第十五讲控制的分析方法

第十五讲一、非预算控制中的盈亏分析二、综合控制中的平衡计分卡三、综合控制中的标杆管理

一、非预算控制中的盈亏分析定义：所谓盈亏分析，就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称本量利分析。一、非预算控制中的盈亏分析要点：企业总成本按照性质分为固定成本和变动成本。I为销售收入，它等于总成本C加上利润P或者产品单价M与销售量Q的乘积；CF为固定成本；为单位变动成本。一、非预算控制中的盈亏分析假定Q0为盈亏平衡销量点，它是利润恰好为零，也就是销售收入恰好等于总成本的那一点。下面，建立盈亏分析的两个基本公式：一、非预算控制中的盈亏分析盈亏分析在控制工作中的应用主要有以下几方面：①预测实现目标利润的销售量。只要将计划达到的目标利润（记作P*）代入，就可得出实现目标利润的销售量。②分析各种因素变动对利润的影响。通过对上述公式的全微分，整理得到如下公式：上式说明了销售量、单位售价、单位变动成本以及固定成本的变动对利润的影响，即可用来进行综合分析，又可分别进行分析。一、非预算控制中的盈亏分析③进行成本控制。盈亏平衡点。通过对

的全微分，可以建立用于成本控制的增量公式：上式表明固定成本和变动成本的变化对盈亏平衡点销售量的影响是同方向的，而销售价格的变化对盈亏平衡点销售量的影响是反方向的。一、非预算控制中的盈亏分析④判断企业经营的安全率经营安全率是指企业的经营规模（一般是以销售量来表示）超过盈亏平衡点的程度。经营安全率的计算公式：经营安全率=（Q-Q0）/Q二、综合控制中的平衡计分卡最早是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《哈佛商业评论》杂志上发表的一篇论文提出的，它主张：任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”（balanced）指标体系来要求组织才能使之健康地发展。二、综合控制中的平衡计分卡二、综合控制中的平衡计分卡二、综合控制中的平衡计分卡平衡记分卡可以在组织中层层展开，从而能够将组织的各个部门的管理置于企业的总体愿景和战略的指导之下。三、综合控制中的标杆管理标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。三、综合控制中的标杆管理标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

三、综合控制中的标杆管理标杆管理的类型内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。

三、综合控制中的标杆管理竞争性标杆管理标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。三、综合控制中的标杆管理但因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。

三、综合控制中的标杆管理非竞争性标杆管理标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。三、综合控制中的标杆管理功能性标杆管理标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。三、综合控制中的标杆管理跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但投入较大，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。

三、综合控制中的标杆管理通用性标杆管理标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提高员工的应急能力。三、综合控制中的标杆管理从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具创造性的学习。

三、综合控制中的标杆管理但其信息相关性更差，企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最佳实践，因此困难更大。

三、综合控制中的标杆管理标杆管理的流程计划

(1)明确标杆管理的目标；(2)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；(3)选择标杆伙伴；(4)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；(5)开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。

三、综合控制中的标杆管理标杆管理的流程内部数据收集与分析(1)收集并分析内部公开发表的信息；(2)遴选内部标杆管理合作伙伴；(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。

三、综合控制中的标杆管理标杆管理的流程外部数据收集与分析(1)收集外部公开发表的信息；(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。(4)标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。

三、综合控制中的标杆管理标杆管理的流程实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。三、综合控制中的标杆管理标杆管理的流程持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。

三、综合控制中的标杆管理标杆管理的局限性虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争力，但是企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势，有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。这就意味着标杆管理还存在许多局限之处，以企业为例，我们可以进行实证。三、综合控制中的标杆管理标杆管理可能导致的问题(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，因此，在奉行标杆管理的行业中，可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。三、综合控制中的标杆管理模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。三、综合控制中的标杆管理以美国印刷业为例，在1980年，利润率维持在7％以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降至4％-6％，并且还有继续下降的趋势。所以说标杆管理技术的运用越广泛，其有效性就越是受到限制。

三、综合控制中的标杆管理(2)标杆管理陷阱由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?三、综合控制中的标杆管理如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。三、综合控制中的标杆管理例如IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时，曾标杆复印机领先者施乐公司，结果IBM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场。三、综合控制中的标杆管理宝钢宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，形成了自己的鲜明特色和优势。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。

三、综合控制中的标杆管理宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著。其将标杆管理运用到企业的各个方面。并且将对标企业选择本行业的佼佼者，最大可能的为宝钢提供了借鉴优势。同时借鉴了其他行业经验，在特定方面可以引用了“外援”。三、综合控制中的标杆管理标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。三、综合控制中的标杆管理海尔标杆管理的分析海尔的“OEC”管理不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆，而目提供了防止标杆管理中战略趋同的创新理念。三、综合控制中的标杆管理这套管理系统方法学习先进企业基本管理理念，以海尔文化和日清日高为基础，以订单信息为中心，带动物流