学习型组织的方法与工具电子教案

学习型组织管理的

方法(fāngfǎ)与工具张声雄国家级有突出贡献专家上海明德学习型组织(zǔzhī)研究所所长上海明德进修学院院长中国终身教育工作委员会常务理事Tel：86－21－56425393E-mail:sxzhang@第一页，共110页。一、标杆(biāogān)学习法第二页，共110页。一个(yīɡè)真实的故事第三页，共110页。办世界(shìjiè)一流企业-------江泽民在宝钢题词(tící)创世界一流(yīliú)水平第四页，共110页。两位厂长的汇报(huìbào)创世界一流(yīliú)水平的指导思想创世界一流(yīliú)水平的战略目标创世界一流(yīliú)水平的战略对策创世界一流(yīliú)水平的战略步骤创世界一流(yīliú)水平的战略措施创世界一流(yīliú)水平的战略保障体系…………第五页，共110页。董事长黎明(límíng)的点评你们的报告，唬弄官僚主义(guānliáozhǔyì)是一篇好文章但是面对市场的挑战可能是个大败笔你是炼铁厂的，世界一流的炼铁厂有哪几家？他们的主要经济技术指标如何？硬件、软件如何？我们与他们有哪些差距？需多少时间消差？如何消差？……第六页，共110页。宝钢的“岗位(gǎngwèi)对标”活动目标:争创世界一流组织机构:技术专家组成的对标小组确定标杆:确定对标项目及参比厂家收集数据:(1)收集国内外最新指标数据,进行分析比较(2)力求宝钢同岗位技术指标尽快达到(dádào)国际领先水平

第七页，共110页。对标的(biāode)结果产生(chǎnshēng)一个共同愿景——这个愿景不是领导压下来的——这个愿景是我们大家对标对出来的——这个愿景是生动具体、大家认同的第八页，共110页。宝钢集团所属焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、钢管厂、初轧厂、冷轧、热轧厂……等，经过认真对标，找出了１８０００个标差分别落实到每个岗位，成为团队愿景如炼钢厂炉前(lúqián)化验室：“一切为了３分１８秒”日本新日铁：３分１９秒宝钢炼钢厂：４分２５秒宝钢现在是：２分２８秒第九页，共110页。标竿学习的五阶段(jiēduàn)流程标竿学习(xuéxí)流程５采取改革(gǎigé)行动

１决定向标竿学习什么

４收集及分析信息

２组成标竿学习团队

３选定标竿学习伙伴第十页，共110页。标竿学习(xuéxí)的五阶段流程１、决定向标竿(biāoɡān)学习什么２、组成标竿(biāoɡān)学习团队３、选定标竿(biāoɡān)学习伙伴４、收集及分析信息５、采取改革行动第十一页，共110页。第一阶段向标竿(biāoɡān)学习什么界定标竿学习(xuéxí)明确的主题第十二页，共110页。一、诊断(zhěnduàn)认定标杆学习的主题定位标杆学习的重点内容标杆学习的搜索(sōusuǒ)范围标杆学习的资源用途标杆学习的接触程度标杆学习的频率期望第十三页，共110页。二、标杆学习的关注(guānzhù)焦点卓越流程是标杆学习关注的焦点(jiāodiǎn)成功的关键因素第十四页，共110页。第二阶段：组成(zǔchénɡ)标杆学习工作团队团队订出重要的阶段(jiēduàn)目标。团队成员的角色和责任。第十五页，共110页。标杆(biāogān)工作团队的角色分工角色任务专案经理负责团队的组织、领导与协调负责维护学习流程团队成员运用恰当的标杆学习工具及技术在专案经理的领导下，完成各项分工任务支援人员利用各种内部以及外部资源，提供标杆团队所需的支援第十六页，共110页。

世界级行业典范本单位(dānwèi)作业典范本地区(dìqū)作业典范第三阶段：选定标杆(biāogān)学习伙伴第十七页，共110页。（一）选择(xuǎnzé)标竿的原则1、切合实际的目标，达标后，逐 步提升目标水准。2、如果你有登峰造极的实力，当 然要把眼光描准山顶上。3、不要(bùyào)“以偏盖全”、“一概而论”。第十八页，共110页。（二）议定标杆(biāogān)学习的道德规范传递组织在法律及道德方面的立场不要素取你自己也不愿意提供的信息。不要利用(lìyòng)对方的员工透露可能伤害其组织的信息。谨慎讨论敏感的问题。第十九页，共110页。第四阶段收集(shōují)及分析信息第二十页，共110页。一、认识(rènshi)自己 标杆学习的基本法则之一：在了解另一个组织的业务流程、产品及服务之前，首先了解自我（宝钢排出500个问题，印发有关人员），否则不能对自己的情况和问题提出有把握的答案(dáàn)不能精确地估算自己与标杆的差距。会错过一些重要的内部标杆学习机会。第二十一页，共110页。二、收集(shōují)信息条件分析收集信息的成本(chéngběn)收集信息的路径收集信息的分享第二十二页，共110页。三、信息(xìnxī)的整合围绕主题将信息加以归纳核对与纠正错误信息找出遗漏和忽略的资料(zīliào)分析差距，导出结论倾听“意见不一”的理由重视回馈的评价信息第二十三页，共110页。五、得出结论

1、记录分析自己的内部流程2、了解自己的优点及缺点3、评定与标杆单位绩效的差距4、根据(gēnjù)已经收集到的信息得出结论第二十四页，共110页。六、计划(jìhuà)蓝图究竟(jiūjìng)要改变哪些流程?如何改变?第二十五页，共110页。第五阶段采取改革(gǎigé)行动——标杆(biāogān)学习目的（一）编制标杆(biāogān)学习报告（二）改善产品与流程（三）强化优化流程的拷贝性（四）贯彻始终第二十六页，共110页。宝钢：创建(chuàngjiàn)信息平台,收集“标竿”信息 1996年成立信息研究所1999年宝钢研究院信息研究所.组成了13个专业的对标工作研究组选定(xuǎndìnɡ)标竿:日本、南韩、德国、美国等国的世界500强企业 W钢、S钢等国内先进企业。 第二十七页，共110页。标的:炼钢、炼铁、轧钢、环保、能源 五大类的技术与经济指标。收集方法:国际(guójì)信息网、报刊杂志、与国际(guójì) “标竿企业”建立信息合作、交 流往来等。收集成果:编辑了两本国内外先进钢铁企业 经济与技术指标参考书及相关资料。第二十八页，共110页。宝钢：“对标”改进，使产品(chǎnpǐn)竞争力提升

在西气东输的x-70管线的投标过程中对标第一标:宝钢395美元/吨韩浦项217美元/吨新日铁425美元/吨第二(dìèr)标:宝钢中标80% 韩浦项中标20%第二十九页，共110页。

宝钢股份：对标工作已成为一种企业管理文化五钢公司：对标是公司发展的一项重要工作 梅山公司：总经理亲自(qīnzì)抓，能使企业短时间取得进步

宝钢集团的认识(rènshi)第三十页，共110页。二、情境规划(guīhuà)学习法第三十一页，共110页。高明的棋手总是能清晰地想象(xiǎngxiàng)下一步和下几步棋的多种可能的“情景”。而“情景规划”能提供预防机制，让管理者“处变不惊”——对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏高明的棋手具有(jùyǒu)什么特点？第三十二页，共110页。情景规划（ScenarioPlanning）最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施(cuòshī)，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，曾经供职于美国空军的赫尔曼·卡恩（HermanKahn），把这种军事规划方法提炼成为一种企业管理工具。情景规划最早出现(chūxiàn)在二次大战之后不久第三十三页，共110页。1994年，英国政府透过“科技发展计划”组成15个独立的产业智囊，运用“情境规划”分析来规划各产业在2015年的情况。世界500强中，几乎有一半(yībàn)公司都在其规划过程中使用了情景规划技术。其中最大的100家公司中有超过75％的公司报告已采用情景规划方法。情景规划(guīhuà)方法在世界第三十四页，共110页。美国(měiɡuó)企业战略委员会2000年的一项调查表明，1/3的大型企业已经开始情景规划，情景规划技术是企业规划中最常用的一项工具。贝恩公司(Bain)2005年对960名跨国公司经理的调查表明，情景规划方法的应用超过了50％，总体满意度接近80％。第三十五页，共110页。情景规划（scenarioplanning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些(nǎxiē)出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具应变能力。1什么是情景(qíngjǐng)规划？第三十六页，共110页。企业(qǐyè)在何种情况下适用情景规划法1、企业经营出现困难，需要进行转型

2、企业处于发展壮大期，希望进行多元化经营3、企业正常经营，但是主要业务所处行业(hángyè)内外部环境发生重大变化，且难以预测未来总体趋势第三十七页，共110页。情境(qíngjìng)规划法步骤流程1，选出组织内视野开阔的人员，组成“情景规划团队”。2，团队成员进行综合讨论，关于未来社会的经济(jīngjì)、政治、科技等等可能发生的重大变化。第三十八页，共110页。3，将成员的观点(guāndiǎn)进行与本组织的联系分析。4，挑选出一系列的最佳观点(guāndiǎn)。5，根据这些最佳观点(guāndiǎn)，形成未来情景的草图。选出3-4种最可能的情景，对不同情境展开故事描述。第三十九页，共110页。6，补充细节，形成有影响力的情境。确定每个情景分别将从哪些方面影响组织。7，从情境中，辨识出预警信号，即具体(jùtǐ)情景发生的早期标志。8，对所有情景进行监控、评估和回顾。第四十页，共110页。根据管理者确定的焦点问题以及时间范围来思考决定未来环境发展的可能因素确认(quèrèn)各项可能的情境组合是否被决策人员了解协助管理者分析、阐释及选定情景组合运用情景组合协助组织策略决策。情景规划的几个(jǐɡè)要点第四十一页，共110页。把情境规划法视为预测法情境范围太广，过于宽泛，不能抓住主要矛盾情境未能关注(guānzhù)那些对组织有潜在影响的因素把情境规划当作信息指导工具，而非组织学习和战略形成过程。情境中缺少有想象力的动人成分。避免落入情境规划(guīhuà)中的一些陷阱第四十二页，共110页。1972年，法国人皮埃尔·瓦克领导着壳牌情景规划小组该小组发展了一个名为“能源危机”的情景他们想象(xiǎngxiàng)，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对成功(chénggōng)案例：情景规划在壳牌的传奇

第四十三页，共110页。1973年至1974年冬季，当石油(shíyóu)输出国组织宣布石油(shíyóu)禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油(shíyóu)公司。从此，壳牌公司从“七姐妹（指世界七大石油(shíyóu)公司）中最小最丑的一个”，一跃成为世界第二大石油(shíyóu)公司。第四十四页，共110页。在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司扩大(kuòdà)生产而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量油田，这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。壳牌情景规划(guīhuà)小组的又一次成功第四十五页，共110页。情景规划是一套在高度不确定的环境中帮助企业进行高瞻远瞩的方法，它不仅能够帮助决策者进行一些特定的决策，同时也使得决策者对需要变革的信号更为敏感。情景规划的核心在于系统思考、改变组织的心智模式以及激发(jīfā)雄心与想象力。情景(qíngjǐng)规划的作用

第四十六页，共110页。情景规划是一种使心智(xīnzhì)保持开放状态的学习方式，是一种思维上的独特的修炼。彼得·圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌公司的“情景规划”小组，就是为了说明：情景规划并不仅仅是发展几个未来的情景，其核心是要改变组织的心智(xīnzhì)模式。最重要是改善心智(xīnzhì)模式第四十七页，共110页。设计一些未来情景，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。情景规划(guīhuà)不是为了几个未来可能的情景作出的规划(guīhuà)，如果它不能影响决策者的心智模式，不能引导组织的变革，那么对组织来说，它也很难创造真正的价值。第四十八页，共110页。《系统思考》一书作者丹尼斯。舍伍德指出，情景规划是一种能够激发(jīfā)雄心、远见和想象力的战略规划方法。通过预想未来，有助于塑造共同愿景。激发(jīfā)雄心、远见和想象力

第四十九页，共110页。社会活动家艾瑞亚特指出，如今人们对学习型组织的兴趣日益浓厚。这个阶段(jiēduàn)，更需要战略性思考和行动。否则，所有有关“学习型组织”的讨论只不过又是一个昙花一现的管理理念。情景(qíngjǐng)规划有助于学习型组织的深化第五十页，共110页。三、头脑(tóunǎo)风暴法brainstorming第五十一页，共110页。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海(nǎohǎi)的创造性风暴.直接头脑风暴法——在专家群体决策基础上尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想的方法质疑头脑风暴法——对前者提出的设想,方案逐一质疑,发现其现实可行性的方法.

两种头脑(tóunǎo)风暴法第五十二页，共110页。1,确定议题在会前确定一个目标,使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题比较具体的议题能使与会者较快产生设想,主持人也较容易掌握(zhǎngwò)比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长,但设想的创造性也可能较强

头脑(tóunǎo)风暴法的基本程序第五十三页，共110页。收集一些资料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态就参与者而言,在开会(kāihuì)之前,对于要解决的问题一定要有所了解座位排成圆环形的环境

2,会前准备(zhǔnbèi)

第五十四页，共110页。3,确定(quèdìng)人选一般以8人～12人为宜与会者人数太少不利于交流信息,激发思维人数太多则不容易掌握,并且每个人发言的机会相对减少(jiǎnshǎo),也会影响会场气氛第五十五页，共110页。要推定一名主持人,1～2名记录员.主持人的作用是1，头脑(tóunǎo)风暴会开始时重申讨论的议题和纪律2，在会议进程中启发引导,掌握进程归纳某些发言的核心内容活跃会场气氛或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等4,明确分工

第五十六页，共110页。应将与会者的所有设想都：简要记录及时(jíshí)编号最好写在黑板上,让与会者能够看清记录员第五十七页，共110页。根据头脑风暴法的原则,规定纪律：集中注意力积极投入,不消极旁观不要私下议论,以免影响他人的思考(sīkǎo)发言要针对目标,开门见山,不要客套,也不必做过多的解释相互尊重,平等相待切忌相互褒贬等等.

5,规定(guīdìng)纪律第五十八页，共110页。以几十分钟为宜.时间太短与会者难以畅所欲言,太长则容易产生疲劳感,影响会议效果(xiàoguǒ).创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生.美国创造学家帕内斯指出,会议时间最好安排在30～45分钟之间.若需要更长时间,就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论.

6,掌握(zhǎngwò)时间第五十九页，共110页。1,自由畅谈参加者不应该受任何条条框框限制,放松思想,让思维自由驰骋.大胆地展开想象,尽可能地标新立异,与众不同(yǔzhòngbùtóng),提出独创性的想法.

头脑风暴法成功(chénggōng)要点第六十页，共110页。坚持当场不对任何设想作出评价的原则一切评价都要延迟到会议结束以后进行为了防止约束与会者的积极思维,破坏自由畅谈气氛,影响创造性设想的大量(dàliàng)产生

2,延迟(yánchí)评判第六十一页，共110页。3,追求(zhuīqiú)数量头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想追求数量是它的首要任务每个人都要抓紧时间多思考(sīkǎo),多提设想设想的质量问题,留到会后的设想处理阶段解决在某种意义上,设想的质量和数量密切相关,产生的设想越多,其中的创造性设想就可能越多

第六十二页，共110页。会后的设想(shèxiǎng)处理通过头脑风暴(fēngbào)获得大量与议题有关的设想至此任务只完成了一半更重要的是对已获得的设想进行整理,分析,以便选出有价值的创造性设想来加以开发实施.这个工作就是设想处理

第六十三页，共110页。会后的设想处理(chǔlǐ)要点设想(shèxiǎng)处理通常安排在头脑风暴畅谈会的次日进行设想(shèxiǎng)处理的方式有两种.一种是专家评审,可聘请有关专家及畅谈会与会者代表若干人(5人左右为宜)承担这项工作另一种是二次会议评审,即由头脑风暴畅谈会的参加者共同举行第二次会议,集体进行设想(shèxiǎng)的评价处理工作.

第六十四页，共110页。四、深度(shēndù)汇谈第六十五页，共110页。英国著名经济学家RegRevans指出：“在当今社会经济变化莫测的时代，由于经济发展(fāzhǎn)的趋势的不可预见性，使得我们在经济活动中遇到的问题在书本或杂志甚至在专家那里都不能找到答案团队学习(xuéxí)的重要性第六十六页，共110页。只有通过团队成员深度汇谈去发现问题(wèntí)、分析问题(wèntí)，并通过团队所能掌握的资源来尝试解决这些问题(wèntí)同时要指出的是，这些尝试通常是要经过多次的失败才有可能找到问题(wèntí)的解决方法的。”第六十七页，共110页。主流(zhǔliú)经济学家的判断已经证明不行了3月10日上午10点10分，铁道大厦3层会议室，全国政协委员、四川科轮集团董事长刘革新(géxīn)在讨论中扔出一个“炸弹”。“主流经济学家的判断已经证明不行了，需要有一个民间独立的机构和他们进行质询，还要淘汰一部分经济学家。”刘董事长义愤填膺。第六十八页，共110页。全国政协委员、国务院发展研究中心对外经济研究部部长张小济接过话头。“我承认我们是失败的。我在内部开会的时候，就说了很多伤人的话，我们重犯了98年就犯过的错误”。张坦言。“实际上，至少这一轮，所有的经济学家都跌眼镜，也并不是一二个人(gèrén)的错。”一位委员私底下向记者表示。第六十九页，共110页。多位与会代表总结(zǒngjié)道：我们很多的学者(xuézhě)都是教科书思维，照本宣科。我们很多学者(xuézhě)都没有深入实际。我们很多学者(xuézhě)都是摸着领导的脾气做研究我们有少数学者(xuézhě)“一副奴才相”、“通篇谩骂声”我们有些经济学家“人云亦云”，跟着外国人喊第七十页，共110页。3年之前，一位非经济学家的哲学(zhéxué)界人士向我说过这样一句话：“要警惕2008年的经济危机，特别要警惕美国”巴菲特当时也跟我说：“我现在已经不再做任何投资了。”巴菲特，伯克希尔公司董事会主席及行政总裁全国政协委员(wěiyuán)邓伟说：第七十一页，共110页。考察台湾两所大学(dàxué)体悟分享

——学习型组织专题考察上海明德(mínɡdé)学习型组织研究所2006．9第七十二页，共110页。2006．9上海明德学习(xuéxí)型组织研究所去台湾中山大学学习(xuéxí)考察第七十三页，共110页。台湾中山大学系统思考与组织(zǔzhī)学习研究室热烈欢迎上海明德学习型组织(zǔzhī)研究所第七十四页，共110页。深广(shēnguǎng)汇谈

我们在《第五项修炼》中把“Dialogos”翻译成“深度汇谈”现在觉得应译成“深广汇谈”，重点在于“广”组织学习重点在于“发散性”，才能(cáinéng)“重新想像”这样才能(cáinéng)有“学习的创意”第七十五页，共110页。能否(nénɡfǒu)“深广汇谈”？

过去(guòqù)强调三个条件：1、平等对话2、摊出心中全部假设3、有经验的教练现在认为：最重要的是参与者的心态第七十六页，共110页。篮子(lánzi)架构

——“深广(shēnguǎng)汇谈”的力场架构

纵向(zònɡxiànɡ)藤条——指“深广汇谈”的技术工具第七十七页，共110页。如：主张与探询技巧教练的四种能力有“批判情绪”时，从1数到100头脑(tóunǎo)风暴大墙会议第七十八页，共110页。

横向(hénɡxiànɡ)藤条——是指“深广汇谈”的规则、约法三章第七十九页，共110页。如:发言棒规则不批判规则平等(píngděng)对话规则第八十页，共110页。篮底——指参加深度广谈人员的心态(xīntài)、心智模式

第八十一页，共110页。1，所有参与者必须将他们的思维假定悬挂在面前悬挂假设可以让其它成员更清楚地看见自己的假设，因此(yīncǐ)可以把自己的假设跟别人的假设对照，从中看出不同人的思维方式和看问题的角度，更加真实的向事物的本质靠近。“深度汇谈”必要(bìyào)的的三个条件

第八十二页，共110页。2，参与者必须(bìxū)视彼此为学习伙伴不管身份背景如何，学术面前人人平等相互信任，以平等姿态进行开放的交流，没有任何(rènhé)压力（比如职位、身份、权威、个人关系等），共同深入思考问题和发生深度汇谈。第八十三页，共110页。“辅导者”可以说是深度汇谈的“主持人”，其作用是保持对话顺畅进行而有效率当大家掌握了深度汇谈的经验与技能后，辅导者的角色渐渐(jiànjiàn)变得不很重要了。3，对话的早期(zǎoqī)阶段必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。第八十四页，共110页。五、反思(fǎnsī)反馈学习法第八十五页，共110页。组织学习的三个系统反馈(fǎnkuì)学习系统反思学习系统共享学习系统第八十六页，共110页。1，信息反馈学习(xuéxí)系统第八十七页，共110页。每个员工完成(wánchéng)的各项任务，如何让他及时知道工作的绩效如何？每个团队完成(wánchéng)的各项任务，如何让他们及时知道工作的绩效如何？第八十八页，共110页。如何让我们整个组织能及时知道：1，本行业的大形势(xíngshì)2，竞争对手战略动向3，与本行业相关新科技发展新趋势第八十九页，共110页。请您举例说明我们(wǒmen)现在已有哪些信息反馈的方法第九十页，共110页。建立信息反馈学习(xuéxí)系统组织(zǔzhī)团队个人(gèrén)渠道4渠道3渠道2渠道1层次第九十一页，共110页。信息反馈学习(xuéxí)系统案例信息网络反馈系统神秘客户访问好利来上海第一人民医院上海市电话局上海汽车(qìchē)工业集团宾馆第九十二页，共110页。目视(mùshì)管理——周生产统计

姓名产量质量成本作业率王冠中135台98。5%132元/台91%李小红166台97。8%133元/台97%朱元中168台98。2%131元/台96%