本科米俊MBA战略管理1：战略管理导论

山西财经大学工商管理学院米俊企业战略管理你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。——杰克•韦尔奇米俊,管理学博士山西财经大学工商管理学院副院长企业管理专业硕士生导师中国市场总监培训中心特邀培训专家多家民营企业、上市公司战略管理顾问主要研究领域:企业发展战略、领导力提升、国学与管理电话-mail:mijungood@126.com

个人简介我的感悟:

为了你和你的家人的幸福,请你不要拒绝和排斥学习。

学习能够改变命运,学会运用知识解决问题才有力量!

学习是你谋求人生幸福的手段。一个人的战略思维很大程度上在于你

学以致用!常见问题

只有傻瓜或自愿把自己的组织推向悬崖峭壁的人，才会对教育训练置若罔闻。

---松下幸之助管理悟道课堂讲授为主案例教学为辅考核方式=课堂有效提问+案例讨论+成果汇报+作业（小组）如何看待战略管理在整体管理教学过程中的位置?战略管理管理学原理营销管理人力资源管理生产运营管理财务管理会计------------------------------------------------------------------------------------巅峰体验学科基础四大核心专业课程其它专业课《战略管理》课程的教学目的

培养和提升战略性思维及洞察力；掌握战略管理的基本理论、基本方法和分析工具；关注与企业现实相关的战略问题。

教材结构第一部分战略管理的输入（3章）第二部分战略行动：战略规划（6章）第三部分战略行动：战略执行（4章）第2章外部环境第3章内部环境愿景使命第10章公司治理与伦理第11章组织结构和控制第12章战略领导力第13章战略创业战略竞争力超额利润第4章业务层战略第5章竞争状态与推动力第6章公司层战略第7章并购与重组战略第8章国际化战略第9章合作战略战略规划战略实施本课程体系第1章战略管理概述第2章外部环境分析第3章内部环境分析第4章业务层战略第5章公司层战略第6章国际化战略第7章战略推进方式第8章战略实施第1章战略管理概述主要内容不同企业的战略不相同，同一企业在不同时期的战略也不相同，但战略思维的逻辑架构却有一定的共同性。这一讲主要介绍战略、战略管理有关的一些基本概念，内容包括：一、战略的内涵二、战略的内容三、赚取超额利润的行业组织模型四、赚取超额利润的资源基础模型五、愿景、使命、战略目标六、利益相关者七、战略领导者八、战略管理过程中西方文化对战略的理解有何差异?中方:抽象、模糊、意会西方：具体、实用、刻板我的观点：战略思维本质上就是一种正确的决策思维中西方文化决策思维比较中西方决策方式的差异:西方决策思想(管理思想)是建立在古希腊的形式逻辑的基础上的。形式逻辑三大规律：1.同一律：A=A2.矛盾律：A≠A3.排中律：A=B或者A≠B中西方文化决策思维比较中方决策思想(管理思想)是建立在在易经基础上的。中华文化是一种抽象文化,它是一种守中文化,很多情况下对概念的界定无明确定义（如：人的概念）。河南有一句叫遍中国的方言：中不中啊？中国发生的很多事情让西方人甚至国人搞不懂？1.胡长清和毕玉玺的量刑依据是什么?2000年2月13日至14日，江西省南昌市中级人民法院开庭公开审理江西省原副省长胡长清受贿、行贿、巨额财产来源不明案。2月15日，南昌市中级人民法院一审判处胡长清死刑，剥夺政治权利终身，并处没收财产，追缴非法所得。2000年3月8日，胡长清在南昌被执行死刑。胡长清:544万元(死刑)

经检察机关查证：经济上，胡长清贪得无厌，甚至不惜牺牲国家利益，大肆受贿索贿。其在担任国务院宗教事务局副局长、江西省省长助理及副省长期间，先后87次收受、索取他人财物，价值人民币544万余元，特别是在担任副省长期间，疯狂地进行权钱交易，平均每天受贿5000元，相当于江西一个农民两年的纯收入。同时，胡长清为了自己职务提升及工作调动，还于1997年初至1999年6月下旬，先后5次向有关部门的3名工作人员行贿8万元。在扣押、冻结胡长清的现金、存单、房屋及贵重物品等共计价值人民币793.32万元的财产中，除胡长清及家人能说明来源合法的95.3万元财产外，尚有161万余元的巨额财产不能说明合法来源，经查也无合法来源的证据。生活上，胡长清贪图享受腐化堕落。在江西工作期间，不仅包养情妇，而且还与珠海等地的风尘女子往来密切。毕玉玺(1000多万,死缓)北京市一中院对交通局原副局长、首发公司原董事长毕玉玺受贿、私分国有资产案作出一审判决。决定判处死刑，缓期二年执行……

在1993年到2004年间，他利用多种名义先后77次受贿，折合人民币共计1004万多元……曾在一个高级娱乐场所按摩脚时，听按摩小姐张某说买房缺钱，毕一次送给张某20万元……

中国法官如何量刑?以受贿罪判处有期徒刑10年,以徇私枉法罪判处有期徒刑7年,数罪并罚,决定执行15年。10+7=？15西方决策：注重用科学的方法何为科学？科学强调：

1.逻辑边界

2.实证条件作业流程标准化(逻辑)+绩效考核量化(边界条件)结果是由过程保证出来的中方决策：建立在经验判断上中国管理无标准、无量化,西方：Café,waterortea?中方：随便。请人吃饭表达方式很含蓄：我一般不喝？德国人买东西：8.20元的商品(给10元,绝不给10.2元)在现实中还有哪些词汇?(讨厌!去！小坏蛋！)语气不同,意义大相径庭!麦当劳、肯德基和中国快餐的区别在哪？猛火、文火、温火、微火？启示：组织放在个体经验基础上，做不大、做不久；科学的本质是不追求个人英雄主义的；西方注重持续的改进。俞樾（曾国藩之弟子，章太炎师父）

3个人分别被打20大板，结果差异很大？中国文化：一般说来师傅一般总要留两手？中国历史700年一个轮回的启示？（秦（公元前221年）、汉、三国、两晋（公元311年东晋灭亡）、南北朝、隋（公元581年）、唐、五代、宋、元、明、清）可惜：中国历史在不断地重复，持续进化的基因何在？甚至是退化？！西方文明注重持续的积累和演进！遵循什么规律？战略、流程、考核（三个基本原则）中西方思维在处理问题时的思维方式是不一样的？联合利华的空肥皂盒出现后怎么解决？启示:中国人着眼于眼前利益，过分精于成本收益分析；西方人注重用科学的方法从源头解决问题，一步到位。西方思维的决策程序1.界定目标,提出问题;2.找到各种可能问题的方案;3.找到评价方案的评判依据;4.用评判依据评出最优方案。开篇案例麦当劳2003年经营状况恶化，股价每股13美元。战略领导者决定改变战略。公司决定减少多元化经营。（公司层）集中关注产品创新和改进现有产品的特色，依靠核心产品作为销售利润的来源。（业务层）2009销售收入达707亿美元（上一年641亿美元），股价接近每股60美元。麦当劳的战略领导者坚信今天做出的决策能够增加未来成功的可能。什么是战略？你认为的战略是什么？战略最早是军事术语，是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。即对战争全局的筹划和谋略。现泛指带有全局性或决定全局的谋划。

一、战略（strategy）内涵什么是战略？“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”——杰克·韦尔奇高层管理者的关键目标是设计师、牧师。——圣吉迈克尔·希特的观点：

战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或者因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中,为建立和发挥竞争优势而做出的一系列重大/长期和根本性的决策和行动。企业战略“战略的要害在于比模仿你的竞争对手更快地创建明天的竞争优势.”

-GaryHamel&C.K.Prahalad战略是一个企业竞争致胜的理论，是赢的逻辑。（一个中心）价值和竞争是战略思维的两个相互关联的焦点。（两个基本点）战略的“一个中心、两个基本点”古人曰:

用兵之道,以计为首,

计先定于内,而后兵出境。不谋万世者,不足谋一时;

不谋全局者,不足谋一域;

远谋方有深韬略。

战略究竟是什么?横看成岭侧成峰,远近高低各不同。战略是愿景、是使命、是远大目标愿景使命远大目标

世界上什么东西力量最大？

---愿景

早在1912年，在一次飞行表演中，中国“航空之父”冯如驾驶飞机失速坠地殉职。弥留之际，他勉励助手：“勿因吾毙而阻其进取心，须知此为必有之阶段。”你怎样理解愿景？“我没有家庭可以照顾，没有子女可以继承财富。国家是我唯一希望服务的对象。”----语出韩国新当选总统朴槿惠战略要解决什么问题？我的观点：要解决以下三个问题活下来活得好活得长战略是一种定位战略的成功是定位的成功杜拉克经典五问：顾客是谁？顾客认知的价值是什么？企业是什么？将是什么？该是什么？代表人物：安索夫“企业战略”

理论要点,提出了战略要素：即

(1)产品与市场范围；

(2)增长向量；

(3)协同效果，要素的联合、共享与节约；

(4)竞争优势。

战略是要寻找市场的空当战略就是洞察力寻找蓝海，发现需要，发现顾客没有竞争的竞争是最好的竞争发现和延长别人没有发现和延长的价值链战略就是要和别人不一样差异化、独特性永远是制胜的利器战略是要打造一种核心能力要在某些方面比别人强，比竞争对手强战略就是要知道对手知道它的资源、能力，核心产品，重点市场，知道他的强项和软处战略就是平衡战略就是适应性，企业战略和环境相适应，职能战略和竞争战略适应，各职能战略的相互适应战略就是要有明确的规划知道把自己有限的资源、力量放在哪一个或哪几个点上战略有何特征？全局性长远性纲领性典型的战略实例：隆中对战略分析：曹操拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。（占天时）孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。（占地利）刘备乃汉室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴。（占人和）战略规划:先取荆州为家，后取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。战略实施典型的战略实例:持久战1938年5月26日至6月3日,毛泽东在延安作了«论持久战»的讲演。批判了“亡国论”批判了“速胜论”提出了“持久战”战略其根据是:敌强我弱;敌退步,我进步;敌小国,我大国;敌寡助,我多助.指出抗日战争三阶段:战略退却阶段;战略相持阶段;战略反攻阶段。海尔的战略发展的四个阶段1984年~1991年，名牌化战略。1992年~1998年，多元化战略。1998年~2005年，国际化战略。2005年至今，全球品牌战略。关键点战略强调对未来的总体谋划,而不是纠缠于眼前的细枝末节;战略着眼于趋势与机会,而不是针对企业的个别问题;战略着重于长期成就与前途,而不是短期利润;战略侧重于锲而不舍﹑艰苦卓绝的努力,而不是异想天开﹑孤注一掷的投机。“Ifyoudon’thaveastrategyyou

willbe...partofsomebody

else’sstrategy.”

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AlvinToffler《细节决定成败》还是《战略决定成败》？汪中求：《细节决定成败》（2004）何学林：《战略决定成败》（2005）对于一艘盲目行驶的航船来说，任何来风都是逆风；对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。

二、战略的内容人们的认识误区——把战略描述成包罗万象的东西。一个战略包含一系列决策，但并不能把高管面临的每个重要决策都称为战略。战略钻石一份战略包括一整套完整的选择方案。这些选择可以被划分为5种战略要素。五个要素构成所谓的“战略钻石”范围：我们在哪里开展活动？工具：我们如何到达那里？特色：我们如何在市场中获胜？进程：我们的速度是多少以及行动的顺序为何？逻辑：成功所循的道理是什么？范围工具逻辑特色进程三、赚取利润的行业组织模型人们认为外部环境对公司战略行为的具有决定性的影响。相比管理者在组织内部所做的决策，该公司所在的行业本身对公司业绩的影响更大。不同行业具有不同的行业特性。部分行业投资资本回报率

1997–2003赚取利润的行业组织模型公司外部环境决定了公司战略（在环境中存在哪些机会？）公司开发外部环境所要求的内部技术（面对机会，公司能做什么？）外部环境宏观环境经济人口政治技术全球社会行业环境替代品潜在竞争者买方砍价能力卖方砍价能力竞争者外部环境研究外部环境，尤其是行业环境总体环境行业环境竞争环境赚取利润的行业组织模型有吸引力的产业2.

选择超额利润潜力巨大的市场行业结构特点显示具有超额利润外部环境赚取利润的行业组织模型3. 找出此行业赚取超额利润所需要的战略外部环境有吸引力的产业战略设计赚取利润的行业组织模型资产和技能4. 培养或购买实施战略所需的资产和技能外部环境有吸引力的产业战略设计赚取利润的行业组织模型战略实施5.利用公司优势（培养或购买的资产和技术），实施战略外部环境有吸引力的产业战略设计资产和技能赚取利润的行业组织模型超额利润外部环境有吸引力的产业高回报：赚取超额利润战略设计资产和技能战略实施赚取利润的行业组织模型四、赚取超额利润的资源基础模型认为，每一个组织都是特有资源和能力的集合体，这既为组织战略提供基础，又是组织回报的主要来源。能力在发展，必须进行动态的管理。相比行业的结构特性，公司业绩差异主要是由它们特有的资源和能力造成的。公司可以不断获取不同的资源并发展独特的能力。赚取超额利润的资源基础模型1. 战略是由公司特有的资源和能力所决定的2. 寻找能发挥这些资产作用的环境（最佳的机会在哪里？）公司资源TheFirm超额利润的资源基础模型资源确定公司的资源。研究其与竞争者相比的优势和劣势。能力2.确定公司的能力。何种能力可以使公司战胜竞争对手。资源超额利润的资源基础模型3. 从竞争优势的角度，确定公司资源和能力的潜力。资源能力竞争优势超额利润的资源基础模型有吸引力的行业4. 选择一个有吸引力的行业。资源能力竞争优势超额利润的资源基础模型5.选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略资源能力竞争优势有吸引力的产业战略设计和实施超额利润的资源基础模型超额利润超额利润：赢取超额利润战略实施竞争优势资源能力有吸引力的产业超额利润的资源基础模型两种模型的对比资源基础模型行业组织模型外部环境有吸引力的行业战略设计资产或技能战略实施超额利润资源能力竞争优势有吸引力的行业战略实施超额利润你如何看待这两种模型？五、愿景、使命与战略目标愿景:用文字描绘的企业未来图景。愿景是企业的战略家对企业的前景和发展方向的一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。让每个美国人都能拥有汽车。（公司成立时的愿景）成为在汽车及汽车相关产品和服务，以及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。好的愿景用大胆而又可实现的未来状态激励全体成员

菲利普﹒莫里斯公司1961年。在美国香烟行业，雷诺规模最大，拥有最大的市场份额（几乎达到35%）。菲利普﹒莫里斯公司排行业界第六，市场占有率不到10%。但却制定了一个野心勃勃的愿景：“成为香烟行业的通用汽车。”最终把长期盘踞冠军宝座的雷诺烟草赶下台。愿景的特点每一个企业的愿景都具有不可复制的独特性。企业的愿景是崇高而伟大的，必须符合人类的根本利益。企业愿景是持久的。企业愿景与团队成员的个人目标必须具有普遍的一致性。企业愿景具有前瞻性和理想主义色彩。使命使命是在愿景的基础上形成。使命是企业存在的目的和理由。使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客。使命比企业的愿景更具体。可激励所有利益相关者。

本公司是做什么的?

公司的业务是什么？公司业务满足的对象？(哪一类顾客)满足什么样的需求？顾客需求如何满足技术、知识或独特竞争力是什么？使命是关于公司存在意义的陈述

公司的使命应当明确以顾客为导向的业务定义.顾客导向的使命陈述不断提高我们的产品和服务以满足客户需求，同时我们作为一家企业要繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。使命陈述的要素顾客产品或服务股东市场技术财务价值观自我认知公众形象对员工态度与责任等。汾酒使命为民族—传承国宝，让清香更久远！为公众—精酿美酒，让身心更愉悦！为员工—创造成功，让生活更美好！为股东—多创红利，让汾酒更卓越！你所在企业或组织的使命是什么？战略目标战略目标是使命的具体化。战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果高质量的目标总是能紧扣使命的要求，并且易于测量。十八大确定的战略目标到2020年实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番，全面建成小康社会。

战略目标的特征可接受性可检验性可分解性可实现性企业战略目标与企业的一系列因素有关从企业的外部因素看，企业战略目标与企业在总体环境中的位置、形象、商誉相联系；从企业的内部因素看，企业战略目标与企业追求的经营管理成果，即市场份额、增长速度、盈利水平、现金流量、投资收益、竞争能力、经营方向、多种经营的程度等一系列指标相联系。3M公司在持续发展，为股东提供可观的回报方面：年均每股收益率的增长在10%以上总资本回报率在27%或以上股权回报率在20%~25%之间至少30%以上的年销售收入来自于过去4年的新产品。六、利益相关者是指可以影响企业的愿景和使命，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩拥有主张权的个人或群体。能够有效地处理与利益相关者之间关系的公司，业绩比其他公司要好。利益相关者关系也可以成为竞争优势来源。三大利益相关集团七、战略领导者利用战略管理过程帮助企业达成愿景和使命的人。他们做以下决策：如何开发或获取资源在何种价格上获取资源如何使用资源

战略层次战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标人事公司事业部SBU事业部SBU事业部SBU生产营销财务

研发战略层次公司层战略业务层战略竞争战略职能层战略八、战略管理过程战略管理过程是企业为了获取竞争优势而采取的一整套约定、决策和行动。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是创造企业的竞争优势。各种类型的竞争状况竞争优势当企业比竞争对手创造更多的经济价值时竞争均势当企业与竞争对手创造相同的经济价值时竞争劣势当企业比竞争对手创造更少的经济价值时暂时竞争优势：只存在于短期的竞争优势持续竞争优势：能长期维持的竞争优势暂时竞争劣势只存在短期的竞争劣势持续竞争劣势长期存在的竞争劣势传统优势企业“丧失地位”的原因自恋-----在不断地巩固传统优势中败落路径依赖-----在持续重复“成功战略”中失败既得利益-----在“患得患失”中失去机会官僚主义-----用“层次和程序”扼杀“创新”战略管理过程战略管理过程是一个科学的逻辑过程,主要包括三个关键部分:战略分析：了解组织所处的环境和竞争地位;战略规划（选择）：对可行战略方案进行评价和选择;战略实施：采取一定的步骤﹑措施,发挥战略的指导作用,实现预期战略目标.战略实现过程的五个步骤确定公司的愿景、使命以及主要的公司目标。分析外部竞争环境，把握机会和威胁。分析组织的内部环境，把握优势和劣势。选择战略。所选择的战略应当:基于组织的优势并且能够克服其劣势－－利用外部的机会、反击外部的威胁。与组织的愿景、使命和主要的目标保持一致。适当的并且能够支持有效的商业模式。实施战略。战略管理过程愿景与使命战略目标战略选择战略实施外部环境分析内部环境分析竞争优势影响：无。。积极的消极的可测量的具体的机会威胁优势劣势公司层战略业务层战略职能战略公司治理组织结构战略领导企业文化优势：暂时的持续的均势。劣势：暂时的持续的讨论：三峡工程上马是否符合科学决策？上三峡的目的是什么？上三峡有什么好处和害处？结果呢？鄱阳湖干涸，湖区面积说明了什么？本章总结中方决策思维的基础中华文化的基石：周文王：《易经》四书：《大学》、《中庸》、《论语》、《孟子》五经：《诗经》、《尚书》、《礼记》、《周易》、《春秋》儒家五圣对中华文明的贡献孔子：至圣（《论语》）颜回：复圣曾子：宗圣（《大学》）子思：述圣（《中庸》）孟子：亚圣（《孟子》）《大学》大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。《中庸》天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。译文：天所赋予人的自然禀赋就叫本性，遵循自己本性去做这就叫做正道，发扬正道修养自己就叫做教化。中方决策思维的基础：道家道可道，非常道；名可名，非常名。无名，天地之始；有名，万物之母。天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗。大道废，有仁义；慧智出，有大伪；六亲不和，有孝慈；国家昏乱，有忠臣。孔德之容，惟道是从。曲则全，枉则直；洼则盈，敝则新；少则得，多则惑。中方决策思维的基础：兵家兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。

中方决策思维的基础：法家事在四方，要在中央；圣人执要，四方来效（《韩非子·物权》）国家的大权，要集中在君主（“圣人”）一人手里，君主必须有权有势，才能治理天下，“万乘之主，千乘之君，所以制天下而征诸侯者，以其威势也”（《韩非子·人主》）。中方决策思维的基础：释家（泊来品）“四谛”、“八正道”、“六道轮回”

四谛：“四谛”的第一谛即苦谛——人所经历的生老病死一切皆苦；第二谛是集（集是因的意思）谛——一切苦难的原因在于人有欲望，就会有行动，就是造业（造孽），就要轮回（转世）。中方决策思维的基础：释家（泊来品）第三谛即灭谛——必须消灭一切欲望，才能消灭苦因，断绝苦果，达到不生不灭的涅盘境界。第四谛为道谛——只有按“八正道”修道，才能消灭一切欲望。“八正道”即正见解，正思维，正语言，正行为（正业），正生活（正命），正精进（毫不懈怠），正念，正定。

——这六道分别是，天道、阿修罗道、人道、畜生道、饿鬼道、地狱道，这六道之间的关系是因果循环，人做了好事，死后进入天道，做了坏事呢，死后进入地