有效管理知识交流分享

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有效管理的基本知识---与车间同事交流分享yanghui20160723一、管理是基本认识二、个人有效管理基本模式三、综合性管理系统模式四、管理实施及团队运作五、个人推荐的学习参考2一、管理是什么？不是什么？3管理是什么管理是从资源到价值的转化。管理是一门学科，是许多人通过劳动分工和相互协作来共同完成某一目标。管理是一种技艺，意味着行动——要动起来，要做事情，要去实现、去完成。（个人取得成功的关键就在于其管理能力——将所学知识转化为预期结果的能力。）从一门艺术到一种职业。首要任务是解决现实中实际问题，而象牙塔中非学者冥思苦想。管理的核心问题：怎样控制高可变性的（企业及其外部环境）系统。只有多样性才能吸收、融合多样性。一个系统能够进行何种程度的管理，取决于其本身以及现有管理手段的复杂性。4管理是一种技艺，其精髓就是把资源转化为价值

管理是一种技艺，这就要求管理能解决问题，要动起来，做事情，而管理要做的就是完成资源向价值的转换。牙科医生要能够解决病人牙痛的问题，律师要能够解决法律咨询的问题，乐团指挥要能够解决音乐会上的问题，同样作为一种职业，管理者也应该能够通过管理这种技艺来解决组织面对的问题，“德鲁克之所以能找到管理最本质、最核心的要素，是因为他没有满足于从前的陈腐观念，也不相信简单的问卷调查结果，他一生都在和管理者以及企业家一起工作、一起解决问题，同时观察他们。这正是他成功的原因。今天，我们的企业管理面临的一个事实是，我更认为这是一个很严重的问题，管理者几乎无时无刻不在谈论他们的资源，他们拥有多少人力、多少知识、多少资本，等等。但是这些资源本身对企业并不发挥作用，这些静态的资源本身更不能代表管理，管理是做事情，完成资源到价值的动态转化，这才是管理的精髓。5管理是一种职业对管理者的选择并不是工作的重点，对其的培训才是重点。

法治思想测试一位管理者是否卓越的方法不是看他在任时所取得的成就，而是要看他离任后组织的状况。

我们应该如何进行组织，以保证即使平庸无能的领导人也不会让我们蒙受很大损失？我们又应该如何以尽可能简便易行的方式，将这些领导人从我们的队伍中剔除出去？

对管理者的选择并不是工作的重点，对其的培训才是重点；管理者不是找来的，他们是培养和塑造出来的；组织环境（规章制度）应该鼓励和奖励正确的行为，并且被强制实施。法律途径的首要问题不是谁应该管理，而是什么才是优秀的管理。6作为一项职业的管理管理是可以学习的，而且它还是门必修课。

人们必须像学外语或学体育等其他职业一样来学习管理。的确有些人在管理方面比别人有更高的天赋，但这丝毫不影响管理学习的可能性和必要性。

当今社会最重要的职业一个社会及其经济是否有竞争力，主要依赖于管理。

管理同样决定着我们的健康水平和教育水平。

那些困难的问题才应该被当做衡量管理中专业化程度的标准。

7一种大众化的职业谁从事管理，谁就是管理者。

在知识社会中，管理的地位将比在工业社会中重要得多。

缺乏培训的职业在私人场合，即在人们熟悉的环境和形成习惯的地方-----在家里，在农场，在小型手工工厂---就像先前提到的那样，几乎每个人都能高效地工作。在人们出现问题时，别人会迅速纠正他们，因为大家会立即发现相关后果及其错误来源。然而，在当今社会的复杂组织中，错误及其后果很难被人们发现，自然也就不会被迅速纠正了8管理不是什么

不是地位、级别、特权不是企业经济学不只是一个经济问题不只是对人的管理不是业务经营不能成就企业家不只是高层管理不能等同于具体业务9错误的理论追求快乐的思路无论我们怎么界定，满足感可能不会带来任何变化或进步。变革的动力至少要来自于对现状的某种不满。

它们之所以能够在自己的专业领域内有所表现，就是因为它们不做其他事情。

在组织中我们最不希望看到的就是：某个管理者异常专注于成就。

伟大领导者的个性相比那些卓越的领导者，如今我们的社会需要更多的能执行管理任务的人才。对“领导者”这个概念的讨论也具有误导性，因为这种讨论更为关注人的个性特征，而非行动和实践。强调是什么样的人，而不是强调一个人做了什么事，工作的潜力是有人的性格特征来判断。然而，我们没有证据证明这两者之间有任何联系。10管理误区误区一：只有高级管理者才是管理者不管他的职位是什么，不管他在组织内的地位、级别等是怎样的，凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。误区二：只有拥有下属才是管理者这些人的重要性是由他们做出的贡献来决定的。对于这类人来说，管理至关重要，不是因为他们要管理别人，而是因为他们必须管理自己。误区三：只有下属才需要管理但是，命令这种工具无法用于同事或者上司身上。

11误区四：管理是一个商业问题误区五：管理是一个心理学问题人员管理是管理的一部分，但是管理包含的内容远不止于此，还有组织架构管理、组织发展管理、组织的整体控制等，如果脱离了这个大背景，我们也将难以理解人员管理。

误区六：管理依赖于文化管理可以分为正确的管理和错误的管理、好的管理和不好的管理、有效的管理和无效的管理，而不能分为国内的管理和国际的管理、单一文化的管理和跨文化的管理。

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企业的宗旨

资源（知识）-------（管理）---------效用（服务于顾客）

适用于市场经济中的各种企业类型：利润是检验企业使命是否正确、经营活动是否有效率的工具

企业使命，指的是企业成立和存在的根本宗旨、企业必须履行的职责、必须完成的任务。切实可行的经营使命必须包含三个要素。（需求、能力、信念）市场需要什么？或者，顾客花钱购买的是什么？我们的优势在哪里？或者，我们在哪些地方做得比别人好？我们的力量从何而来？或者，我们的信仰是什么？13需求和优势的相互作用导致了价值的产生，指的是顾客价值。优势和信念的相互作用导致了对企业的认同感、自豪感、自尊、自信。信念和需求的相互作用导致了可以被称为“意义”的东西在图A.1所示的卓越绩效评价准则框架图中，反映了组织概述、4.1至4.7七个条款之间的关系：a)“组织概述”包括组织的环境、关系和挑战，显示了组织运营的关键因素和背景状况。b)有关过程的条款包括4.1，4.2，4.3，4.4，4.5，4.6，结果条款为4.7。组织通过过程运行获取结果，基于结果的测量、分析，推动过程的改进和创新。c)卓越绩效模式旨在通过卓越的过程获得卓越的结果，即：应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得卓越的绩效，实现组织的持续发展和成功。d)“领导”掌控着组织前进的方向，并密切关注着“结果”。e)“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的，旨在强调领导对战略和顾客与市场的关注；“资源”、“过程管理”、“结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，显示利用资源，通过过程管理取得结果。而“测量、分析和改进”是组织运作的基础，是链接两个三角的“链条”，并推动组织的改进和创新。企业健康发展的六大关键要素：1企业的市场地位（地域、目标群体、销售渠道、产品使用价值、最终消费者、可替代产品）；2创新（决策命中率、失误率、新产品销售份额、内部系统、流程、方法、实践、结构和技术的持续更新），创新力下降是危险信号，在有实质性威海前一长段时间可以发现，必须加以补救改进3生产效率（劳动生产率、资金、时间、知识生产率）4对优秀人才的吸引力（重要的不是多少员工离开和入职，而是优秀人才的离职及招揽,非报表数据能直接体现）5流动性（出现利润瓶颈是放弃亏本业务，遇到流动性瓶颈是难辨清方向）6企业的盈利需要（非简单财务数据的利润）最关键是顾客价值和生产效率最大化；系统性问题与实质性问题不能混淆，避免方向性错误。161718WhyInductingPIT?工廠管理的五要素ProductivityQualityDeliveryCostMorale*品質的問題通過生產力可以得到反映*品質提升了生產力相應提升*生產線平衡,品質易管制*5S做好了,品質易管制*生產線平衡提升,產出穩定可控,交期就能保證*生產力提升工廠員工有自豪感薪資福利有保障士氣就提高*員工士氣提升了潛能得以發揮能創造更高的生產力*生產力提升,人工成本自然下降生產力改善

能促進品質、成本、士氣及交期各項的改善;且,它是一個指示器,能及時反映品質、士氣的狀況二、个人有效管理基本模式19管理必须被理解成为一种职业，而每一种职业都包含以下四大显著特征：此项职业必须完成的任务是什么？为了完成任务可以利用哪些工具？其所遵守的基本原则是怎样的？需要为工作任务负怎样的责任？2021管理有效标准模式

23人员管理有效性基本模式人员（管理有效性基本模式，综合管理体系）标准模式由五个层次组成：第一个层次表示管理者的责任。第二个层次包括有效管理的六大基本原则。第三个层次“沟通”是一种重要的媒介手段。第四个层次管理任务第五个层次管理工具。管理任务和管理工具的两个作用对象是一样的，即对已知事物和未知事物的管理，也就是运营型管理和创新型管理。1管理：管理是从资源到价值的转化。管理是许多人通过劳动分工和相互协作来共同完成某一目标。管理意味着行动——要动起来，要做事情，要去实现、去完成。2有效管理的逻辑：管理必须具备有效性，即遵循管理基本原则用简单的管理工具把管理任务完成3部门负责人的工作应当包括管理任务和具体业务两部分。两者根据工作性质有所侧重我们大部分年度目标计划、规划、方案的中心都落在具体业务上，忽略管理任务；传统思维，具体任务完成好坏关系到业绩，有指标，有数字可循，但管理任务更倾向深层次，可能没有立竿见影的效果，浮躁让人失去耐心和毅力；企业真正需要的是效率、毅力和耐力，以及认真严谨和精益求精的工作态度。254管理者是“什么样的人”与“怎么做”：（1）前者强调他们的特定性格能力及个人因素，其中成功的管理者创造绩效的途径千差万别，如：有些人严格遵循分析、估算、系统化逻辑，而一些则靠着灵光一现的直觉办事，思维极度跳跃；有些人拥有令人羡慕的才智，但更多人的才智则是一般；有些人是名副其实的工作狂，但有些人更愿意享受轻松惬意的生活；有些人性格开朗外向，交际能力极佳，则另外一些人表现为外向、保守、甚至木讷害羞；（2）后者则强调管理者是具体怎么做才能取得绩效。一个对自己的行动缺乏责任感或根本不负责任的人，不能成为管理者，而且也永远成为不了真正的领导者，哪怕他在社会中的地位显赫。26

效能

正确错误效率好/高正确的管理得到了正确的执行，可以创造效能和效率错误的管理得到了正确的执行，即错误的管理理念被坚决、彻底、有力地推广实施，这往往会造成可怕的灾难性后果不好/低正确的管理也有可能由于错误的执行而失去了效率。这虽然很遗憾，但至少总比错误的管理得到了正确的执行所造成的负面影响要小得多错误的管理被错误地执行，这种情况的后果就无须赘言了

要实施正确的管理，必须要有向不规范宣战，变不规范为规范的勇气。

正确的管理如果得到了很好的（即所谓专业化的）实施，则身处其中的人几乎完全察觉不到管理的存在——其效果正如一双合脚的鞋子。有效性的逻辑就是按原则用简单的工具把任务完成

管理必须要具备有效性，而有效管理的逻辑就是遵循一定的管理原则，用简单的管理工具把管理的任务完成。“不同企业可能还有自己单独的特点、要素和目标，但是最低标准也要包括五项任务、六大基本原则和七种工具，因为这些要素奠定了人员管理和组织管理有效性的基础，在管理中起决定作用。”管理只对绩效负责，这才是管理的关键。事实上，管理不能奏效，很多时候是因为没有把一些管理的常识弄明白并且做出来，这些常识之所以有价值并不在于其所处的理论本身，而是存在于将其应用到从资源转化为价值的行动中，这正是学习有效管理知识的价值所在。27五项管理任务1满足目标所需。“满足目标所需”不是商定目标，是要主动迎合目标，弄清楚是否存在清晰明确的目标。2组织。“组织”被包含在他们的职责范围内，他们必须对组织工作加以安排，使之呈现出合理、良好的运行态势，并且对可能发生的结果承担责任。。在如下情况下，需要考虑组织重整的情况：1）管理层级的增加，2）经常讨论跨部门工作，3）过多的人参加过多的会议，4）人浮于事。5）协调者及助理存在的必要性，6）太多蜻蜓点水式的工作。3决策。只有分配资源的决策才是真正的决策。在决策过程中，所有任务和资源都被整合到一起，以求尽可能的切中问题要害，抓出事件的核心。决策从明确问题开始，决策的流程：1）对问题的精确界定，2）详细界定此项决策必须满足的要求，3）找出所有备选方案，4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件，5）做出决策，6）执行决策，7）建立反馈跟进与后续行动。准确理解、定义问题是第一项重要的工作，要确保备选方案已足够，重视不同的意见，决策要包括执行阶段。直觉判断的能力要依赖专业经验的积累。4控制。控制的基础是测量和评估。控制是必要进行的，重在绩效测量与评估。5对人的培养和发展。人员培养发展的四个方面：1)任务：以一个具体目标为导向来学习；任务必须更大、更全面、更困难、更苛刻。要让人们发展，就必须提出要求、严格要求。2)现有优势：发挥自己的优势，而不是潜在优势。3)管理者：成为业务榜样、特定行为的榜样；人品正直诚实。4)工作委派：适才委派能够发挥优势的工作。29管理任务(五项)1满足厂部目标所需。开源与节流；“满足目标所需”这一任务就是要迎合目标，弄清楚是否存在清晰明确的目标。车间的一级指标是否满足厂部目标？行动计划是否有效？公司目标：1经济指标：2解决三大矛盾，品牌内涵式增长；快速发展，合作双赢3安全无事故：领导能力、执行力、责任感。厂部目标：1四个不动摇，2核心制造工厂；3安全生产规范及安全落实效果车间要求目标：安全、质量、管理。按安全生产规范化，质量均质化，生产效能最大化，设备维保专业化，成本控制即时化，，队伍建设标杆化（部门绩效、响应效率公开化、管理科学化）（目标管理，平衡计分，战略分解宣贯班组长）重要的不是理论上的“洁癖”，而是实战中的有效性。制定目标时，管理者也必须亲自上阵，而不可能把这个任务授权给别人去完成。

拒绝官僚系统个人年度目标总体方向30目标管理的基本原则少数几个目标，而不是很多目标。“假重点”是指那些仅仅在表面上很重要，但占用我们很多精力和时间的事情。我们必须控制这些事，并且一直让它们处于受控状态。

少数重大的目标。哪些事情已失去价值。要量化，但不要教条化我们需要尽可能多地量化，但又不能走向极端，忽视那些同等重要却不能量化的事情。

31互相矛盾的目标目标还是措施？重要的不是理论上的“洁癖”，而是实战中的有效性。

资源个人而非群体所有员工还是部分员工？个别管理形势越困难，目标期限越短32应当明确地把目标写下来是上级规定目标，还是共同制定目标？我们有足够的理由来支持“参与”，但是，“参与”本身并不是组织追求的最终结果。

制定哪些目标？每类组织都至少需要制定两方面的目标：关于人（即组织成员）的目标关于钱的目标---因为每个组织都需要人和钱。3334管理任务(五项)2按厂部目标组织车间核心业务开展，明确主管责权利，评价标准。各级管理者都必须在自己的职权范围内对工作结构和流程进行组织和规划使之呈现出合理、良好的运行态势，并且对可能发生的结果承担责任。（目标（指标）与职责的关系表）

352组织（目标（指标）与职责的关系表）；2.1组织体系（管理机构、功能部门、日常指挥、骨干队伍）2.2运作机制（统一指挥（班子及管理技术班组层级）、分级响应、工作划分（区域、专业为主属人属地原则）、全员动员）2.3（制度基础（法律、条例、上级指令、标准（体系））（综合管理制度、人员管理制度、设备管理制度、环境管理制度）（基础标准、管理标准、技术标准、方法标准、产品标准）2.4保障系统（信息通信、物资装备、人力资源、经费财务）管理任务(五项)与进行结构性调整相比，通过实现更好的管理，往往能够更快更轻松地缓解这些问题对“重组病”的警告没有“完美”的组织三个基本组织问题—顾客、员工、主管怎样组织，才能让我们将注意力集中在顾客愿意花钱购买的东西上？-如保险公司销售人员精力，40%顾客，其他在内部管理工作怎样组织，才能让员工真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情？--经常了解员工的贡献是有用的怎样组织，才能让主管真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情？--宝贵时间花到哪些地方了36坏”组织的症状管理层级的增加经常谈论“跨部门工作”过多的人参加过多的会议人浮于事协调者及助理存在的必要性太多“蜻蜓点水”式的工作员工需要有几件重要的事情来实现自我激励，获取尊重，甚至从中获得满足与快乐；员工还需要几件引以为傲的成果，并以此来获得同事、上级、下属的持久尊重与欣赏。良好的管理专注于有效性。3738管理任务(五项)3明确一级目标及主要措施的决策。在决策过程中，所有任务和资源都被整合到一起，以求尽可能的切中问题要害，抓出事件的核心。如例行工作与突发工作方案。一级指标与行动，例行突发管理，风险评估。哪些工作已经决策，哪些还没有决策？创优对标六组的任务和资源怎么整合；车间内各专业工作的项目任务计划、人力资源配置计划、检查考核计划、评估改进基准？与决策本身相比，纠正拙劣决策所带来的错误，需要花费更多的时间、金钱和精力。误区与错误假象：问题已经找到假象：决策既快又多就是优秀管理者与决策本身相比，纠正拙劣决策所带来的错误，需要花费更多的时间、金钱和精力假象：备选方案已足够误解：决策本身很重要一个好的决策不是以作决策本身而结束的，它还要包含执行阶段。

误解：一致通过很重要。误解：只有用复杂方法才会得出好的决策3940制定决策的程序1.对问题的界定最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定。2.界定相关要求解决这个问题的关键在于对“最低要求的理想状态”进行准确无误的界定。3.寻找备选方案当前的状态自然也是一种备选方案4.考虑每种备选方案的风险与后果5.决策6.执行决策我的建议是设定比较紧张的截止日期。原因非常简单，每个截止日期都可以后延，但没有一个能够提前。7.建立反馈制度：跟进和后续行动决策制定过程中的参与问题尽可能充分地利用员工身上的知识和判断力，是最符合管理者自身利益的行为。必须由负责此事的管理者做出决策。

41424监督—问题越微妙，越重要，越少见，越是不能依赖报告。必须监督人们不喜欢很多事情，然而正因为如此，这些事情才重要，并且必须做。在商界中，如果能够进行更加审慎的监督，很多丑闻可能永远都不会发生。严格现场监督，管理监督。监督、控制的基础是测量和评估。监督是必要进行的。重在员工现场行为，过程指标波动，内外信息反馈；阶段工作质量。我们工作中控制了什么？什么是失控的？车间创优对标评比方案中哪些指标不可测量和评估；哪些厂部或顾客要求的工作没有得到测量和评估？频发问题薄弱环节是否有严重管理失控环节？体系是否有效受控管理任务(五项)信任是基础如何监督？检查次数最小化抽样而非全面检查行动导向而非信息导向不要有意外在组织中，任何一个员工都不能隐藏那些在将来无法继续隐藏时，会让上司感到非常意外的问题。

43对正在进行的工作实施全面监督仅有报告是不够的由于很容易获得报告，使得我们越来越依赖报告。善意的视而不见监督必须针对个人

--平均主义；两类人方式：优秀典范员工；不熟悉的或新员工评估和判断力不采取行动实际上也是一种行动，不作决策实际上也是一种决策。只要我们能够进行评估的，我们就应该去评估。不能进行评估的地方，我们应该进行判断。

4445控制-体系测量从车间质量管理角度理解：1管理职责--制丝车间部门职责，各岗位工作职责，任务委派；生产合格烟丝，建设优秀团队，达成厂部目标2顾客及其他相关方要求--工艺科、质检科、卷包车间、品牌合作方对烟丝的工艺质量要求3资源管理--车间内部人财物信息管理，外部职能部门资源管理4产品实现--烟叶向烟丝过程的实现，包括运营管理（满足目标，组织，决策，控制，人员培养及发展）业务管理（安全环保、生产工艺质量、设备管理、成本预算控制，团队建设）5测量、分析和改进--针对第4点各项目开展，重在收集顾客意见，进行过程数据采集、分析，运用，发现分析解决问题并改进，这是部门持续改进对外重要接口6顾客及其他相关方满意--上级、职能部门，合作方，车间内外，岗位间上下工序；通过目标管理的制定、展开、动态管理、业绩评估考核实现，如部门年度承包书，安全责任书，工作质量，产品质量考核，四表体系运行管理考核。输入

质量、环境、职业健康安全管理体系的持续改进

管理职责

资源管理

测量、分析和改进

产品实现

产品

顾客及其他相关方要求

环境与职业健康安全管理要求

法律法规及其他要求

质量合格

顾客及其他相关方满意

环境绩效

职业健康安全绩效

输出

增值活动

信息流

46二：部门指标计划表---将厂部、车间年度目标一级KPI分解到季度月度，形成车间季度月度重点计划。--P52三、车间一级KPI策略计划--分析完成KPI策略及制定策略的具体行动计划（要点内容时间）;与核心人物共同制定--P60

六、车间定性任务GS评估表--明确非量化目标任务评价标准，特别适用难以量化任务,与第六点配合使用-P93/94四、核心岗位职责分析表及KPI指标设计-将主要指标与核心人物岗位紧密结合，明确员工工作重点及指标关系--此为车间严重缺失部分，导致工作展开及实施模糊--P65五、车间KPI一二三级指标设计及确认--一级厂部考核车间结果，二级重要过程级或班组级，三级岗位级；关注指标定义、标准、计算公式、权重、计分方法、来源、周期--P68/80/82/84一、平衡计分卡或卓越绩效评价准则--明确公司厂部战略并整理成车间工作思路及车间工作绩效目标KPI--P48、70

七、车间目标指标任务检查考核表--此为车间严重缺失部分P97

八：绩效面谈表-P108--注意面谈目的是帮助员工发现差距改进绩效九：绩效改进计划表，行业公司厂部车间标杆优秀及平均水平-P113，及时适当调整指标权重，改进不足；并取得员工认可十：车间绩效发放等级系数表,薪酬调整表-P118/119十一：车间绩效部门个人奖金分配表-P120车间关键绩效指标编制流程及工具使用具体图标参考《卓越绩效管理》课件

十二：车间培训计划及梯队培养表；重新修订车间重点工作，回到第一步注：以上参考《卓越绩效管理》课件；1-12步，个人认为车间关键绩效不能缺失的环节和步骤；课件培训对象为车间主管和车间管理人员，班组长；培训目标是为梳理管理人员绩效管理思路，把目前绩效零散工作有机联系，形成系统闭环。控制-绩效评估47管理任务(五项)

5对人的培养和发展。我们不能把对人的培养和发展和对人的激励画上等号；车间一岗多能；社会资格；班组、个人绩效对标评定1、企业真正需要的是效率、生产力、持久力和毅力，以及认真严谨和精益求精的工作态度----职业道德、素养。2、职位说明和委派任务。“职位说明”—静态；每个职位上所委派的不同任务则是组织的活力源泉。--动态3、绩效评估。没有评估，就没有绩效。4、激励是需要的，但信任往往比激励更重要。效能和绩效的取得也直接依赖于相互信任。重视信任，真正需要做的是坚定持久地从自身做起——言行一致，重承守诺。5、“专注”是执行力的本质和精髓，也是获得成功的坚实根基。成功执行任务的首要一点就是毅力和耐力。6、通常没有放之四海而皆准的办法。对某个问题、某一流程、某项决策进行深入、连贯、系统的思考，是解决问题最关键同时也是最有效的方法。（个人工作方法与总体目标）人们总是伴随着任务的发展而发展。管理中一个首要的任务就是人的发展。事实上人们只能自己使自己发展，就像只有自己能改变自己一样。重要的是人而不是雇员具体个人而非抽象个人如果我们想帮助他人发展，就必须找到对其最适合的学习方式。48人发展的四个关键要素1任务

人们总是伴随着任务的发展而发展。

人的发展经常与升职或加薪挂钩是有白害而无一利的。2发展优势他已经完成的任务、过去的表现以及所取得的成果，这些东西可以展现这个人的优势。

人的发展应该主要以他的优势为基础，包括现有优势和尚待形成的优势，但并不包括克服弱点。

3哪个上司？--应该是工作榜样4工作安排四要素有一个或全部缺失，再多的培训也是毫无用处的；做好四要素，不仅能提升技能，还可以创造良好业绩49其他方面慎对夸奖只有在特殊的情况下，也就是夸奖的次数比较少，并且来自正确的人、针对正确的事时，夸奖才会有效。切莫储君如果我们想要使人发展，无论有意无意，通过正式的行动或实际行为建立储君（接班人）制度，都是一个严重的错误。无社会地位之别50补充其他任务人们学一次管理就够了，但要学得正确，学得专业。

危机时刻，管理者在组织中要保持头脑清醒，谋而后动！5152结合车间工作实际归纳1、P(计划PLAN):从问题的定义到行动计划---满足目标所需、决策2、D(实施DO):实施行动计划--组织、执行3、C(检查CHECK):评估结果--控制（测量、评估）4、A(处理ACT):标准化和进一步推广

–改进、培养发展人六条管理原则1）关注结果：结果是每一个管理者及其关注绩效唯一起决定的评价标准。管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。在每一个组织中，总是可以看到两类结果：第一类是与人员有关的结果，如聘任、晋升、人力资源开发、人员安排等；第二类是与金钱有关的结果，如财务资源的获取与利用。2)对整体做贡献：自己的专业和全局目标联系；卓有成效的管理者不是从自身职位的角度，而是从他们在这个职位上能以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，去理解他们的职责，为整体做出贡献。3)聚焦关键：功劳苦劳与薪酬想获得成果，就必须把注意力集中到少数的关键事物上。目标管理。很可能所有组织都从某个角度研究或应用过这种管理方法，遗憾的是，并没有多少组织在这方面取得成功。为什么呢？最重要的原因是他们制定了太多的类别各异的目标。高效率的组织、管理良好的机构一定是目标单一的系统。4)利用优势：必须让每个人能充分发挥自己的长处，利用自己的优势。如果我们从利用优势的角度观察人们，我们肯定会一致地达成一项结论：每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。通常我们首先关注、最关注的是人们的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：让员工在自己擅长的领域内工作。5)信任：激励是需要的，但信任往往比激励更重要。效能和绩效的取得也直接依赖于相互信任。信任的基础则是可预期性与可依靠性。重视信任，真正需要做的是坚定持久地从自身做起——言行一致，重承守诺。6)正面思考：优秀的管理者能够灵活驾驭自己的思维方式，调整自己的心态和期望值；化危机为机遇。理解并运用期望效应。六条管理原则

理解原则和应用原则是差异很大的两回事。因为在应用原则时仅仅理解它是不够的。对于原则的应用来说，更为重要的是对特定环境中具体情况与细节的了解。甚至仅仅是决定在某个特定环境中可以应用哪些管理原则（如果可以应用的话），都会遇到不少困难。5455六条管理原则1①关注结果：结果是每一个管理者及其关注绩效唯一起决定的评价标准。【注：人的本性更倾向于对投入的重视，相比产出和结果来说，人们更愿意将大部分注意力集中在工作消耗、个人投入的精力和努力上（投入导向性）；虽然对绩效影响较好，但是在大型企业，或者对职位较低者来说，其作用不是很大；常常再实施的过程中追求产出导向，但失败时，管理者则需要用“过程更重要”来安抚人心，但却也不能常用（产出导向）】显而易见的事实？错误认识这项原则本身与管理风格并无任何关系。

这里所说的结果绝非像有些人所想的那样：总是只有经济结果。

不接受此原则怎么办？要快乐还是要结果？做为一名管理者，我们应当尽量让大部分员工能够享受工作中的快乐。

没有一项工作在任何时候都会让人快乐。

每一项工作中都存在使人不快乐的因素。有些工作不会给任何人带来快乐，但也必须做。

首先，有一种常见观点：如果一个人不喜欢做某件事，他就不可能把这件事做好，因此，快乐是优秀绩效的一个必要条件。

其次，要求快乐工作恰恰会把我们的注意力引向错误的方向。

“工作应当是快乐的”并没有把所有情况都考虑进去。5657六条管理原则2②对整体做贡献：分工越来越精细，整体目标则越易被忽略，需要不断敢于组织内部进行有意识地协调，迫使管理者需要对组织集中管理；充分利用有效资源，创造有利条件，使每个人的有点都能服务于整体利益；促进“专才”，必要时甚至“强迫”他把自己的专业和全局目标联系起来，形成“通才”融汇到整体；重要的是为整体作贡献考虑职位还是贡献？确实有管理者在面临抉择的时候，优先考虑的是贡献。

要专家还是要通才？我们这里提倡的专家是能够融入整体的专家。

整体思维管理者首要任务之一就是让下级有整体意识，使他们能够更容易地认识到整体。

贡献与激励

重要的是贡献而非头衔我们为什么要聘请你？组织管理的结果过去靠工作把人组织起来的日子已经一去不复返了，今天的情况恰恰相反；人们必须去组织工作。5859六条管理原则3③聚焦关键：一个人也许可以同时做好几百件事情，但是真正取得成绩的也只有几件，想获得成果，就必须吧注意力集中到少数的管家事物上。特别是脑力劳动者则需要在长时间内处于不被打扰的环境中工作，一旦被打扰，则需要时间使其注意力重新回到工作；；真正重要的是聚焦于少数关键的事情。取得成果的关键我们可以应对很多不同的事情，甚至是同时应对，但是，我们不可能在很多不同领域都取得成功。

没有道理的反对导致聚焦原则无法应用的最重要，最常见，最明显的原因，就是不自律的上司。

组织的主要任务不是为年轻人提供多样化的工作，除非这些员工同时也是组织的客户。

60应用范例时间管理我们只有两个选择：要么是有意识地不去做很多事情，但能够在几个有限领域取得显著成就；要么是一事无成。目标管理新型生产力为了有效地工作，脑力劳动者需要大块的不被干扰的工作时间。

失败的原因并不是努力程度不够，而是精力分散。6162六条管理原则4④利用优势：必须让每个能充分发挥自己的长处，利用自己的优势；重要的是利用现有优势

没有人反对这项原则，但仍然有很多人的行动与之不一致。

对弱点的过分关注让优势和任务匹配让员工在自己擅长的领域内工作。

消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势，它仅仅是减少了一个弱点而已。

消除弱点往往要付出巨大的努力，却常见失败的后果，相反，如果利用先有的优势去完成工作任务，所需要付出的努力会小得多。

应该忽视弱点吗？这些训练消除的是那些阻碍运动员充分开发和利用自身优势的弱点。

不要试图改变个性

为什么会专注于弱点？人是因为具备某种优势，并发挥了这些优势，才获得成功的，而不是因为他们没有弱点。63向伟人学习他们也有很多明显的弱点，并且他们当中的大多数只能够做好一件事，但是他们在这件事情上做得非常出色。如何识别优势?喜欢做某件事和把某件事做好，两者之间甚至可能根本没什么联系。对一个人来说，他能够轻松地做什么事情非常重要弱点的类型这里最后描述的这种很重要的、难以消除的弱点，实际上是员工的个性、特点和品格的综合体。一流业绩的两个来源虽然组织可以实现很多功能，但其首要功能就是利用优势，并使弱点变得无足轻重。

64六条管理原则55信任：与下级营造一种相互信任的氛围，一旦建立这样的一个相互信赖的基础，那么他们的管理也会变得强大而有力，即建立了坚实的管理环境；可以抵御管理工作失误带来的风险65真正重要的是相互信任。真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我们经常提到的动机、管理风格和企业文化。

实际上，信任与心理学没有任何关系。

坚实的管理环境基于信任的管理环境则非常坚实，足以抵挡管理错误的冲击。66如何建立信任？不要玩“失败者的游戏”下属的错误就是上司的错误，至少在组织外部和高管层看来是这样。上司的错误只是上司本人的错误。下属的成功只是下属本人的成功。创建信任就意味着倾听创建信任时要真诚67管理风格并不重要与注重合作却没有取得成果的管理者相比，比较强势却取得了明显成果的管理者要好得多。

最基本的礼貌也就是与他人进行文明的交流。

创建信任时要诚信人们必须心口如一，并且言行一致。68创建信任意味着远离阴谋家建立信任有难度怎么办？尽你所能信任每一个人，但要在一定限度内。

不愿意全面深入分析这些问题并在这些方面尽量采取一种诚实态度的人，不应当被任命为管理者，更不应当被提升到更高的位置。否则，这就是组织内的员工和组织本身的责任。

6970六条管理原则66正面思考：真正重要的是正面思考或建设性的思想。管理者常常懂得这样的一个道理，再糟糕的事情中也能找出好的一面（当然，正面思考也保证不了他们能去的成功，但肯定的一点是，积极的态度只能把成功推得更远，而积极乐观的态度至少还能带来一丝希望）优秀的管理者能够灵活驾驭自己的思维方式，调整自己的心态和期望值：a他们的注意力从问题本身转移到了机遇和契机的基础上来：成功与效益的产生，必须建立在尽可能利用一切可以利用的机会和契机的基础上，而这又需要以积极正面的思维方式为前提。困境中是否隐藏着机遇？能否从中找出可为我所用的有利因素，管理者内心常这样思考着；b实现了由外部激励到自我激励的转化：即使情况分析之是“非常糟糕”的结论，他们总会积极逆向思维——要改变这样不利局面，我能做什么？71关注机遇而非问题即使一个组织中的所有问题都已解决完了，那也并不意味着组织已经充分利用了所有的机会。从激励到自我激励自我激励更像是一种行为习惯，或者叫自律。

我能做些什么来改变现状呢?72天生的、后天学会的还是逼出来的？摆脱依赖一个人的能力极限首先是由他的意志决定的。做到最好可以利用的资源永远不可能满足所有值得做的事情的需要。不管是哪种类型的组织，如果我们非得对人员进行激励，非得给员工提供做事的“理由”，非得督促员工从事某项工作，那么，这个组织的运营一定有问题。73总结管理的质量管理任务、基本原则有怎样的具体内容，主要取决于价值观。以下诸原则是基础性的管理基本原则，在何种组织类型中都必须重视的标准：其一，管理者的行为绩效；其二，管理实施的质量。管理者是什么样的人并不特别重要，重要的是他们是怎么做的——成功管理的核心就隐藏在这六条规则之中.也构成了企业文化的核心。总结管理的质量有效管理的原则决定了管理任务执行的质量。

74七个管理工具1提高会议效率；提高例会、专题会效率，会前准备，会后总结；；基层会议由坐变走；pdca;2提高报告实用性：明确责任人，公开报告；下一步工作指导3强调职位说明和明确任务委派。一页报告；委派目标、资源配置，后果担当，动静结合，保持活力4个人工作方法与总体目标：PDCA，问责求效果，奖罚分明5部门预算及预算编制；欲则立不欲则废；各专业预算、计划、条理性6绩效评估：双向沟通；闪光、改进；信任，承诺。7系统性清除低级错误。定期总结形成案例，不让低级错误再出现，跟进未完成未达标任务。七个管理工具工具并非管理这种职业的目的和目标。精通一种工具的唯一途径是不知疲倦地、周而复始地、永不停止地练习和训练。没有别的途径。76工具1工具一：会议会议的目的是获得成果减少会议次数团队合作已经非常普遍了，但它也是无效率的一个根源。关键成功要素：前期准备和后续跟进

主次会议需要自律77会议的类型正式的大型会议日常会议工作小组，跨部门团队等会议临时性的小型会议及讨论解决问题的关键并不在于花费更多的时间，而在于让我们有限的时间更有价值。会议不应该蜕化成社交活动会议的目的是获得成果

78会议的议题类型真正的标准议题

长期议题

各种其他议题没有行动就没有议题争取达成一致意见79需要做会议记录吗？决议，措施，个人承担的责任和最终的截至期限必须记录下来，这是不能省略的。

没有议程的会议

最重要的因素：执行和后期跟进的工作如果我们想变得有效率，那么，管理中的每一件事都必须聚焦在行动上。

80工具2工具二：报告写报告应该是促进沟通，而不是阻碍它。

从一分钟的阅读中所收获的东西很有可能比听一分钟电话（除非是大声读文字稿）要多得多。提升效能的一小步

报告必须改为接收者导向型或读者导向型。只有这样去写报告，才最有可能引发预期的效果：让接收者迅速采取行动。

81语言简明准确电脑在这种情况下能做的只是让报告更为准确，尽管它只是形式上的准确。

至少，它能让你认识到：准确偶尔还是很重要的。陋习、无理要求和愚蠢行为写报告应该是促进沟通，而不是阻碍它。所以，我们在起草文件或者准备报告时，应该牢记：我们关注的是效果，或者我们应当关注效果。

82工具3工具三：工作设计与任务控制在组织完善的公司中，控制员工的主要是工作任务，而非管理者。83工作设计中的6种错误

工作设计中的6种错误错误一：工作量不足在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者。错误二：工作量过大工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。工作量不足是“不可饶恕的重罪”，工作量过大则是“可以饶恕的罪行”错误三：缺乏实质性工作内容错误四：多人参与同一项工作错误五：“几乎包含一切”的工作错误六：要命的工作或无法完成的工作工作量必须充足：它们必须使人们集中精力；必须有内在的相关性，而不能是简单的非相关工作的集合；必须让相关目标能够达到；必须根据普通人的目标能力设计工作。84任务控制效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。工作和任务之间的区别-过去，未来；常规、专题任务控制操作程序补充说明85工具4工具四：个人工作方法工作方法并不完全决定成败，但没有工作方法或者工作方法存在缺陷，往往会导致失败。

也许枯燥，但极为重要那些真正具有创造精神的人，至少是那些成功的人，都掌握了系统完善的工作方法。只有那些“冒牌”的创新性人才，才会把创造性工作和混乱的公告做方法联系起来。86高效能工作方法的基本原则工作方法是个性化的工作方法取决于总体环境和条件定期评估和调整大约每三年评估一次承担新任务时进行评估每次得到晋升时进行评估能够让你得到晋升的那些因素通常会构成阻碍，而非帮助。更换上司时进行评估发生重大变化时进行评估我们应该对个人工作方法采取一种轻松而进取的态度87基本问题时间的利用通过减少做事来提高成功的效率处理输入沟通工具：电话，传真，电子邮件随意地、冲动地打电话通常不是什么好的工作方法文字交流常常会比口头交流更准确准备文件88日常事务和预约记忆系统把流程变成常规行为----核查单维持关系的系统做事的方式并不重要，重要的是把事情做成。秘书的使用许多所谓的冲突、交流障碍、人际关系难题等问题的起因，都与工作方法的缺陷有关工作方法并不完全决定成败，但没有工作方法或者工作方法存在缺陷，往往会导致失败。

89工具五：工具五：预算和预算编制预算是对管理者要求最高的工具之一合理使用把数据变成信息从差异中获取信息信息是一种能够区分重要的、有意义的东西的差异。最好用书面形式解释差异既要分析消极性偏差，也要分析积极性偏差每一项预算都必须包含结构性信息预算比率90特别提示预算是针对未来的工具预算是而且必须是对未来意图的说明资金数量是实际数量的“简略表达形式”成本控制只是预算的结果而不是目标偶尔选择零基预算生命周期预算：可以摆脱日历年度和财务年度的束缚需要两种预算：业务预算和创新预算要将全部的精力集中在少数事情上，并且要充分保证它们的实施91关键条目的财务预算预算到人最坏情况预算是必不可少的清晰地记录其实问题经常可以用更简单、更好的方法进行解决，尽管并不总能这样，那就是预算过程中体现其专业精神、全面性和审慎性原则，总之，实施有效管理。92工具6工具六：绩效评估在管理中真正重要的不是那些可以标准化的东西，而是某项管理任务的具体特点以及某个人的性格特点。没有标准化的评估标准在管理中真正重要的不是那些可以标准化的东西，而是某项管理任务的具体特点以及某个人的性格特点。没有标准化的人物模板一种更好的方法哪些情况适合标准化专家怎么评估？不愿接受评估怎么办？真正的员工希望知道自身的表现，只有这些人员才是组织应当聘用的人员93工具7工具七：系统的“垃圾”处理至少应该着手去做清除垃圾这件事，才会使局面朝着一个正确的方向发展。虽然知者甚少，但至关重要在每一个机构的内部，都需要建立一套清除过时的、需要淘汰的、不必要的事物的流程。从观念到方法产生重要结果的关键因素太多的人热衷于科技，他们甚至热衷于重组或精简那些本该彻底抛弃的事情。9495管理有效性内容总结总结

管理职业行为的检验标准掌握管理工具是承受积极压力的一个必要条件。人们需要适当的压力来保持健康，这就是积极的压力。后记从艺术到职业一个天才因其伟大的成就而享有声望并没有什么特殊的。。然而，没有特别天赋的普通人，在他们的一生中通过自己的努力而取得成就，这无疑是非同寻常的。理论总是在问：这是真的吗？而管理则问：这有效吗？96三、综合性管理系统模式979898综合性管理系统11.综合管理系统体现了企业目标与结果之间的逻辑关系，体现企业与员工、长期与短期、动态与静态要素的整合，以上系统是决定企业盈亏的单元，起决定作用的并非政策、治理、战略，而是需要推行政策、实施治理、执行战略才能得到结果。2.纵轴左半边的侧重企业，即体现管理要素主要涉及到作为整体出现的企业；左半边更多侧重员工个体；横轴表示时间范畴，大于一年为长期和小于一年短期，短期主要为当前经营年度；3.1234象限划分依据为不同的具体事物和时间范围，第1象限为企业长期战略，与企业整体相关，属于相对静态，变化缓慢；其成果必须通过流动性更强的公司策略与治理，企业战略制定分解、业务规划等子系统实现；第2象限为与员工长远相关，通过职业规划、培养、评估，为实现企业战略、企业经营、管理过程提供各层次人才保障，指导员工短期目标实现；第3象限与员工个人短期动态相关，，通过个人年度计划、行动、绩效的短期目标达成，保障了企业经营效益实现；第4象限与企业短期动态相关，控制企业的经营流程，其输入为业务规划和年度规划，并把相关规划转化为员工短期工作计划，输出总体经营的控制与报告，为企业长期做好监管。图中没有包括外部环境因素，但各环节都可以针对实际情况，可通过SWOT考虑，划入其中系统过于臃肿。100综合性管理系统2品牌发展精益工厂：安全、优质、高效、低耗、响应、发展人安全环保的风险防范能力生产运作的柔性制造能力工艺质量的零缺陷控制能力内部环境建设持续改进改进信息管理通用的问题解决工具六西格玛精益设计全员改善工厂制造水平评估标准可视化工厂各层级KPI指标体系客户导向，品质成就未来；以人为本，合作创造价值。使命目标运营系统管理系统文化系统设备仪器的效能保障能力成本管理的控制