封闭式创新到开放式创新

Fromclosedtoopeninnovation企业管理李洋Theknowledgerequiredforinnovationisarguablybecomingmoreorganisationallydispersedandincreasinglybeingcoproducedwithpartners.Thisputsgreateremphasisonthedesirabilityofopennesstoexternalagents(e.g.Chesbrough,2003;vonHippel,2005).Fromclosedtoopeninnovation：创新所需要的知识变得越发的分散，新型的创新模式要求增强与外部企业的合作，而不再局限于企业的内部。从封闭式创新到开放式创新，将会进一步打破组织的边界，使得信息来源多元化。“封闭式创新”（TheClosedInnovation）是指20世纪80年代以前企业通用的创新模式，该模式指出：成功的创新需要企业全过程强有力的控制。企业必须自己研发技术并生产、销售产品，企业还必须提供售后服务、财务支持。该模式的实质是封闭的资金供给与有限研发力量的结合，其目的是保证技术保密、独享和垄断。该模式的核心是在严格控制下，企业通过资助大规模的内部实验室来开发技术，以此作为新产品来源的基础，从中获取高额的边际利润。封闭式创新王圆圆，周明，袁泽沛．封闭式创新与开放式创新:原则比较与案例分析[J]．图1封闭式创新中企业内部的良性循环封闭式创新相当于在企业的边界筑起了一道厚厚的墙，无论是在企业的研发、销售还是服务阶段都与外界隔绝。封闭式创新之所以能够为企业带来成功，是因为它在企业内部创造出了一种“良性循环”。封闭式创新的弊端

那些无力承担高额研发投入的企业将处于竞争劣势。大量的技术因过度开发或者与市场需求相脱离而不能获利。企业内部不断有怀揣重要创新成果的骨干力量离职出走。企业无视外部众多优秀且廉价的同类创新成果而导致“闭门造车”。因局限于既有的组织资源、知识和能力，企业不能应付快速变化与新兴的市场。马锋，张玉芳．封闭式创新和开放式创新模式研究[J]

．（1）知识资源配置的变化。高等教育的普及以及学术机构研究能力和研究质量的迅速提高，使得知识由以前富集于企业研究部门和科研单位，转变为广泛分布于产品价值网络中的各个节点。（2）创新成果实现机制的变化。经济全球化浪潮带来了创新的崭新局面，使得创新成果的实现可以在更多种途径中进行，很多以前只能被搁置起来的“无用”研究成果，现在可以在外部寻找更多的实现价值的机会，并且随着产品生命周期越来越短，外部机会越来越多.企业创新模式发生变化的原因（3）市场主导力量的变化。在卖方市场向买方市场的转变过程中，消费者和供应商的专业知识也越来越广博，消费者和供应商主导企业经营的时代逐渐到来。（4）创新成败决定因素的变化。技术与产品的生命周期日益变短，使得外界对创新速度的要求更甚于对创新质量的要求。

（5）人力资源的变化。高素质人才的就业观念发生重大变化，由以前的忠诚于企业，转变为忠诚于职业；劳动力市场中已经形成了一个“拍卖市场”。HenryChesbroughHenryChesbrough

(born1956)isanAmericanorganizationaltheorist,adjunctprofessorandtheexecutivedirectoroftheGarwoodCenterforCorporateInnovationatthe

HaasSchoolofBusinessatthe

UniversityofCalifornia,Berkeley.Heisknownforcoiningtheterm

openinnovation.亨利·切斯布罗格是美国组织行为学家、加州大学伯克利分校哈斯商学院开放式创新中心执行董事。Chesbrough(2003)coinedthenotionOpenInnovationtosignifyanewmodelfororganizingtechnologicalinnovationinlargeR&Dintensivecompanies.Accordingtothismodel,“firmscanandshoulduseexternalideasaswellasinternalideas,andinternalandexternalpathstomarket,asthefirmslooktoadvancetheirtechnology”.“开放式创新”（TheOpenInnovation）：在企业内部和外部的广泛资源中鼓励和寻找创新，有意识地把企业的能力和资源与外部获得的资源整合起来，并通过多种渠道开发市场机会的一种创新模式。开放式创新Chesbrough,H.W.OpenInnovation：TheNewImperativeforCreatingandProfitingfromTechnology[M].Boston:HarvardTheOpenInnovationmodelhasemergedinthewakeoffactorsunderminingtheeffectivenessoftheclosedmodel,inparticulartheincreasingavailabilityandmobilityofknowledgeworkers,theflourishingoftheventurecapitalmarketspecializingincreatingnewfirmsandtheincreasingscopeofcapableexternalsuppliers.开放式创新的出现打破了原有的封闭式创新的模式，变得更加高效，它能够增加知识性人才的工作效率，流动性更强，不局限于企业内部。同时促使风险投资积极打造新公司，并且扩大企业外部的供应。CohenandLevinthal’s(1990)conceptofabsorptivecapacityaddressedtheparticularcompetencethatcompaniesbuildinR&D,notonlyformanaginginternalinnovationbutalsoforbeingabletoaccessandabsorbexternalideas,scienceandotherkindsofknowledgeinputstoinnovation.CohenandLevinthal’s认为，企业建立研发中心，不仅可以管理内部的创新活动，也可以吸收外部的思想，技术等，并将其各类知识投入到创新活动中去。JensFrøslev

Christensen:TheindustrialdynamicsofOpenInnovation—Evidencefromthetransformationofconsumerelectronics[J].Rosenberg(1982),Lundvall(1992),Pavitt(1998)andvonHippel(1988)amongothers,haveaddressedtheinteractive,cross-disciplinaryand(mostly)interorganizationalnatureofinnovativelearning.众多的学者将交互式的，跨学科的组织间相互作用纳入到了开放式创新的学习中。WhatChesbrough(2003)hasaddedinhisbook“OpenInnovation”,apartfromofferinganewterm,isamorecomprehensiveandsystematicstudyofthe“internal”corporatemodesofmanagingsuchmoreexternallyorientedprocessesofinnovation.在Chesbrough的书中，除了提出了新的名词开放式创新以外，也是对内部管理模式更深入更系统的研究。图2开放式创新中企业内外部循环葛秋萍，辜胜祖．开放式创新的国内外研究现状及展望［J］表1封闭式创新与开放式创新的原则比较点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本IBM案例1945年，IBM在哥伦比亚大学附近建立了第一家研究中心，随后在纽约和苏黎世建立了专门的公司研究实验室。1964年，IBM推出了革命性的产品———系统360系列计算机，总投资金额超过了40亿美元。计算机的关键元件、关键子系统、外围设备、操作系统、应用软件以及整个系统的各个部分，甚至键盘、穿孔卡片、电源这些小得不可思议的部件都由IBM自己生产。IBM还通过自己的直销机构向全美国地区销售系统360产品，并由自己的相关部门向消费者提供融资安排、维修服务和技术支持。系统360产品为IBM带来了巨大成功，IBM还掌握了大量专利技术，其研究人员五次获得诺贝尔奖、六次获得国家科学奖章。IBM案例20世纪80年代以后，随着种种破坏创新模式的因素的出现，以往战无不胜的封闭式创新模式已经不能为IBM带来利益。1993年，对于IBM来说是一个难忘而痛苦的一年，因为此时的IBM不得不面对市场竞争中“四面楚歌”的尴尬境界。在经营业绩上，到1993年底，尽管IBM的营业收入达到了627亿美元，但是其利润却只有区区的1,000万美元。IBM不得不进行创新模式的转变。IBM认为创新不仅仅是在公司范围内进行，还应通过与其他合作伙伴的协作进行创新；同时创新的领域也是广泛的，不仅仅是技术创新、产品创新，还包括服务创新、业务流程的创新、业务模式的创新、管理与文化的创新、政策和社会创新等。在这种观念引导下，2005年IBM向外无限制开放500项软件专利。这是为了在一个开放式的技术平台上，帮助更多的利益相关者进行创新，这些合作伙伴的外部创新，又等于推动了IBM构建的价值链实现创新，共同构建一个积极的商业生态系统。据《商业周刊》显示，在2001年全球IT企业的100强排行榜中，IBM由于连续12个月的营业收入累计达到了900亿美元、利润282亿美元的骄人业绩，使之在全球IT企业100强排行榜上名列前茅。IBM案例IBM还发明了独具特色的“创新即兴大讨论”（InnovationJam），这项活动从2001年开始，集合内部员工、客户、咨询师、员工家属等“外人”进行关于创新的探讨。这是有史以来规模最大的在线头脑风暴，2006年的大讨论吸引了来自104个国家的15万名参与者。在两场72小时的讨论中，参与者共发表了46,000个想法，综合了IBM最先进的研究和技术并结合他们自身