扩大的计划，还有广汽菲亚特长沙的50万辆新建项目。后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，许多汽车巨头加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的4万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区（特别是美国）和亚洲地区（特别是中国）是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010年～2012年在中国拥有10%的市场份额。二、内部环境分析内部环境分析的重点组织的资源和能力（一）企业资源企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和。

有形资源、无形资源和组织资源。

（二）企业核心能力分析核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源案例：天天平价——低成本核心竞争力的培育沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。在《财富》全球500强中连续多年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。天天平价——低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：（1）控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。（3）降低经营成本

沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。（三）波特价值链模型：

练习与思考三【1】企业将产品集中、储存以及配送最终产品的活动属于价值链中的（）活动。

A.基本B.辅助C.价值D.增值三、SWOT分析

SWOT分析是对企业内外部环境条件进行综合和概括，进而分析组织的优势（strengths)、劣势(weaknesses）、机会(opportunities)和威胁（threats）的一种方法。案例分析：沃尔玛(Wal-Mart)的SWOT分析1.优势（Strengths）

（1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。

（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张(例如，它收购了英国的零售商ASDA)

（3）沃尔玛的一个核心竞争力是由