第五章组织管理学

第五章组织本章教学思路

教学目的及要求：理解组织的内涵；掌握常见组织结构的特点；理解组织设计的原则；理解组织的职权配置；了解组织的变革与发展趋势。

教学内容：组织概述、组织设计、人员配备、组织变革

教学重点：组织的概念、组织工作、组织结构设计（包括常见的组织结构）、组织的职权配置。

2第一节：组织概述组织的目标、计划制定出来以后，怎么将它们变为现实呢？

组织目标的实现需要分工与协作组织各个成员的职责是什么？需要哪些资源？需要得到哪些成员的哪些帮助和支持？等等问题如何解决。要做好组织工作才能完成个人无法完成的工作。那么，组织工作包括哪些？怎样做好组织工作？3第一节：组织概述组织的内涵组织工作的内容4组织是指管理者通过在员工内部建立起一种工作关系结构，从而形成一个有意识地加以协调的行为或力的系统，最终使他们高效地实现组织目标的过程。

1、组织的内涵与要素

作为实体的组织内涵：组织是指处于特定的环境中，从事一定的活动，为着实现一定的目标，按照一定的程序而由人结合在一起，利用有限资源，互相协作，具有正式关系的权责结构。构成要素：有共同的目标或宗旨；组织成员有各自的职责；有相互的协调关系；有信息交流方式。

作为管理职能的组织内涵：过程组织是指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间、时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。其实质就是资源优化配置过程。（也称组织工作）职能要素：组织设计、组织规范、组织运行、人力资源配置、组织变革。5

一、组织的内涵2、组织的类型按组织的规模程度：小型的组织、中型的组织和大型的组织

按组织的社会职能：文化性组织、经济性组织和政治性组织按组织内部是否有正式分工关系：正式组织和非正式组织6二、组织工作的内容一定的组织结构和一定的组织关系相结合，就构成了一定的组织模式。具体来说，组织工作的主要内容体现在以下四个方面：（1）组织结构的设计；（2）权力的分配和关系的协调；（3）人员的配置和使用；（4）根据组织内外部环境要素的变化，适时地调整组织结构。7第二节组织设计所有的组织要开始工作，需要设计出一种结构形式。这个结构可以回答以下问题：我在组织中处于什么位置？我的上下级是谁？我的组织在整个组织中处于什么位置？在整个组织中，有哪些人是和我同级的？他们是不是和我一个部门？为什么我们不在一个部门呢？在组织中是否所有级别比我高的人都可以命令我呢？等等问题组织设计解决了协调分工、权力分派、组织的部门化和层级化等等问题。这些问题的解决使得组织的各项资源合理的安排和调配，发挥群体功能8第二节组织设计组织设计概述组织结构的设计组织的职权配置常见的组织结构类型9一、组织设计概述

1、组织设计的概念与任务组织设计:管理者选择恰当的任务和工作关系，从而建立起特定的组织结构的过程。广义的组织设计，包括狭义的组织设计之外，还包括组织再设计、组织变革等活动。组织设计的任务设计合理的组织结构

明确组织内各部门的职能和职权编制职务说明书10一、组织设计概述

2、组织设计的原则目标原则管理幅度与管理层次原则明确分工与协调原则统一命令统一指挥原则责权利对等原则精简有效原则弹性原则因事设职与因人设职相结合原则11二、组织结构的设计

组织结构：组织内部的结构框架，表明组织中的部门设置情况和层次结构，直观反映组织内部的分工和各部门的上下隶属关系。一般用组织结构图来表示

。组织结构的设计，首先需要面临2个问题：

1、组织的部门化——横向结构设计

1）组织部门化：按职能、任务活动的相似性和关系紧密程度进行归类、集合的过程。

部门：组织中一个明确区分的范围、部分或分支机构。

2）组织部门化的标准：以结果为分类标准：职能、流程以内容为分类标准：产品或服务、地域、顾客122、组织的层级化——纵向结构设计1）组织层级化：组织在纵向结构设计中确定层级数目的过程。

管理层次：命令从最高管理者向基层人员传达过程中所经历的阶层数。管理幅度：一个行政指挥系列中的各级正职管理者直接有效领导的下级人员数目界限。影响管理幅度的因素有管理人员素质、下属成熟度、工作性质、工作条件与环境、层次高低等。2）组织层次的影响：

管理费用：管理费用与组织层次数目成正比关系；信息交流的复杂性程度：信息交流的复杂性程度与层次数成正比关系；计划与控制的复杂程度：计划与控制的复杂程度与层次数成正比关系。133）层级化类型

（1）锥型结构：管理幅度较小、组织层级较多的组织结构类型。

优点：管理幅度小，上级主管能对下属进行及时的指导和控制，下属有更多的提升机会。

缺点：信息传递慢使信息失真较大，增加沟通和协调成本，易产生主观主义和官僚主义。

（2）扁平型：管理幅度较大、组织层级较少的组织结构类型。

优点：层级少、信息沟通传递快、信息失真度较低，上级主管对下属的控制灵活。

缺点：管理幅度大，主管对下属的监督、协调难度大，下属缺少提升的机会。14三、组织的职权配置

组织的职权是由于占据组织中的职位而拥有的权力。与职权相对应的是职责，它是指担当某一职位而必须履行的责任。组织的职权是构成组织结构的核心要素，它对于构建合理的组织结构，保持组织的有效运行具有关键性作用。

组织的职权配置是指为有效履行职责、实现工作目标，而将组织的职权在各管理部门、管理层次、管理职务中进行分配与设置。职权配置的关键是：职权与指挥链、集权与分权、授权

。15

1、职权与指挥链

职权：组织所赋予的、与一定职务相匹配的、为了达到组织目标所拥有的影响、指挥别人行动的能力。即：职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。

指挥链：职权从高层管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成的一条条由上至下的权力线。

职权的类型

直线职权：指挥链上，上下级间指挥和命令的职权关系即为直线职权，主要为一种决策的权力。

参谋职权：直线主管决策时，各领域专业人员或专家提供咨询和建议的权力。

职能职权：直线职权的一部分，是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。

职权关系的处理

充分发挥参谋职权的专业智囊作用，保证直线权力的统一；直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。162、集权与分权

集权与分权是相对的概念，反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。分权是指将决策权系统地授予中、下层管理者的过程。而集权是将决策权集中于高层主管手中的过程。影响集权和分权程度的因素主要有主观因素和客观因素

主观因素包括：管理者的性格特点、人性假设、个人能力等。

客观因素包括：组织规模、职责或决策的重要性、下属素质、制度建设、管理环境17

3、授权

授权：上级赋予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。

授权的原则：视能授权（选择授权对象）、明确责权、适度授权、监督控制、命令统一

授权的步骤：分派任务；授予权力；明确责任；确认控制。

18四、常见的组织结构类型

直线制职能制直线职能制事业部制模拟分权结构矩阵制191、直线制

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式。

优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：缺乏专业化的管理分工。适用范围比较有限。

适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。202、职能制

职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。

优点：促进管理专业化分工，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。

缺点：破坏了命令统一的原则、不利于建立与健全责任制。

适应范围：现代组织一般不采用。

213、直线职能制

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，既能保证统一指挥，又能发挥职能管理部门的参谋指导作用，从而弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。

优点：综合了直线制和职能制的优点。

缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。

适用范围：在现代企业中适用范围比较广泛。

224、

事业部制

事业部制又称联邦分权化（或称斯隆制),是对内部具有独立的产品和市场、的部门进行分权管理的一种组织结构。每个事业部都是一个利润中心，在公司统一的目标、方针和政策前提下，自主经营、独立核算、自负盈亏。事业部制是一种分权制的企业组织形式，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式，遵循“集中决策，分散经营”的总原则优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力；还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅，管理成本增加。适应范围：大型企业、跨国公司、多元化经营企业23

5、模拟分权结构

模拟分权结构是一种介于直线职能制与事业部制之间的组织结构，是模拟事业部的分权形式的半独立经营单位。它不是真正的事业部，仅为生产阶段或单位。

优点：解决了规模过大不易管理问题、调动了生产积极性。

缺点：生产阶段的任务不易明确、考核困难；部门领导人不易了解组织全貌、沟通效率低、决策权存在较大的缺陷。

适应范围：连续性生产企业246、

矩阵制

矩阵制结构是一种由纵横两个管理系列组成的结构：职能部门系列和项目小组系列。矩阵结构最大特点在于其具有双道命令系统。优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合；组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难；小组成员受临时工作观念影响。适应范围：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。

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总结：每一种合理的组织结构，都是相对于一定的条件而言，都有其优越性，有一定的适用范围，当内外环境发生变化时，它就会逐渐失去其合理性。每一种类型的组织结构都有其优缺点，适用于一切情况的、理想的组织结构是不存在的。但是，相对于某一组织的特定环境而言，必然有一种更有利于提高管理效率的，最佳（合理）的组织结构，也就是最适合于组织生存环境的结构形式。26第三节人员配备一、人员配备的概念二、人员配备的原则三、人员配备的工作内容27一、人员配备的概念人员配备：是指通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。28

二、人员配备的原则

（1）因事择人原则（2）因材施用原则（3）合理匹配原则（4）人事动态平衡原则29三、人员配备的工作内容1、人力资源规划：在组织设计基础上进行，主要以设计出的职务数量和类型为依据，确定人员需要的种类和数量2、招聘和甄选：根据职务设计和分析，选配合适人员3、培训和考核：使人员适应组织技术变革、规模扩大等的需要及实现个人的充分发展。30第四节组织变革与发展组织变革的内容组织变革的阻力与对策组织变革的趋势31一、组织变革的内容组织变革涉及以下四个方面，不同的变革内容需要采取不同的变革对策：

1、以人员为中心的变革。通过对组织成员的知识、技能、行为规范、态度、动机和行为的变革，来达到组织变革的目的。

2、以任务、技术为中心的变革。通过对组织工作与流程的再设计，对完成组织目标所采用的方法和设备的改变以及组织目标体系的建立达到组织变革的目的。

3、以组织结构为中心的变革。通过对组织的目标体系、权责体系的改变、角色关系的调整、沟通、协调体系的有效建立来达到组织变革的目的。

4、以适应组织环境为中心的变革。以调节和控制外部环境为中心的组织变革。

总结：组织变革的四个方面以及在各自基础上制定的变革对策是相互依赖、相互影响、相互促进的。在制定组织变革对策的过程中，它们往往构成一个完整的变革规划体系。当然，由于不同组织所处的变革环境及组织内部状况不同，在选择变革内容时，其侧重点是不同的。32二、组织变革的阻力与对策1、组织变革的阻力

（1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响

（2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响。2、克服组织变革阻力的对策

（1）分析变革的阻力和推力的强弱（2）创新组织文化