企业信息化建设历程与体会7课件

企业信息化建设历程

与体会公司与信息化建设情况简介需求推动应用的不断升华ERP不是技术工程，是企业先进管理体系打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构ERP项目的实施管理项目实施组织落实计划与考核6.实施ERP需要专家引路

企业信息化的需求经过全方位的设备改造解决了制造能力问题，但对市场快速响应的问题急待解决。主要表现在以下几方面：1．

产品格局需迅速调整老产品滞销，用数控新产品去抢占市场，是企业求生存的当务之急。因此企业必须增强产品开发能力。2．

压缩产品供货周期在北一有稳定市场的时期，新产品供货周期较长，到90年代，这种供货速度往往造成丢掉市场。交货期反映了一个企业的综合能力，不仅在设计方面，且在管理方面、制造方面都需要借助信息技术提高效率和应变能力。3．

千方百计降低成本产品价格是企业竞争的重要因素，要使价格下降到在市场上有竞争力，又要获取利润，只有千方百计降低成本。因此如何加强成本计划、资金控制是企业家十分关注的问题。4．

对信息集成管理的需求我厂从“六五”期间开始搞计算机单项应用，实施后发现相关应用间不建立联系会束缚应用效果。例如管理信息系统没与工程设计系统相联，往往管理信息系统实施人员还没有拿到新产品目录表时，该产品已在车间投产了，根本管不起来。因此国家863计划提出搞CIMS应用工厂时，我厂做了积极的争取，以便实现信息技术应用的整体优化。北京第一机床厂CIMS工程

北京第一机床厂CIMS工程内容覆盖工程设计、经营管理和底层制造自动化，并从信息流与物流的集成上打通了一条柔性制造线，实现了箱体零件从创意、设计、工艺到加工的无纸制造。

1995年北京第一机床厂CIMS工程荣获美国制造工程师协会（SME）颁发的“工业领先奖“，该厂是此奖项设立15年来获此殊荣的第一家美国境外企业。

宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先进的信息技术改造传统企业的拼搏精神企业家角色转变对管理信息系统提出越来越高的需求企业家角色转变时间1965年1980年1991年抓市场，优化社会资源成本核算MRP经营者资金转换增值者生产者

MRPIIERP、CRM、SCM按期交货2.需求推动应用的不断升华第一阶段：七十年代末在我国曾经兴起过微机应用热潮。我厂首先在财务、生产部门开展应用，生产科应用生产计划系统后，工作效率提高了几十倍，生产科长在全厂职工代表大会上倡议要大上计算机管理，得到了管理部门的普遍响应，由此在全厂范围内开展了多种多样的计算机单项管理。

第二阶段：

八十年代中期，部门内部的单项应用表现出极大的局限性，例如库存台帐管理得很好，但没有和计划系统联结起来，尽管库房物资堆得很多，但分不清哪些是超储物资，而生产急需的物资照样短缺，因此萌发了对产、供、销、存、财进行一体化管理的MRP系统的需求。1989年，我厂从加拿大引进MRPII软件包，经过消化、剖析和用户化修改，在厂内逐步实施。当时企业经营环境主要基于卖方市场，因此在MRPII顶层补充开发了经营大纲优化系统，以市场预测为依据，考虑企业生产能力及资金状况，优化产品组合，做出多种方案供企业领导优选生产大纲。由于当时企业有比较稳定的国内市场，加工任务比较饱满，为确保MRP计划的完成，在MRP底层开发了以关键机床满负荷为目标的车间作业优化排序。总体来说，这个阶段推行的是闭环MRP，以合理周密安排生产为中心，在保证按期交货前提下尽可能减少库存和在制品积压。第三阶段：随着全球一体化市场的形成，企业承受着与国外众多厂商争夺市场的压力。这个阶段的应用转为以经营优化为中心，体现在以下三个方面：l

加强成本计划与控制在激烈市场竞争中，把制造业逼到微利经营，因此千方百计降低成本是每个企业管理的当务之急。因此，我厂细化了计划成本，加强了生产资金占用情况跟踪及实际成本的核算。总厂与分厂之间实施了以库存收、发活动为依据的厂内经济结算。l

纳入PDM功能，解决新产品及时纳入MRP系统管理的问题随着买方市场的形成，产品个性化特点日益突出，满足用户具体要求的单件/小批生产模式逐步代替了过去批量生产模式，新产品数据能否及时输入到MRP系统成为MRP实施的瓶颈。按照原有管理模式往往零件已在车间加工了，MRP系统维护人员还没有拿到目录表，为此开发了一整套生产技术准备文件程序，在全厂取消手工产品目录，MRPII系统与工程设计系统共用产品数据库，实现产品数据无纸传递，做到产品设计到哪一步，MRPII系统中的产品数据就跟到哪一步，使新产品及时纳入MRPII的统一管理，提高了企业适应市场的应变能力。3.ERP不是技术工程，是企业先进管理体系

ERP/MRPII是先进管理思想的载体，为企业优化业务流程提供了模式

ERP管理思想ERP软件产品ERP管理系统ERP管理系统是整合先进企业管理理念、基础数据、人力、物力、计算机硬件和软件为一体的企业资源管理信息系统

ERP/MRPII是高度集成的管理信息系统—功能模块跨越传统的部门界限以职能划分转变为以流程划分，涉及部门职能的调整

------要克服改变职能权限的阻力—信息共享，有赖于基础数据的重新整理数据要有统一的编码，信息归集要有一致的规范

------要克服增加信息透明度的阻力

ERP成功实施的因素(1)领导决心(2)企业机制(4)技术支持(3)执行能力(1)领导决心

实施ERP的决策；明确ERP目标；人力、资金保证；亲自参与(2)企业机制营造新的企业文化；按ERP哲理重组业务流程(3)执行能力有精悍的组织机构；基础数据齐全、准确；严密的实施计划与考核(4)技术支持适用的ERP软件；开放的技术平台；软件商、咨询商的密切合作实施ERP是一把手工程，实施目标与实施力度取决于领导班子的认识和决心（2）从以生产为中心提升到以资金运作为中心

从MRP到MRPII发展的主要标志是物流、资金流的一体化管理。但企业经济效益好时领导对加强资金管理重视不够，相关的功能长期没有充分利用，近几年企业被逼到微利经营后才改变了管理。●模拟市场买卖关系的总厂与分厂结算过去，按材料定额控制发料、下达完成工时指标、废品指标存在很多问题。模拟市场结算后，车间要花钱买原材料、买毛坯，因此在满足生产需要前提下，他们是不会多花钱买的。●加强成本计划与费用控制基于产品结构（BOM)的成本计划管理各项费用指标下达与考核基于MRP计划的采购资金预算对重点物资强化比价采购由计算中心主抓ERP实施难以成功

失败原因对策把ERP看作计算机技术项目

没有得到管理人员的支持加强ERP理念培训，转变观念认为不好用希望模拟手工管理管理人员直接参与需求分析和软件选型不想用涉及管理职权变革，信息透明 涉及管理权限再分配时，一把手支持变革靠IT部门主抓，实施推不动建立企业实施三级组织机构IT部门和业务部门平级企业领导小组—项目管理组—部门项目组对部门壁垒无力协调IT部门没有制定新的管理规范项目管理负责人职权应高于部门负责人的权力，造成流程不顺，责任不清有权考核业务部门的负责人产品数据维护是约束生产复杂产品企业实施MRPII的瓶颈实施管理信息系统，基本操作是对信息的采集，加工和提取。因此基础信息的维护和动态信息的及时采集是应用的基础。机床是一种机电一体化的复杂产品，一台产品有1000—4000种零件，一个零件加工有3—30道工序，还有产品逐层结构关系及材料定额、工时定额等基础数据。目前一机床产品数据库中的物料主记录已超过16万条，组合成200多种产品，其中有通用、借用关系。表达隶属关系的产品结构记录有48万条，工序记录18.3万条。这些基础数据是组织生产、财务结算的依据。可以说，数据库中产品数据在企业产品中覆盖面有多大，管理覆盖面才能有多大。国外有专家曾说，成功实施MRPII的因素是三分技术、七分管理、十二分数据。通过多年的实践，感到这种说法确实有一定道理。固然技术开发有一定难度，但进入实施后要形成一套计算机管理规范更难，规范形成后要不断扩大应用覆盖面，则产品数据能不能及时进入数据库就成为瓶颈问题了。

4.打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构数出一家，全局共享1）该谁维护产品数据？产品数据的源头是设计部门，理应由他们输入计算机，设计部门认为是个负担，进度特别慢。每输完一个产品后，由计算中心汇总成各种目录表，返回设计部门核对、修改，这种过程往往要反复三四遍，因此一年下来没送进几种产品数据。这条路走不通后，计算中心就把产品数据录入与维护的任务揽过来，组织10个专职人员按设计部门提供的产品目录表输入，这样做以后，规范化问题解决了，进度也较快。但是随着新产品越来越多，而且生产周期短，往往是在产品总体设计后就按部件一个个投产，常常是计算中心还没有拿到晒好的目录表，零件已经在车间加工了。使得最难管理的新产品还是不能及时纳入MRP计划管理。2技术文件网上传递无纸化，最终解决了产品数据维护这一瓶颈问题。1998年后，北一机开始推行技术文件无纸传递，各设计部门通过网络录入产品数据，全厂各部门通过网络共享数据。基于网络的数出一家全局共享的产品数据无纸传递5.ERP项目的实施管理企业一把手生产部项目组供应部项目组各生产车间销售部项目组财务部项目组设计处项目组工艺部项目组系统维护应用服务业务人员业务人员业务人员领导组项目组使用者生产主管经营主管技术主管信息主管项目组ERP厂商项目组

项目实施组织落实

领导小组成员还有各自的具体责任

主管经营的副总经理/副厂长职责

销售是企业经营的龙头，往往也是实施ERP系统的突破口。主管经营的副总经理/副厂长提出或审批销售管理子系统实施方案，并考虑与后续实施子系统的衔接。

主管生产的副总经理/副厂长职责：主管生产的副总经理/副厂长是MRPII系统中核心部分---生产与物资管理实施的负责人，日常工作可由生产调度处处长主管。总会计师职责

考虑跟踪物流管理的成本管理方案；提出监管业务活动信息查询需求；决定业务帐与财务帐的集成方案。总工程师职责：审批MRPII系统技术方案；审批硬件、软件选型；责成设计部门对MRPII系统中的产品数据完整性与正确性负责。项目主管项目主管指信息主管，国外称CIO。他是实施该项目的核心人物，项目能否成功与项目主管的人选是否合适及项目主管的敬业精神直接有关。项目主管应具备的基本条件是：l

熟悉企业管理；l

理解ERP/MRPII如何帮助提高企业竞争力，从而清楚ERP/MRPII可以做什么？实施ERP/MRPII的目标是什么？在实施ERP/MRPI过程中各部门的职责是什么？l

有组织协调能力l

得到企业一把手的授权，有下达ERP/MRPII实施计划权和考核权项目主管要有敬业精神。ERP/MRPII是一个复杂系统，涉及的技术问题多，需要协调多方面人员来解决；ERP/MRPII实施涉及的部门多，与人打交道特别是需要调整部门职能时会遇到阻力；ERP/MRPII项目实施周期长，需要锲而不舍的能力。项目策划、实施协调、进度管理计算中心计算中心是企业实施MRPII系统技术依托单位，计算中心主任应熟悉企业生产管理的主要活动及部门间信息传递关系，能提出对MRPII系统的需求。计算中心主要职责是：Ø

合理选择适合企业的管理信息系统和计算机硬件、软件配置。Ø

根据MRPII哲理和系统软件功能，提出企业中各部门实施的基本方案与相关部门讨论。Ø

指导各部门的日常运行操作。Ø

负责系统运行维护，每周做全系统备份，每日做数据备份。Ø

及时解决系统运行中出现的问题（如数据不完整、数据不一致、操作有误、设备故障等），遇计算中心内部解决不了的问题，应立即报告项目管理组。ERP实施全过程要有周密的计划和考核时间任务1.成立项目组织机构2.制定项目实施计划3.ERP标准功能培训4.业务流程现状描述与需求分析5.信息编码与基础数据录入6.用典型企业数据遍历ERP原型系统7.在原型系统与功能需求匹配后确定实施方案8.系统用户化和二次开发9.试运行10.制定企业工作规范11.系统切换12.