第二章生产与作业战略

第二章

生产与作业战略第一节企业战略及其组成

一.企业战略及其组成2023/2/62战略缺失——中国企业普遍的痛

国内的很多上市公司由于其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题。一些处于衰退产业中的企业和主业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股的企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业的发展战略。但转型或变革并不等同于简单地涉足技术含量高、竞争能力强的高新技术领域。1998年股市热炒计算机行业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马入网络，网络神话破灭后，上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。

但这种情况正在发生改变。2001年9月，由中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的目标。在所调查的100位上市公司老总中，有64位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要的属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性和持续力、较少短期和投机性行为。

资料来源：胡泳：《中国企业的战略缺失（中）》，《经济观察报》电子版，2002年12月10日，下载于/ReadNews.asp？NewsID=2447什么是企业战略？

是指企业为适应外部环境，谋求企业的生存和发展，对生产经营活动实行总体性管理的决策和谋划。

企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。应遵循的原则重点（二）企业战略的作用1.实施企业战略要求企业认真分析企业内、外部环境、政治、经济动向、发展趋势，明确企业发展方向、目标，实质上是确定企业的定位问题2.在明确目标的基础上，合理配置、扩充资源，追求效益最大化，实现整体的优化和提高。3.有利于推动企业各项工作的发展，为了实现企业战略目标，管理工作必须上水平，人员素质必须提高等等。

企业战略的特点

(1)全局性；

(2)长远性；

(3)竞争性；

(4)纲领性；

(5)风险性。

企业战略的组成

1、构成要素：经营范围、增长向量、竞争优势、协同作用2、企业战略的层次构成（企业总体战略、经营战略、职能战略）

企业战略的四个构成要素是：⑴经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。⑵资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。⑶竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。⑷协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。

一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。职能战略：为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。可口可乐战略之广告战略品牌战略大型STP品牌模型目标营销实战案例演练第1步骤：市场细分(Segmentation)----【重点】结合案例提供的定性和定量分析数据，针对细分市场（消费群），找出他们的发展机会点，研究并确定各细分市场（消费群）的发展优先次序；----【工具】提供“从3C到3性精准制导产品概念提炼技巧体系”----【案例】健力宝第五季的败因/可口可乐-酷儿的细分/乐百氏-脉动的创新第2步骤：目标市场(Targeting)----【重点】针对每个细分市场（消费群）的发展、机会点、消费者的行为、需求和心态等构思相对的新产品，制定精准的产品概念，并指出针对点和原因。----【工具】提供“从3C到3性精准制导产品概念提炼技巧体系”----【案例】“牛奶新概念的提炼”/“X品牌开发建议书”第3步骤：定位Position----【重点】对开发的细分市场（消费群），筛选精准的品牌定位，并制定品牌发展规划。----【工具】提供“T&T品牌营销计划摸版”----【案例】“X品牌上市计划书比较内容战略层次企业总体战略经营单位战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势协同效应管理者高层中层基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期所起作用开创型中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小表2-1战略管理三个层次特点比较比较内容传统管理战略管理工作内容更好的执行生产管理、销售管理、人事管理、财务管理等日常管理任务，达到操作要求和制度要求制定战略展望，设置目标体系，实施战略，业绩评估，实施矫正措施，达到期望结果管理目标满意的财务业绩（销售收入、净利润、总资产、每股收益、股东红利等）满意的战略业绩（发展方向明晰、市场地位提高、技术创新连续、客户满意度与品牌提升等）与满意的财务业绩（同左）工作重心通过提高企业规范化程度与经营效率，提高短期内的投入产出比，获取短期利润，实现更好地生存通过培育企业核心竞争优势，提高长期的投入产出比，获取短期和长期利润，实现生存与可持续发展管理时间跨度一般为1年，关注眼前一般为3到5年，关注未来，关注发展环境变化适应性适应于市场需求结构与竞争环境相对稳定，适应性较差适应市场需求结构与竞争复杂多变的环境，适应性较强对管理者要求专业能力

专业能力，创新能力和应变能力表2-2传统企业管理与企业战略管理比较

酷儿形象全案例剖析中国本土品牌普遍存在5大深层次病症：

第一大病症是：模仿秀；

·第二大病症是：夜游症；第三大病症是：狂躁症；

·第四大病症是：自虐狂；第五大病症是：严重贫血。品牌共鸣模型把品牌建立在一系列依次排序的层次上，从底到顶依次是：（1）保证品牌的差异。利用具体的产品等级和顾客需求，以确保将顾客头脑中的品牌与自己产品的差异性联系在一起；（2）连接品牌的联想。通过在战略上连接许多有形和无形的品牌联想，牢固地在顾客心中建立品牌含义；（3）引发顾客的反应。就是有关品牌的判断和感觉引出适当的顾客反应；（4）建立忠诚的关系。把品牌反应转化成建立在顾客和品牌之间的一种强烈、活跃的忠诚关系。通过四个步骤建立与顾客联系的六个“品牌建立框图”：●品牌特色：与该品牌在多长时间内且较容易地被各种各样的购买者或者消费者唤起有关。●品牌性能：与这种产品或服务怎样满足顾客的性能需要相关。●品牌形象：其描述涉及产品或者服务的外出特性，包括哪个品牌能满足顾客心理或社会需要。●品牌判断：反映顾客自己的意见和评估。●品牌感觉：是顾客与品牌有关的情绪反应和响应。●品牌共鸣：指顾客和品牌关系性质，即顾客感到他们与品牌“同步”的程度。企业文化与企业战略

所谓企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。图2-1企业文化的层次结构企业文化对企业的影响：（１）企业文化影响了企业对环境因素和自身资源能力的评价（２）企业文化影响了企业对战略方案的选择（３）企业文化影响了企业战略的实施决策借鉴打造中国通讯终端第一品牌——TCL通讯设备（惠州）有限公司的企业文化

战略目标：创建世界级的中国企业TCL集团的发展目标是2010年实现1500亿的销售收入，TCL通讯产业群的目标是要达到750亿。公司预计在2006年销售额将达到50亿元人民币。

战略方向:通讯公司立足于保持通讯终端强势品牌，在将电话机产品做精、做强的基础上，以个人、家庭、小型办公及电信运营商为主要目标顾客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的语音和数据相结合的宽带有线（无线）终端产品，以真正满足消费者的深层次需求，使TCL通讯发展成为与3C技术紧密结合的信息终端产品的高科技通讯企业。

核心策略:研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌。TCL通讯立足于电话机系列产品，逐步向与3C技术紧密结合的个人、家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产品市场份额的高速增长，提升TCL品牌价值。

企业使命：创新科技，共享生活

企业理念：一流的管理、一流的服务、一流的队伍

企业精神：敬业、诚信、团队、创新

企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益

资料来源：TCL通讯设备（惠州）有限公司（/aboutus/culture.asp）企业竞争战略的选择

波特认为，战略是要创造一个唯一的、有价值的市场定位，企业在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略是：成本领先战略、差异化战略和专一战略。

战略优势竞

低成本优势特色优势争整个行成本领先战略差异化战略范业范围围特定细专一战略分市场成本专一战略差异专一战略

成功的实施三种基本战略需要不同的资源和技能，具体要求参见表2-5。一般战略需要的基本技能和资源基本组织要求战略风险成本领先战略n持续的资本投资和良好的融资能力n

工艺技能n对工人严格监督n设计产品易制造n低成本分销系统n结构分明的组织和责任n以严格定量目标为基础激励n经常详细的控制报告

n技术上的变化不保护已有投资和经验n新加入者和追随者模仿，用较低的成本进行学习n产品和市场变化的盲点n无法保持足够的价格差

(接下页）差异化战略n强大的生产营销能力n产品加工n对创造性的鉴别能力n很强的基础研究能力n质量和技术领先n在产业中有悠久传统n从其它业务得到的独特技能组合n销售渠道的高度合作n研发、产品开发和市场营销部门间密切合作n重视主观评价和激励n轻松愉快的气氛吸引高技能工人、科学家和创造性人才

n成本差异过大，以至顾客转移n买方需要的差异化下降n模仿使已建立的差别缩小

（接下页）专一战略

n

针对具体战略目标，由上述各项组合构成n

针对具体战略目标，由上述各项组合构成n

成本差异变大n

战略目标市场与整体市场差距缩小n

竞争对手找到更加细分的市场表

三种基本竞争战略在架构上的差异注意区分：1.企业战略的概念与生产作业战略的概念2.企业战略的作用与生产与作业战略的作用第二节生产与作业战略的内容

和制定实施一.生产与作业能力决策1.企业、车间及设备决策：2.生产与作业计划与控制战略决策：3.关于操作人员、技术人员、管理人员方面的决策：4.产品设计和工艺方面的战略决策：5.组织与管理方面的战略决策：生产与作业战略的概念

是指在企业总体战略的指导下，根据目标市场和产品、服务特点，在构造生产与作业系统时确定的指导思想、规划、决策内容及其实现程序。

特征：目标性、协调性、层次性生产与作业战略的作用是企业总体战略实现的基础。对其他职能战略起基础性、支撑性、协调性作用。规划着生产与作业系统的运作和发展。二.生产与作业战略的制定（一）生产与作业战略的制定

在制定生产与作业战略上，从大的方面看，首先要收集企业内、外部的各种信息和资料，明确形势、任务、所处环境、要求、政策、法规，对现状把握、分析要透彻；在此基础上拟定战略方案，这要符合客观实际，要与企业总的战略目标相一致，要有明确的自身目标、行动计划；在拟定战略方案时，一般要选定出几种方案，然后反复进行研究论证，寻找出一个切实可行的生产与作业战略方案。这一方案还要与企业其他战略方案相协调。生产与作业战略与企业战略的关系企业的战略顾客/市场内部资源销售战略生产与作业战略产业特点市场特点-使命/目标-未来方向-差异性竞争战略-市场细分化-评价市场及顾客要求竞争力量(competence)竞争优势(competitiveness)-成本-质量-时间-柔韧性-环境-价格-质量-交货期-数量-服务-品种创新补充：生产战略的三个特点。生产战略属于职能级战略级。它具有以下三个特点：（1）贡献性。它强调对企业竞争优势的贡献，通过对产品目标的明细化使生产系统功能具有优先级而保证竞争优势的突出，为企业竞争提供了坚实的产品和后援保证。（2）一致性。它强调生产系统与企业要求的一致性，同时也强调生产系统内部结构与非结构要求的一致、协调关系，以次来保证整个生产系统的目标及其优先级。（3）操作性。它是强调战略既是一种计划思想，又便于贯彻实施。因此它注重各个决策之间的目标分解、传递和转化过程中各级人员的共识和参与，同时并注重各项决策的内涵及其相互一致性，以保证决策的实施明确、可行。

生产与作业战略的制定与实施生产与作业战略的制定搜集资料→分析→拟定战略方案→研究论证→寻求最佳方案要注意的地方：不断吸收多方面的信息，考虑客观事物的动态性生产与作业战略的实施实施生产与作业战略要做的工作：调动每位员工的积极性。制定出执行计划，使计划切实可行。实施要坚决。要及时作出适当的调整。经常检查。生产与作业管理

战略管理案例：苹果公司案例分析36苹果公司历史的简单介绍1976年4月1日，乔布斯和好友沃兹尼亚克在乔布斯父亲的车库里用1000美元的办起了苹果计算机公司。1977年1月，苹果公司在风险投资家马库拉投资9.1万美元后正式注册成立，乔布斯和沃兹尼亚克占有公司的2/3的股份，马库拉占有1/3的股份。一、灵魂1、思想独立的革命者（1977-2000）2、引领风尚的创新者（2001-2006）3、数字时代的王者（2006-至今）1、思想独立的革命者——大事记1976年，SteveJobs和SteveWoznaik建立了苹果和公司，并开发了AppleI的主板1984年，革命性产品Macintosh上市，首次将图形用户界面应用到个人电脑之上1985年，创始人乔布斯辞职离开苹果，让位于斯卡利1996年，创始人SteveJobs重回苹果，改革产品线，与微软联盟，公司重获生机。2、引领风尚的创新者——大事记2001年10月,苹果公司推出第一款Mp3播放器（iPod

G1)。IPOD推出后,大大改变了公司长期低迷的盈利状况。该产品问世后,创造了惊人的销售奇迹,五年全球累计销量超过了6000万台。纳斯达克的股票价格也随着iPod产品的不断升级和其销量的不断上升而一路走高,从2001年9月每股不到10美元升至2007年1月16日最高的每股97美元;苹果电脑的销量也被iPod热销带动,该公司财务报告,苹果电脑的销量增长了28%,销售额增长了40%。在iPod成功的基础上,苹果公司的产品范围还得到了横向拓展,从appletv(传输转换装置)扩展到iPhone。2003年4月，苹果推出了与iTunes软件同名的网上音乐商店—ITunesMusieStore，专为Mac和iPod用户提供的音乐下载服务。自2003年以来，网络数字音乐的下载量以成倍的速度递增，06年已经达到5.8亿，直追传统CD销量。iTune的网上音乐商店就占了80%的份额。广告：明亮的背景、动感的剪影、全世界流行的摇滚，或鲜绿或魅紫的时尚色彩，还有永远成为画面视觉中心无所不在的白色。2004年获得美国杂志出版协会价值10万美元的凯利大奖的剪影广告。旗舰店——著名城市著名区域纽约3、数字时代的王者理念产品消费群LOGO领导人发布会名人名牌联盟终端强化群体意识，打造宗教信仰般苹果信徒神物神仪式信徒图腾同盟经书教堂牧师强化群体意识，打造宗教信仰般苹果信徒一般宗教信仰传播iphone相关数据

先来看iPhone。瑞士信贷的报告称，苹果iPhone自五年前发布后至今，虽然不乏有实力的对手出现，但从系统、软件、芯片、品牌等诸多因素构成的生态系统看，对手很难缩小与苹果iPhone的优势差距。在过去的2010年，苹果iPhone占据着智能手机市场16%的份额，位居全球智能手机三甲之列，而在营收上，苹果凭借着这16%的份额获得了29%的营收，排在第一位。在以AppStore为代表的软件应用上，HIS的统计显示，其收入达到17.8亿美元，占据了四大程序商店总收入的82.7%，遥遥领先于同行的对手。而ABI研究公司发布的有关应用下载的研究数据称，近79亿个应用程序已被从移动应用商店中下载，这之中的56亿个来自于苹果的AppStore，占了70.9%。总之，苹果iPhone不但在智能手机的整个生态系统，就是在生态系统的各主要组成部分上都有着压倒性的优势。

iphone相关数据—图1IPad相关数据—图1与对手相比，用户购买iPad的比例达到了82%，预示着iPad巨大的市场空间二、苹果公司产业分析1、产品的销售情况

在2009年金融风暴后业界一片惨淡，苹果公司稳居福布斯全球高绩效公司榜单。回顾本世纪第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，苹果公司借力几款明星产品销售额迅速增长，终于走出了其90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高水平。主要的明星产品有：二、苹果公司产业分析

过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%。二、苹果的产品差异化战略以苹果电脑和手机为例在苹果帝国里，操作系统经历了起起伏伏。在苹果PC时代，MACOS操作系统一度成为这一系列电脑的发展桎梏；在苹果从PC时代向消费电子巨头进军之时，苹果iPhone操作系统iOS以及在此基础上构建的生态系统又让其所向披靡。

三、苹果的产品差异化战略现在个人电脑市场已经趋于成熟，已经形成了产业技术标准。三、苹果的产品差异化战略智能手机市场属于一个萌芽产业，还没有形成固定的技术标准。1、采用“饥饿营销”和“病毒营销”2、运用“拉式营销”和“推式营销”四、苹果的营销策略

“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求的假象、维持商品较高的售价和利润率的目的。还有苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传，使人渴望和期待着新产品的问世。

iPhone手机身上，苹果把其在iMac电脑和iPod音乐播放器上修炼已久的“饥饿营销”推向了一个新的高度。1、饥饿营销

苹果公司就采用了严密的保密制度,这样就控制了饥饿的强度。苹果让消费者和媒体对其信息极度渴望——从对于新产品外观工业设计的臆想和猜想到其商业模式的实施。

当新品推出后，由于用户的饥饿感被引爆，iPhone在开始销售的一周内已启用了100万部。这是苹果公司计划年度内的销售计划，实际上只用了6天时间就实现了在这个目标。

在销售渠道上也“饥饿”不堪，而用户一次次上演了排队等待的盛况。没有哪一个品牌﹑哪一个型号的电子产品会得到如此高密度的关注。iPhone的饥饿营销策略

通过用户的口碑宣传网络，信息像病毒一样传播和扩散，利用快速复制的方式传向数以千计的﹑数以万计的受众。也就是说，通过提供有价值的产品或服务，“让大家告诉大家”，通过别人为你宣传，起到“营销杠杆”的作用。在互联网上，这种“口碑传播”更为方便。由于这种传播是用户之间自发进行的，因此几乎是不需要费用的网络营销手段。

苹果很好地利用了其忠实“粉丝”对其新产品资料的强烈需求作为新产品营销活动的带动者，iMac和iPod已经为苹果攒了足够的“粉丝”基础，从而带动潜在消费者的关注热情。iPhone推出是这样的，iPad的出现也同样如此。具有出如此高的品牌忠诚度，也是竞争对手难以望其项背的。病毒营销乔布斯说：你的时间有限，所以不要为别人而活。不要被教条所限，不要活在别人的观念里。最重要的是，勇敢的去追随自己的心灵和直觉，只有自己的心灵和直觉才知道你自己的真实想法，其他一切都是次要。

----史蒂夫·乔布斯生产与作业管理另一个战略案例：蒙牛61蒙牛高速成长的秘诀蒙牛1999年，在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅行军图，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛喷薄而出！蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323％！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛速度”，成为中国企业的一面旗帜。“蒙牛速度”是这几年最引人注目的经济名词之一。在诞生之初的1000余天里，平均一天超越一个乳品企业！蒙牛为什么发展这么快？一不为蒙牛所有但为蒙牛所用

当初的蒙牛公司一无市场、二无工厂、三无奶源———牛根生开始了他的市场操作三步曲：首先拿出300万元吸引内蒙古乳制品企业为自己生产产品；其次拿出300万元在呼和浩特做广告宣传；再次拿出300万元建自己的工厂。这就是他出奇的妙招，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱和资源做自己的事，他也用类似的方法不花一分钱建立了遍布各地的奶站。他将自己这一经营策略总结为“目标导向式”，即整合天下资源为己所用，正是“善假于物”。二蒙牛品牌的打造

首先是智：站在巨人的肩膀上，花最少的钱让自己的品牌最大化的传播。

其次是德：牛根生注重品牌和谐的生存环境。蒙牛诞生之初便与伊利剑拔弩张，而他则坚信品牌能够共荣共存。因此蒙牛提出“为内蒙古喝彩”的口号，实施“共生共赢战略”；同时大胆提出将呼和浩特建设为“中国乳都”的倡议，启动了树立地域品牌，同时以地域品牌推动企业品牌的大营销战略。蒙牛谦卑地将伊利置于首位，并提出向伊利学习，实为一种以退为进的策略。这就是以“德”经营人心的一种“统一战线”策略。三蒙牛牛中国牛世界牛

对企业而言，快的含义就是销售额的快速增加，而对于乳制品这样的快速消费品而言，增加销售的最有效的途径就是策划出强力刺激销售的营销活动，不管是事件营销还是无中生有制造话题，要想跑得快，就得制造和抓住一切机会。

2002年，蒙牛做了一个“给我个理由选择你”的策划，“五个理由”正式推出，打败了同时大搞买赠活动的其他品牌。2003年，随着“神舟五号”顺利返回，蒙牛的“航天员专用牛奶”的广告铺天盖地，正是蒙牛把握住了这个千载难逢的搭载机会，占有了最大的一笔垄断性资源。这一年蒙牛的销售额达到40多亿元！2004年蒙牛在香港挂牌上市，蒙牛正在向成为“世界牛”迈进！牛根生有一个著名的“三力法则”：他认为，从古至今人类的竞争无非是三种力量在博弈，一是体力竞争，二是财力竞争，二是智力竞争。野蛮社会体力统驭财力和智力；资本社会财力雇佣体力和智力；现在和将来的信息社会，是智力招合体力和财力达到更高的境界。而

“德”，就是一种大智慧。

牛根生用他最推崇的“智力”和德行，将蒙牛做成了奇迹。

所以，蒙牛高速成长的秘诀就是：小胜靠智，大胜靠德蒙牛文化

企业文化标识着现代企业的个性，是企业生存和发展中最核心的精神和思想，是企业价值观、总体目标、道德规范、礼仪典范和物质实体的综合体现。企业文化具有规范、协调、激励、凝聚作用。现在很多企业认识到要想持续发展不在产品、不在市场，更重要的在于企业的文化。在蒙牛的发展过程中，独特的企业文化成为其成功的内在动力，对企业的的经营战略管理起着重要的支持作用。1、蒙牛的文化精髓

蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻找的结果，觉得所有长命企业都有一个共同的特点，那就是：不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会。所以蒙牛的文化精髓就是造大品牌，讲大道德，顾大利益。

造大品牌，就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不