第3章计划与决策

第3章计划与决策目录第1节计划的基础第2节目标管理第3节决策与决策制定第4节计划的方法与技术目录第1节计划的基础第2节目标管理第3节决策与决策制定第4节计划的方法与技术一、计划的概念计划（plan）是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的统筹安排，它是组织未来活动的指导性文件，描述了从当前通往未来目标的路线。计划工作（planning）包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）作为管理的一项基本职能，计划工作相对于组织、领导和控制来说，处于先行位置，其他各项职能都必须以计划为基础。二、计划的类型根据计划的层次，可分为战略计划、战术计划和作业计划根据计划的时期界限，可分为长期计划、短期计划以及中期计划根据计划的内容，可分为方向性计划和具体性计划根据计划的重复性维度，可以分为经常性计划和一次性计划三、计划工作的意义明确方向，指导组织成员的工作。减少环境变化的冲击，降低风险。减少浪费和重复，提高效率。设立控制的标准，保障目标的实现。四、计划工作的步骤识别机会根据：市场竞争需求优势劣势确立目标要在什么方向、需要实现什么目标和何时完成拟定前提条件我们的计划将在什么样的内部环境和外部环境中执行评价可供选择的方案哪种方案将提供最佳机会、按最低成本、最大利润实现目标？确定可供选择的方案为完成目标开发可供选择的行动方针选择方案根据对各个方案的评价选择最合适的编制支持（派生）计划按照基本计划，如何购买设备，分配和培训人员，开发产品编制预算使计划数字化四、计划工作的步骤（一）识别机会首先评价组织内部的优势和劣势，识别外部环境中存在的机会和威胁，发现可能出现的各种问题，并清楚期望得到的产出，这样才能够确立切实可行的目标。（二）设立目标制定计划的第二个步骤是确立组织的目标。首先需要确立整个组织的目标，然后通过一定的方式将组织目标向下承接或分解，依次确定每个下属部门的目标。（三）拟定前提条件前提条件是关于待实现计划环境的假设，这些假设条件非常重要，需要管理人员取得一致。（四）确定可供选择的方案接下来的工作就是在此基础上拟定实现目标的行动方案。在全面的基础上，更主要的内容不是搜寻可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量。四、计划工作的步骤（五）评价可供选择的方案根据前提条件和目标，对各个方案的优缺点、可行性等进行评估，以选择最为合适的方案。（六）挑选方案对可供选择的方案进行了评估后，根据预先设定的标准，从多个方案中选择最为合适的一个。（七）制定派生计划选择了实现目标的最适合的行动方案之后，就需要为行动方案的具体实施创造必要的条件，这就需要编制支持性的派生计划。（八）编制预算方案及相应的支持计划确定之后，就要进行预算，使计划数字化。预算的编制还可以为控制提供依据，制定了衡量计划过程的标准。目录第1节计划的基础第2节目标管理第3节决策与决策制定第4节计划的方法与技术一、目标管理的内涵目标管理（managementbyobjectives，MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的。德鲁克认为，古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人性的一面，行为科学又偏重于以人为中心，忽视了人同工作相结合。而目标管理则是综合了对工作的兴趣和人的价值，在工作中满足人的社会需求，企业的目标也同时得以实现，这样就把工作和人的需要两者统一起来。目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。二、目标管理的步骤计划目标，就是建立每位被评估者所应达到的目标。这一过程是通过目标分解来实现的，通常是评估者与被评估者共同制定目标。同时，还要明确时间框架，即当他们为这一目标努力时，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么，合理安排时间。实施目标，就是对计划实施的监控，是保证制定的计划按预想的步骤进行，掌握计划进度，及时发现问题。评价结果，是将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样做的目的是使评估者能够找出为什么未能达到目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标的原因。有助于管理者做出合理的决策。反馈，就是管理者与员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进行讨论，从而为思考制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略做好准备。三、目标管理的优点目标管理既可以进行有效的控制，又具有激励员工的作用。目标管理的实施主要是通过自我管理和自我控制，并结合上级的定期检查，及时发现和解决问题，容易形成自我调节和自我完善的机制。目标管理使管理人员去考虑完成目标的方法，以及人员、资金和设备等，从而使计划工作落到实处，保证了目标的现实性。目标管理使得管理人员详细考虑组织的任务和结构，使得各个目标都有负责人，从而进行有效的管理。目标管理鼓励个人投入，激励员工专心于他们的目标。目标管理有助于开展有效的控制工作。四、目标管理的不足目标管理假定员工愿意接受有挑战性的目标，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。2．目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。3．目标及绩效标准难以确定。由于目标管理过分强调量化目标和产出，而现实中企业内部的许多目标是难以定量化的；此外，绩效标准也会因员工不同而不同，因而采用目标管理的企业无法提供一个相互比较的平台。4．目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。目录第1节计划的基础第2节目标管理第3节决策与决策制定第4节计划的方法与技术一、决策的基本类型（一）按决策的作用分类战略决策，是指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。管理决策，又称战术决策，是为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，属于战略决策过程的具体决策。业务决策，又称执行性决策，是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。一、决策的基本类型（二）按决策的性质分类结构化决策，是指对某一决策过程的环境及规则，能用确定的模型或语言描述，以适当的算法产生决策方案，并能从多种方案中选择最优解的决策。非结构化决策，是指决策过程复杂，不能用确定的模型和语言来描述决策过程，更无所谓最优解的决策。半结构化决策，是介于以上二者之间的决策，这类决策可以建立适当的算法产生决策方案，使决策方案中得到较优的解。一、决策的基本类型（三）按决策的问题的条件分类确定性决策，是指决策者对供决策选择的各种备选方案所处的客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可作出决策。风险性决策，是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。这种决策是在可能出现的结果不能作出充分肯定的情况下，根据各种可能结果的客观概率作出的。不确定性决策，指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估计的。二、决策制定模型理性模型（rationalmodel）决策者完成已知并已达成共识的目标，问题已被精确地阐明或详细地界定；决策者收集完整的信息，为创造具有确定性的条件而努力；所有方案的所有潜在结果都已经考虑到了；备选方案的评价结果是已知的，决策者选择使组织实现经济回报最大的方案；决策者是理性的，并运用逻辑来赋值、安排优先顺序、评价方案，并作出使组织目标的实现概率最大化的决策。二、决策制定模型有限理性模型（boundedrationalitymodel）决策目标往往是模糊的和互相矛盾的，缺乏管理者之间的共识。管理者常常不知道组织里存在的问题或机会。并非总是运用理性程序，即使启用，也仅局限于对问题的简单认识，不能抓住活生生的组织事件的复杂性。由于人力、信息以及资源等方面的局限，管理者对备选方案的搜索是有限的。大多数管理者满足于满意而非最优的解决方案。其中一部分原因是管理者掌握的信息有限，还有一部分原因是对于最优方案的构成要素，他们仅有的评价标准也很模糊。二、决策制定模型政治模型（politicalmodel）组织是由不同利益、目标和价值观的群体组成，对问题的轻重缓急看法不一，因而可能不会理解和共享其他管理者的目标和利益。信息是含糊的、不完整的。保持理性的努力是有限度的，其原因在于众多问题的复杂性和个人及组织自身的缺陷。管理者没有时间、资源或者能力去识别问题的各个维度并处理所有的相关信息。为了收集信息并减少含混性，管理者需要相互沟通、交换意见。为了决定目标和探讨方案，管理者要参加辩论的“拔河比赛”。决策是联盟成员之间讨价还价和辩论的结果。二、决策制定模型理性模型有限理性模型政治模型清晰的问题与目标含糊的问题与目标多元性、矛盾的目标充满确定性的条件充满不确定性的条件充满不确定性和含混性的条件关于方案及其结果的完整信息关于方案及其结果的有限信息不一致的观点：含混的信息追求结果最大化而进行理性抉择利用直觉解决问题的满意性抉择联盟成员之间讨价还价和辩论三、决策制定步骤（一）识别和界定问题决策的第一步就是识别和界定问题，它是搜集、处理和分析信息的阶段。它经常开始于问题症状——绩效低下或机会的产生信号——的出现。这个阶段的计划目标是通过分析症状，查明组织目前的真实状况，从而对其进行准确评估。（二）确定决策标准确定决策标准，也就是确定哪些因素与制定决策有关。一旦确定了需要解决的问题，则确定决策标准就非常重要了。每个决策者都会有某些标准来指导其决策。另外，并不是所有标准都同等重要，必须用定量化的权重予以区分。三、决策制定步骤（三）拟定和评价备选行动方案一旦界定好了问题，就可以根据决策标准拟定一个或几个可行的方案。在决策这个阶段，管理者需要收集更多的信息，分析数据，并识别可供选择方案的优缺点。（四）选择一种行动方案权衡各种备选方案的过程必须停留在一个地方。除非你选择了其中一种方法，也就是作出一个决定，否则你无法解决问题。有一些因素会影响你的选择，其中一个主要的因素就是决策所要达到的目标。你的选择必须是看起来和想要实现的目标最接近的一个。三、决策制定步骤（五）实施方案把决策付诸于实践。观察一项决策的执行情况，是评价其优缺点的有效途径。除非依照计划采取行动，否则就不能或者不会产生任何新的变化。（六）评价结果直到对结果进行评价，决策才算完成。在评价阶段，要对业绩目标进行比较。如果预期结果没有实现，就要从头开始决策，并采取矫正措施和行动。如果选择的方案是不恰当的，就需要退回到以前的步骤，修订计划或制定新计划。目录第1节计划的基础第2节目标管理第3节决策与决策制定第4节计划的方法与技术一、定性计划方法（一）专家会议法专家会议法就是通过某个领域专家的创造性思维来研究问题或者进行预测的一种定性预测方法。通过组织专家会议，对某一问题进行讨论和交流，从而相互启发，产生“思维共振”，获取更多更有价值的信息来达到解决问题或者预测的目的。专家的选择一定要根据目标和所要解决的问题来确定，所选择的专家要与目标相一致。同时，选择专家还要考虑能力的组合，以求新的视角和观点，以及严密的逻辑推理。另外，需要注意的是，被挑选的专家最好彼此不认识，如果专家彼此认识，最好在同一层次中挑选（权威、名望等不相上下）。一、定性计划方法（二）德尔菲法美国管理学家海尔默（O.Helmer）和莱斯切尔（N.Rescher）等提出，在兰德公司首先应用。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。一、定性计划方法（二）德尔菲法第一步，针对预测内容，选择和确定一批对所研究的问题业务熟悉、经验丰富并且愿意回答问题的代表性专家。第二步，以调查表或者个别征询意见的方式请专家对有关的问题填写调查表或发表意见，调查者需要提供相关信息资料。第三步，调查者收到专家意见后进行综合和分析，然后把归纳后的意见和分歧以匿名方式通知所有专家，请专家重新考虑和修改自己的意见。第四步，重复第三步，直到多数人的意见趋向一致。经过多次的综合和对分歧的研究，专家们的意见会趋向一致，最后得到预测的结果。一、定性计划方法（三）层次分析法是一种常用的定性与定量分析相结合的决策分析方法，最初由美国运筹学家萨迪（T.L.Saaty）提出的，常用来处理难以用其他定量的方法进行描述和分析的问题。其基本思想是：把一个复杂的问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将其分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系将各个因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型，并最终把系统分析归结为低层相对于高层的重要性权值确定或相对次序的排序。一、定性计划方法（三）层次分析法1．建立层次结构模型。2．构造成对比较阵。3．计算权向量并做一致性检验。4．计算组合权向量并做组合一致性检验。二、定量计划方法（一）网络计划技术网络图。网络图是指网络计划技术的图解模型，反映整个工程任务的分解和合成。分解和合成是解决各项工作之间，按逻辑关系的有机组成。绘制网络图是网络计划技术的基础工作。时间参数。在实现整个工程任务过程中，包括人、事、物的运动状态。这种运动状态都是通过转化为时间函数来反映的。关键路线。通过计算网络图中的时间参数，求出工程工期并找出关键路径。网络优化。网络优化，是指根据关键路线法，通过利用时差，不断改善网络计划的初始方案，在满足一定的约束条件下，寻求管理目标达到最优化的计划方案。二、定量计划方法（二