中通建设项目建议书打印稿

中通建设项目建议书打印稿本项目建议书是在中通建设所提供的材料和初步沟通的基础上，为双方的进一步合作而制定。本项目建议书提出了我们对该管理咨询项目的预期目标、整体构想、研究思路和方法以及项目进程等内容。这些内容只是根据我们对中通建设的初步认识而提出的设想，还需要双方进一步交流与沟通，并得到认可。我们真诚希望能成为长期合作伙伴，利用我们公司的管理咨询优势和管理专业经验为中通的持续稳定发展提供帮助。

愿我们愉快合作，共同发展！前言1目录一、项目背景二、项目目标三、项目内容与初步思路四、项目运作流程、时间进度及预算五、为什么选择九略六、联系方式2持续稳定发展阶段中通建设股份发展趋势分析1059899000110年份营业收入（亿元）246.18056.35325.30341205营业收入以15%速度递增依据中通建设股份公司提供的资料3发展的特点高起点高技术高速度1、中国通信建设总公司作为股份公司的主发起人，将其有关通信建设施工的生产经营性的优质资产注入股份公司。2、中通建设股份按现代企业制度成立，与改制前的国企相比，具有机制优势。3、总公司在全国通信建设的最大的龙头企业，股份公司是站在“巨人”肩膀上起步的。4、行业属于国家重点保护的，具有垄断性。起点高，基础好，机制灵活，高科技，行业垄断性，因此，制定了高速度的发展目标：2001年——2005年营业收入每年以15%增长率递增，2005年实现翻一番，达12亿；2010年再翻一番，达24亿。4阻碍发展的可能因素分析战略目标KPI的设定1、中通建设股份作为新成立的股份公司，在未来十年内战略目标的重要KPI指标是“营业收入”，而不是“利润”、EVA、FVA等等。而中通建设股份处于行业垄断地位，其国内市场份额具有先天的优势。2、为进一步开拓海外市场，到2005年，海外市场施工收入占总公司施工收入的25%。3、2000年总公司获利能力分析：销售净利率=3624/61805=5.8%;资产回报率=3624/101014=3.6%.战略实施与管理能力的匹配性1、战略与组织结构的匹配问题明晰企业战略业务单元（SBU），组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，同时也决定了资源配置。2、激励系统与战略实施绩效挂钩3、管理者与战略实施相匹配问题4、培育支持企业战略的文化“持续发展”对管理基础的要求中通建设股份自成立之日起，就进入持续稳步发展阶段，这与中通建设股份的“新组建”是矛盾的，要求新公司必须按市场规律打造管理基础，为公司的持续发展、永续经营打基础。5机遇与挑战国家重点保护与支持的行业特征；进入行业的壁垒；垄断竞争的地位；传统体制的烙印；技术进步日新月异；位于产业链的中间环节，其上游与下游竞争日趋激烈WTO加入后，外资介入竞争；进一步开拓海外市场的战略安排；观念的转变……6目录一、项目背景二、项目目标三、项目内容与初步思路四、项目运作流程、时间进度及预算五、为什么选择九略六、联系方式7一、理顺管理关系1、明确与母体公司的关系2、确定与分（子）公司的关系二、股份公司的战略澄清三、集团组织架构四、构建基础管理平台五、营销体系建设项目目标8目录一、项目背景二、项目目标三、项目内容与初步思路四、项目运作流程、时间进度及预算五、为什么选择九略六、联系方式9（一）、理顺管理关系1、与母体公司的关系处理：中通建设股份是传统的老国企经股份制改造而来，其中：总公司对中通股份的持股比例高达94%，总公司将优良资产注入新公司，总公司的总部及择优选择3127人（占总人数的60%）进入新公司；改制前的遗留问题的处理：如党、政、工、团等组织人事及社会保险问题的处理。按股份制建立的新公司如何处理与母体公司的关系，行使独立的法人意志，是中通股份首要问题。102、与分（子）公司的关系处理：中通建设股份公司总部是专业化服务机构，与下属的其他成员单位之间以托管（托管内容在托管协议中规定）形式形成内部市场关系；一方面为各公司提供相关职能服务，另一方面为董事会提供相关管理监控、过程管理及经营决策的专业化服务。中通建设股份总部以其专业化服务向各公司收取相应的服务费，作为总部的收入。（一）、理顺管理关系11内部市场服务提供商内部市场服务需求者中通建设股份总部专业化职能部门第一分公司第二分公司第三分公司----------客户满足需求的产品服务需求基本管理职能企业内部市场准则（一）、理顺管理关系12战略问题Q1：向“谁”卖“什么”？市场、产品？Q2：靠“什么”卖？市场价值链的内部截取？Q3：需具备“什么”能力核心竞争能力？（二）、股份公司的战略澄清13有关的两个概念：企业资源：指企业拥有的各种资源，分类如下刚性资源：指企业拥有的人、财、物；软性资源：指企业拥有的知本、信誉、网络；隐性资源：指企业拥有的机制、文化。企业能力：在隐性资源作用下，刚性资源和软性资源的利用效果和效率。资源优势能否真正转化为市场价值，取决于企业能力。（二）、股份公司的战略澄清14战略投入

人财物++刚性投入知本信誉网络++软性投入机制文化+隐性投入+……+……+……（二）、股份公司的战略澄清15战略产出

利润刚性产出知本信誉网络++软性产出隐性产出+……机制文化+（二）、股份公司的战略澄清16

发展目标发展目标发展目标发展目标战略制定战略制定战略制定学习消化积累评价学习消化积累评价学习消化积累评价（二）、股份公司的战略澄清17战略目标：2005年销售收入翻一番；2010年销售收入再翻一番；业务定位：以“通信建设、建设通信、服务通信”的经营理念，以上游的国内国际著名设备制造商和下游的国内主要电信运营商为依托，进行全方位、全区域的市场开拓。业务选择：国内施工国外承包工程劳务合作实业投资每个业务方向形成一个或几个战略业务单元。（二）、股份公司的战略澄清18“国内施工”业务的核心增值流程的确定？“国外承包工程”的核心增值流程的确定？“劳务合作”的核心增值流程的确定？“实业投资”的核心增值流程的确定？（二）、股份公司的战略澄清19根据企业战略及战略业务单元组合情况，确定以何种方式构建集团，即进行集团架构的定位。集团类型集团主要特点投资控股集团以资本收益率为主要指标投资并管理职能管理集团对公共的控制性职能进行管理与控制产业控股型集团集中控股某几个产业，构建产业竞争优势经营性集团集团做为旗舰进行经营管理选择何种集团构成模式必须根据所处行业特点、企业历史情况、企业发展战略及企业家特点等因素，在进行综合评估后确定。同时，某一个企业集团可能同时是两种以上集团类型的混合体。（三）、集团管理架构20非集团化的企业群以核心企业为主体的经营性集团以利润为目标以资本运作为目标实际经营运作与其它目标企业的分离核心企业与集团中心二位一体产业控股集团

形成独立集团中心产业投资方向几个核心企业（三）、集团管理架构21集团中心，即总部职能机构，其核心任务是通过服务与管理争取为所属企业创造最大价值。为此，必须正确回答如下问题：集团中心应该如何设计？如何运作？主要职责是什么？首要战略和组织任务是什么？同各个企业的关系是什么？组织机构支持系统沟通机制决策层风格集团中心首要任务企业战略目标集团中心操纵杠杆集团中心设计框架集团管理架构：集团中心的设计（三）、集团管理架构22战略与组织设计战略与人力资源管理战略与财务管理体系战略与企业文化建设监察审计系统建设（四）、构建基础管理平台23公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程（四）、构建基础管理平台——战略与人力资源管理组织架构与职能设计个人绩效考核部门考核业绩考核与评价24绩效管理的技术思路绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金、职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认25绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系核心目的绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。工作指导人岗匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······使用途径绩效管理的技术思路26绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系结果性目标整体经营目标1、经营成果：营业额、销量、净利润；2、盈利能力：毛利率、净利率、费用率；3、运作能力：存货周转天数、资产周转率、应收账款周转天数；4、人力资源竞争力：人均营业额、利润业务目标1、成熟业务2、发展业务3、新兴业务客户满意度目标1、用户、合作伙伴比去年满意度提升；2、内部员工对工作氛围满意度提升。持续性目标（核心竞争力发展目标）人力资源目标1、薪酬福利：达到当地领先水平，进一步完善福利体系等；2、工作环境：建立良好的办公环境，开展员工满意度调查等3、职业技能：提高员工的经营意识和分析能力等。市场目标1、市场地位：达到行业前三名等；2、服务目标品牌目标树立良好的品牌形象，成为行业的知名品牌IT建设财务管理能力逐步提升绩效管理的技术思路27薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系职位POSITION绩效PERFORMANCE个人PERSON岗位工资岗位津贴福利绩效工资奖励实际所得额外奖励职位评估绩效评估胜任力评估薪酬管理的技术思路28薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系对内具有吸引力，对外具有竞争力；职位序列战略/流程定义地区同类水平全国同类水平薪酬管理的技术思路29薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系工资薪资福利社会统筹保险商业保险职位消费职位津贴带薪休假培训股票期权……薪酬管理的技术思路30薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系以价值为导向，实行宽带薪资结构1、分配方式多元化：股权分配、薪资分配、福利分配、工资分配、奖金分配等；2、按流程价值确定薪酬结构的多元化。按工作性质、劳动特征、岗位特征、市场特征将薪酬结构做成多带结构，例如：行政系列、研发系列、销售系列、管理系列……因此，只要“管理条件允许、资源条件允许、管理成本允许”，薪酬带越宽，对内激励力越大，对外竞争力越强。薪酬管理的技术思路31薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系宽带薪资结构及员工职业生涯规划设计举例：11000100005900074800056370004526000534150005423400044312300033212000221100011基本薪金职员销售员主管部门经理研究员总经理薪酬管理的技术思路32四、构建基础管理平台——战略与财务管理关系

资产管理成本、费用投、融资管理财务管理信息系统战略、决策计划、预算控制、管理核算、报告分析、评价、考核财务部门：企业价值管理者33预算控制会计核算财务分析财务信息系统财：资金管理物：广义库管系统经营报表分析财务报表分析预算报表分析在用管理项目管理在库管理财务控制体系大财务管理系统的技术思路34大财务观念功能定义：

以公司的财和物为管理对象

以预算控制为起点 以资产的使用效率/效益为目标 以控制财务风险为根本注：预算控制为财务功能，预算为业务功能大财务管理系统的技术思路35

核算体系的放“大”现金原材料采购在途管理在库管理在用管理产成品在途管理在库管理现金现金资产采购在库管理在用管理现金报废例如“生产管理”核算例如“固定资产管理”核算大财务管理系统的技术思路36内部资产使用有偿优化资产数量和结构降低资产无效/低效占用加速资产周转建立资产责任制度，杜绝无主资产公司资产财物现金现金等价物应收账款……存货无形资产投资固定资产其他资产……提高资产使用效率/效益

财务功能的放“大”——大财务管理是对公司资产的管理大财务管理系统的技术思路37保障股东的权益良好的税务关系良好的资信关系服务于经营管理

财务产出的放“大”为经营者提供经营决策的数字化依据；为管理者提供管理效率的数字化依据；为员工提供工作投入产出的数字化依据。报表系统流程/程序

资源使用效率放“大”大财务管理系统的技术思路38费用预算大预算观念经营预算业务规划管理规划1、预算管理是一种最基本的管理方法。2、预算管理是每个员工都应掌握的基本技能。3、预算管理水平能反映一个公司的基本管理状况。4、预算管理的主体是财务部，预算的主体是各部门/单位。5、预算是费用预算、经营预算、业务规划和管理规划四者的结合。全面预算管理系统的技术思路39预算的核心开源业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务。节流怎么把费用控制住建立清晰量化的费用核算体系关键点控制历史数据的积累对业务的深刻把握全面预算管理系统的技术思路40全面预算管理系统的技术思路循序渐进，但制定严格的里程碑

财务部是预算的管理部门。预算执行原则：谁支出，谁预算，谁控制；谁受益，谁承担。预算准确性将纳入部门考核内容之中。预算管理的原则41主流程预算对象：经营单位经营战略经营计划财务预算财务控制体系通过多方谈判制定预算控制预算分析会计核算具体化汇总限定实施控制提供基础提供思路财务计划细化预算管理的一般流程全面预算管理系统的技术思路42辅流程（预算外预算）定义：超出预算范围或指标超预算原则：极其严格的授权审批程序足以达到制约预算控制推动预算更加细致精密使预算更有权威性预算管理的一般流程全面预算管理系统的技术思路43定位：保障公司及公司成员安全的体系子体系：财务审计----财务报表真实性商务审计----内部合规性法律审核----外部合规性四、构建基础管理平台——监察审计系统44监督核查体系的范围与内容监查范围监查人员核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、衡量、分类、汇报所采用的方法进行检查监查人员检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为监查人员检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性监查人员评估公司规章制度的完善性与有效性，及经营决策的合理性，以确保公司资源得到经济高效的使用内容数据信息的真实可靠性规章制度的执行情况资产与权益的安全保障规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性四、构建基础管理平台——监察审计系统45监督核查体系要点（大审计概念）观念及组织：监督核查体系涉及公司经营管理的各个方面监查部门直接对总裁负责，接受总裁的指令明确监查部门在公司内的相对独立地位和权威性监查不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能工作流程方面：采用系统化、计划性的工作方式建立标准化、程序化的监查流程建立监查建议落实情况汇报机制人力资源方面：明确监查人员的各方面经验、素质要求，建立监查人员培训机制建立明确的监查人员考核方法和指标四、构建基础管理平台——监察审计系统46传统的积淀关键人的风格环境的冲击决策层对人的认识企业管理模式员工心理行为表现企业文化企业命运反馈人力资源管理其他管理制度四、构建基础管理平台——战略与企业文化建设47四、构建基础管理平台——战略与企业文化建设调研分析1、企业文化发展史的调查分析；2、企业文化发展的内在机制的发展分析3、企业价值观的调查分析4、环境的调查分析5、战略的调查分析6、企业关键人物管理风格调查分析7、企业人素质分析……总体规划试验论证传播执行评估调整巩固发展建立在调查分析基础上，根据企业文化现实和未来发展设想，制定总体规划方案。在实践中推行，论证，总结文化“闪光点”。修正总体规划中不合适的地方。将文化计划变成文化现实，本阶段最为复杂、最为多变，也最为漫长。对总体规划、传播执行效果进行评估，调整目标偏差，避开文化负效应，保证正效应。总结经验，形成积淀，进一步提升。咨询公司为主导企业为主导48营销体系的变革市场

需要内部资源

限制营销体系共同决定营销体系的变革不是来自

内部的需要，而是以市场

需求为基准的内部

调整适应过程！客户、竞争、分销等人力、企业文化、财力、企业制度等市场

需要营销体系支持系统决定人力资源、生产、财务、供应等体系（五）、营销体系建设49以即期销售额最大化和风险控制为驱动因素的销售队伍以长期利润最大化和长期竞争能力为驱动因素的市场体系明确销售与市场各自的责、权、利（五）、营销体系建设50销售产品

(productselling)销售解决方案

(solutionselling)销售承诺

(commitmentselling)利润伙伴承诺如何帮助客户提高他们的利润营销理念的发展三部曲（五）、营销体系建设51许多企业组织架构的焦点从部门转移到了关键过程。团队定期向营销部提供营销人员绩效评估，营销部提供培训，重新分配人员、并进行人员的总体评估。举例：以过程和结果为基准的构建营销体系过程负责人

跨职能团队营销人员营销部（五）、营销体系建设52销售队伍的结构按领（区）域构建优点：责任明确、旅行费用低领域的大小：潜力相同，销售工作量相同领域的形状按产品构建随着产品管理架构的出现应运而生。产品需要更多的专业知识时、产品各不相关时、数量众多时。如Kodak(两支销售队伍）按市场构建针对不同的市场（客户群），甚至是客户设立不同的销售队伍。如：IBM（纽约：金融证券，底特律：GM…..,Dearborn:Ford)优点：对客户的了解。缺点：当客户的分支机构分散时，需远距离旅行。复合式结构当企业向大区域范围内的众多不同客户提供多种产品时，一般采取上述几种方式的复合形式。（五）、营销体系建设5390年代初，IBM计算机市场损失严重的原因：（1）没有看到PC是未来的主流，（2）官僚、死板的营销和销售组织。1990年15万的销售队伍按地域构建，一个团队（或销售代表）要应付不同行业的客户。“用之四海皆准”的销售理念，促使IBM曾经劝说GTE公司放弃成本低廉的PC机网络，而采用IBM的大型机。在损失惨重后，IBM进行了以下改革：-削减销售队伍到7万人，将他们的办公室从办公大楼搬到仓库大楼内-以前向区域经理汇报的销售代表改为向本区域内行业主管汇报。IBM为此组织了14条行业线，如：金融、石化、零售、汽车等-销售队伍保留行业和产品专家。-销售人员以顾问的形象出现，为客户提供解决方案（即使意味着丢失客户），而不是推销产品。-由客户选择与IBM做生意的方式。IBM案例五、营销体系建设54大客户管理（majoraccountmanagement)兴起的原因：并购潮使得企业增大，20-80原则越来越多的公司采用集中采购的方式以获得，更底的价格和更好的服务产品的复杂性迫使采购商的多部门人员参预，同时单一的销售代表也缺乏足够的知识权利来应对如此多的部门采用大客户管理制度需要考虑的因素：如何选择大客户：客户的特点：购买量大（尤其是利润高的产品）、集中购买、在不同的地理区域需要较多的服务、对价格敏感、需求长期合作伙伴关系。客户的要求：希望供应商了解他们的行业、竞争环境、市场、技术产品和服务大客户经理是一种“关系”经理，并不是好的销售人员都能胜任。五、营销体系建设55项目成果1、内部诊断报告2、与母体公司关系处理准则3、分公司管理办法4、子公司管理办法5、战略澄清报告6、组织设计方案报告（包括部门职责与岗位责任制）7、目标管理体系设计8、绩效考核管理制度与操作办法9、薪酬管理制度与操作办法10、财务管理制度11、会计核算体系12、全面预算管理制度13、内部审计制度14、企业文化手册15、营销体系（含营销网络）构建方案、运作规则和相关制度56目录一、项目背景二、项目目标三、项目内容与初步思路四、项目运作流程、时间进度及预算五、为什么选择九略六、联系方式57中通建设九略项目建议书中通建设签订合同，九略项目小组进驻调查、访谈撰写研究