质量信得过班组改进与创新

质量信得过班组改进与创新第一页，共三十二页。第一章：企业的组织结构企业组织是现代组织最重要的形式之一，作为社会性实体，企业组织具有明确的目标和协调责任。组织结构直线职能式直线式事业部制矩阵制网络型控股型结构第二页，共三十二页。1组织从决策到执行形成一个单线系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上至下执行着单一的命令，其中每一级主管人员都不设参谋机构，向上级上级负责并直接指挥下级。3通常是大企业采用的一种组织结构。其特征是按照企业生产的产品或各个不同市场建立事业部，这些事业部是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立经济核算、自负盈亏的经营。2在直线每一级的领导层中增设必要的职能管理部门，以协助该层次管理工作。一般适用于组织规模较小、产出比较单一，集中在一个地区的组织。直线式直线职能式事业部制第三页，共三十二页。4矩阵制是一种非长期的组织结构，矩阵小组的成员在理论上一般要受两位主管的领导。矩阵制组织结构又可以分为按照项目设置的矩阵结构和按照产品的地区设置的矩阵结构两种。6利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构，是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。5非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式，由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。这样大公司成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体的业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。矩阵制控股型结构网络型第四页，共三十二页。第二章：班组的特点与结构班组是企业中最基层组织，是位于生产经营最前沿的基本单位。通常，班组在车间的领导下，按照市场需求和企业计划，从事不同产品或不同工艺的作业，承接着企业生产经营的某一部分职能与任务。班组由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成，是企业中员工最集中的地方，是员工工作、生活。学习的最主要场所，因而也是员工思想最活跃的地方。班组运转情况之际关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏第五页，共三十二页。班组工作非常具体，任务分配细，各种考核细，管理工作细，需要班组长耐心、细致的面向每一名员工，把任务落实到人，考核到人，管理到人。所以班组是企业生产管理中最细的一个层次。企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。质量、安全、生产、成本、工艺、劳动纪律……麻雀虽小，五脏俱全。所以班组工作是企业全部工作的缩影。班组处于企业结构中的最底层，为企业的最基层单位，结构最小，不能再分。结构小管理全工作细上面千条线，下面一根针，企业所有的生产内容和管理内容都要落实到班组。是实际创造价值的一个环节任务实第六页，共三十二页。构成班组的人员存在着年龄、知识、专业、素质等方面的差异。年龄结构不同年龄的人有不同的阅历、经验和技能。有的任务需要年龄较大的人来承担，有的则需要中年人和年轻人去完成。一个有生命力的组织，应该形成老中青相结合的年龄结构，实行老中青之间的“传帮带”和优势互补。知识结构一个群体的合理知识结构，必须有初级、中级和高级水平的人，按照一定的比例构成一个合理的结构，才能各尽所能，相互配合，形成一个动态的有机体。班组则必须有多工种配套且具有不同知识技能的操作员工。专业结构在现代化过程，科学技术是关键。各科门类已达2000多种，一个群体合理的专业结构，对实现组织交给的任务是十分重要的。第七页，共三十二页。第三章：班组组织构成与职能的作用班组建设是组织建设，不是班组长一个人的工作，需要组织策划、系统安排，充分调动班组每个成员的积极性，整合班组的各项资源。因此围绕这些职责，内部肯定要有规划的成立“班组管理委员会”，“班组管理委员会”主要基于班组核心管理工作进行组织、协调，推进班组建设。“班组管理委员会”一般包括安全、质量、生产、成本、设备、6S等班组基础管理工作，担任该类型工作的人员我们称之为“班组职能委员”。“班组职能委员”的设置依据班组规模而定，目的是将班组的工作分解、细化、责任到人，从而实现全员参与、全方位管理，全流程闭环的班组管理模式。第八页，共三十二页。第九页，共三十二页。质量专员通过自荐、班组成员评议，选举设定质量、成本、生产、安全、工会小组长五大员班组管理生产专员成本专员安全专员工会专员第十页，共三十二页。1）质量管理员：a.负责班组产品质量管理，努力达到产品质量零缺陷。b.督促班组员工实行自检、互检、专检制度，开展QC活动。c.开好质量分析会，分析影响产品质量的各种因素，并提出合理化建议。2)成本控制员：a.负责每日对原材料、半成品数量的验收、分发、交接工作，对材料、半成品进行清点。b.负责班组的成品核算。c.对班组材料使用进行控制、考核，杜绝浪费。五大员职责第十一页，共三十二页。3)安全设备管理：a.管好用好劳保用品。b.违反安全规程操作的现象进行指导纠正。c.对班组的安全隐患负责排查并及时反馈。d.负责对员工遵章守法进行引导和考核。e.对班组所辖区域物品存放进行管理，定置存放。f.对物品标志清楚，定置合理。g.负责班组现场管理，检查考核。五大员职责第十二页，共三十二页。五大员职责4)生产管理员：a.负责班组生产组织管理，努力达到产品按单生产、按单发货。b.制定生产计划、协调生产。c.建立生产瓶颈公关小组，提升生产效率。5)工会小组长：a.协助班长了解班组成员的思想动态，并作好思想工作。b.按照走访制度提醒班长一起对班组成员进行走访。c.每月定期组织召开一次民主生活会第十三页，共三十二页。五大员考核规定1)质量管理员：a.出现批量事故—10分/次b.因质量问题影响其他班组生产的—5分/次c.班组自互检责任不到位人—4分/次d.产品合格率及废品超标否决e.出现私扔废品或责任不清否决2)成本（物耗控制）管理员：a.材料不及时到位—5分b.盘点不及时、不准确—10分c.物耗超耗—10分3)安全设备管理员：a.每有一处隐患—2分、违反安全规程操作—5分b.出现安全事故否决c.未带劳动用品上岗—4分、佩带不齐全—2分d.人离开设备未断电—5分/次、设备未例保—4分e.工装、案台不整洁—2分第十四页，共三十二页。4)生产管理员：a.所辖区域物品存放未在区域内—4分b.不良品未标志—4分、未进不良品区—6分、清理不及时—2分c.定置不合理、标志不清楚—2分/次，停产整顿否决d.无标记—2分、卡物不符—2分e.现场脏乱—4分、现场问题整改不及时—4分、不整改则否决5)工会组长a.员工动态不及时掌握或不及时提报—10分b.出现员工投诉—10分c.民主生活会不及时召开—5分第十五页，共三十二页。第四章：班组组织结构简介总经理基层管理）中层管理普通一线员工总裁懂事传统的企业组织结构金字塔式第十六页，共三十二页。单一组织结构下的班组，缺乏顺畅的内部协作和外部沟通，班组内没有形成和谐、融洽的氛围严格的管理层级，严重制约着员工的积极性和创造性，导致士气低落，缺乏工作热情和干劲管理结构上的多层级，不但影响着信息的传递速度，还加重了信息的衰减弊端1弊端2弊端3决策层高层中层基层传统金字塔结构的三大弊端第十七页，共三十二页。纵向班组组织结构存在诸多缺陷，而为完成企业的经营目标，又必须要求不同的班组之间必须在企业的整体部署只想爱，不断的进行信息沟通，加强相互之间的了解。班组的横向结构，正是指不同班组之间这种横向的平行与协作的关系，他不同于上下级之间纵向的垂直命令与服从的关系。横向之间的班组日常工作，同在一个层面上，同在一个级别上，只能用相互沟通、协调、联合协作等方法实施工作，共同为实现企业的战略目标作贡献。

协调联合沟通横向联系第十八页，共三十二页。第五章：班组组织改进案例“倒三角模式”第十九页，共三十二页。“自主经营体模式”第二十页，共三十二页。建立圆桌式的组织结构第二十一页，共三十二页。班组圆桌式组织结构的四大特征“协作”取代“单打独斗”“人人有责”取代班组长“一人负责”“沟通”取代“命令”以“自动自发”取代“强制执行”ClicktoaddText第二十二页，共三十二页。第六章：班组组织的持续改进人人都管事，事事有人管基础管理单元班组绩效文明管理单元安全管理单元任务管理单元班组建设的指导思想就是以人为本，全员管理。以人为本不是单纯地关心员工生活，提高员工素质，而是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度到管理效益上的全面转变，它涉及管理者和全体员工心理、行为的彻底改变，观念更新与理念提升。第二十三页，共三十二页。人人身上有指标班组将班组内每一个员工都纳入各组织单元，以管理小组的形式承担相应的管理职能和责任。在管理小组内部，又根据每一个员工的能力和特长，赋予相应的责任和义务。每一个员工既有机会充分发挥特长、展现价值、又承担着具体的任务指标。人人创造新功勋班组赋予班组成员更大的权力和自主空间，班员参与管理和决策的程度越来越深，这大大的激发了员工的工作热情和创造力。员工在工作中，不再是被动地执行命令，而是主动地创造，遇到问题主动寻求解决。在这样的组织结构和管理模式下，人的潜能被极大地激发，各种创新层出不穷。第二十四页，共三十二页。某企业的一个工序的班组，按照内部工序的划分属于“后排班组”，而与此类似的班组有6条，六条班组之间的硬件是相同的，资源配备基本也一致，但是班组之间的质量差异却很大，但是没有一个班组想要到另外一个班组去学习，企业想要改变这种状况。有一天，这六个班组同时接到消息，称要对各个班组的焊接质量进行比拼，优胜的班组不仅有丰厚的物质奖励，而且年度的先进班组也可以优先推荐。六个班组长的反映都很强烈，大家突然都感觉到了危机，虽然没有说要对排序最后的班组作处罚，但是焊接质量较差的乙班已经开始着急了！这个班的班组长叫赵杰，是位年轻的小伙子，平时有一些自己的想法，但是因为没有压力也就失去了推进的动力。赵杰这次是真的急了，他立马着急班组五大员召开了一个碰头会，宣布了消息和领导对本次活动的重视，班组委员会建立召集所有的班组成员召开一个项目启动会，发动焊接人员参与其中。赵杰采纳建议后，召集班组对员工同样进行了一番鼓动并信心满满的向大家保证“这次比武我们肯定会赢！”在他的鼓动下，焊接员工之间首先有了比较，资历较浅的员工主动开始向资历深的员工开始学习，资历深的老员工也不甘示弱，主动到质量一直很稳定的甲班去学习。针对部件不良或上工序的瑕疵问题，员工也比以前反映强烈，主动给部件厂家出谋划策，帮组自己的原材料和上下工序一同改善。当然此时别的班组也在行动，大家都在朝着这个“先进班组”的荣誉努力，集体荣誉感让班组好像焕然一新。一个月后，质量部门统计现场的焊接不良率时惊喜的发现，每个班组的焊接不良都有了改善，当然乙班的焊接水平更是突飞猛进，而且最终通过三轮的比拼获得了年度的“先进班组”称号。改进案例第二十五页，共三十二页。第七章：班组持续改进流程班组的建设是一项系统的工程，需要有规划的进行，整体来看共分六步走，主要有以下特点“系统规划、开发试点、塑造标杆、建模推广、分项实施、步步推进、持续改善、步步优化”。建模推广塑造标杆开发试点系统规划步步优化持续改善第二十六页，共三十二页。安健环活动管理设备物耗成本生产计划学习培训劳动纪律全员管理全方位管理安全员组织委员TPM经营员计划员培训员考勤员whyWhatWhereWhoWhenhowHowmuchHowmuchcostsafetyPADC计划执行检查处理职能管理九要素改进遵循PDCA原则第二十七页，共三十二页。“IBI”

（InternalBuyerInspection）被定义为：内部用户购买体验IBI模式它定位于按照产品规格书，对比市场问题，分类别进行检讨，对现有的IQC(IncomingQualityControl来料质量控制)、LQC（LineQualityControl线上质量控制）、OQC（OutgoingQualityControl成品出厂检验）检验办法、商检检验项目等检测标准进行删除和添加优化，对检测方法和检测工具进行研究，建立完善形成整体的检测方案，实现提升产品品质的目的。第二十八页，共三十二页