晟通科技集团有限公司调查问卷分析报告

2023/2/61卓有识度圆融会通晟通科技集团有限公司中国最大的管理咨询公司2014年1月调查问卷分析报告目录2第一部分调查情况简介第二部分调查问卷分析一、调研样本分析二、战略和发展部分三、组织和管控部分四、制度流程和运营部分五、人力资源部分六、企业文化部分七、开放性问题3问卷调查的目的

为了全面系统地了解晟通科技集团有限公司管理现状，和君咨询晟通项目组于2014年1月6日-1月9日，对晟通集团子分公司正副总经理、总部部门正副经理、子分公司部门正副经理、总部基层员工等多个层面的员工进行了问卷调查。问卷收发情况此次问卷调查中，晟通集团共投放调查问卷155份，收回138份，回收率89.03%，其中有效问卷137份，无效问卷1份（基本资料未填或不完整），问卷有效率99.27%。问卷分析方法本次问卷分析主要采取频数分析法和交叉分析法。调查情况简介目录4第一部分调查情况简介第二部分调查问卷分析一、调研样本分析二、战略和发展部分三、组织和控制部分四、制度流程和运营部分五、人力资源部分六、企业文化部分七、开放性问题5被调查员工工龄5年以上占比为51.56%；年龄在35岁以下员工占比为63.84%；本科和大专员工占比分别为49.24%和30.30%您在公司的工作时间为？您的年龄为？您的学历为？6调查样本中，分子公司正副总经理、总部部门正副经理/子分公司部门正副经理，占比分别为40.63%和49.22%；管理部门员工占比为53.79%您的职务层级为？您所在的部门为？目录7第一部分调查情况简介第二部分调查问卷分析一、调研样本分析二、战略和发展部分三、组织和管控部分四、制度流程和运营部分五、人力资源部分六、企业文化部分七、开放性问题8大部分员工认为晟通集团有明确清晰的发展战略和方向，对公司的发展方向非常关心，但对发展战略和方向了解不深接近90%的员工都认为公司有清晰的发展战略和发展方向，可见公司有明确清晰的发展方向。绝大多数员工都认为公司的每位员工都应当充分了解公司的发展方向，可见集团员工对公司的发展战略和方向非常关心，认为战略很重要有57.35%的员工对公司的战略发展方向只有略微的了解，甚至还有6.62%的员工对战略不太了解，可见集团对战略的宣贯还非常不到位9大部分员工认为公司快速发展的主要原因是：与众不同的企业文化、领导者个人魅力和能力、准确的战略定位和业务布局分别有70.80%、70.07%、65.69%的员工选择了“与众不同的企业文化”、“领导者个人魅力和能力”、“准确的战略定位、业务布局”，可见晟通集团这些年快速发展的主要原因在于：领导者个人魅力和能力突出，快速引领公司发展；集团战略定位精准，准确抓住行业发展时机；集团企业文化底蕴深厚，为集团发展打下坚实基础。工龄为5年以上的老员工更多认为公司过去发展和成绩主要来自领导者个人魅力和能力，可见集团成功的最主要原因是领导者个人魅力和能力；工龄在1-2年的员工更多认为来自公司较高的管理水平及与众不同的文化，可见晟通集团较高的管理水平和极强的企业文化是最为容易被员工看到和接受的优势；工龄在1年以内的员工认为公司过去发展和成绩来自准确的战略定位、业务布局这个因素的占比相对较少，可见新员工对公司的历史和战略定位还理解不够充分大部分员工认为集团未来的发展方向应当为以铝产业为核心，发展相关多元业务、进入国际市场，拓展国际业务等，认为集团需要打造品牌、研发、管理等多方位优势，保证未来可持续发展10集团员工认为公司的未来应该主要朝着三个方向发展：以铝产业为核心发展相关多元业务、进入国际市场、持续做大做强铝业务，其占比分别为72.26%、52.55%、45.26%。可见集团未来的发展方向应当为以铝产业为核心，持续做大做强铝业务并发展相关多元业务，同时进入国际市场，拓展国际业务。集团员工认为需要打造多方位的优势保证未来可持续发展，主要有：品牌优势、员工队伍优势、技术研发优势、管理能力优势等。结合集团现状，我们认为强大的品牌优势、先进的技术研发优势、强有力的员工队伍优势还需要持续加强。11大部分员工认为集团目前缺乏职业化的管理人才和技术关键人才，是公司面临的最大问题，也是最大风险集团员工认为公司发展面临的最大问题为缺乏职业化的管理人才和技术人才，其比例占到了76.64%，其它问题如“部门配合协调性差”、“市场营销能力不足”“部门职责不清，协调性差”等问题也需关注。集团员工认为公司未来面临的主要风险为关键人才缺乏，其占比为67.88%，“管理水平跟不上业务发展”、“缺乏核心技术和竞争力”“核心关键人员流失”“品牌力量不足”等也是值得公司关注的风险点。1295%的员工对集团未来的发展充满了信心晟通集团的员工对集团很有信心，其中非常有信心、比较有信心的选择比例到达了52.94%、41.91%，几乎等于参加调查的员工总和。可见集团员工对集团非常信任，对集团未来的发展充满了信心。战略和发展部分——观点汇总13发展方向员工信心战略目标晟通集团有明确清晰的发展战略和方向，而且员工很重视公司的发展战略和方向，但仍有很多员工对发展战略和方向只有略微的了解，对集团方向不够清楚，集团战略的宣贯有待加强。大部分员工对集团的发展方向认知是以为以铝产业为核心，发展相关多元业务、进入国际市场，拓展国际业务等，并打造品牌、研发、管理等多方位优势，保证未来可持续发展。集团员工对集团非常信任，对集团未来的发展充满了信心。成功因素晟通集团这些年快速发展的主要原因在于：领导者个人魅力和能力突出，快速引领公司发展；集团战略定位精准，准确抓住行业发展时机；集团企业文化底蕴深厚，为集团发展打下坚实基础。而在这些因素中最为核心的原因是领导者个人魅力和能力突出。面临问题集团目前人才非常匮乏，尤其缺少缺乏职业化的管理人才和技术人才，这是集团面临的最大问题，也是公司未来面临的最大风险。集团市场营销能力也有所欠缺，是集团面临的主要问题之一。目录14第一部分调查情况简介第二部分调查问卷分析一、调研样本分析二、战略和发展部分三、组织和管控部分四、制度流程和运营部分五、人力资源部分六、企业文化部分七、开放性问题大部分集团员工认为公司的管控模式与公司战略基本匹配或完全匹配，其总比例占到了50.74%。可见集团的管控模式与集团战略虽然较为匹配，但还是存在一些问题不能和集团战略完全匹配，需要对集团的管控模式进行优化。集团员工认为管控模式中的主要问题是没有建立有效的管理机制，无法有效向下对接，其比例占到了39.10%。可见目前集团需加强管控机制的完善。近50%员工认为管控模式与集团战略基本匹配，管控模式中存在的主要问题是没有建立有效管理机制，无法有效向下对接151652%的员工认为集团的组织结构基本符合集团战略发展的需要，27%的员工认为不太匹配，有些职能需要重新调整大部分集团员工认为公司现有的组织结构和公司战略基本匹配，其比例占到了51.88%，另有27.07%的员工认为组织结构与公司战略不太匹配。在公司转型过程中，可能出现一些出现的部门职能不清的情况，在职能界定清晰前，关键是人员能否有效补位，减少组织结构变动可能带来的影响，保证战略发展的需要。1780%多员工认为集团部门之间的职责划分比较清晰对于自己所在部门的职责划分，有11.76%的员工认为非常清晰，有72.06%的员工认为比较清晰。可见集团部门之间的职责划分比较清晰。1896%员工认为本岗位权限和职责较为明确，但仍会出现职责范围内工作没有足够权限负责的情况，职责体系不够系统化认为自己岗位职责及权限非常明确的员工占44.12%，而认为较为明确的占比51.47%。可见集团各岗位的岗位职责比较明确。大部分员工认为自己偶尔或者有时会发现自己没有足够的权限负责自己职责范围之内的工作，其总占比为76.47%。可见集团对员工责权界定仍需进一步完善。将近一半的集团员工（49.26%）认为自己的权力在履行工作职责上略有不足，可见集团给予员工履行职责的权力略有不足。1998%员工对上级的大部分工作要求比较清楚，50%以上员工偶尔会接到同一项工作的矛盾指令，偶尔会在请示工作时再向他领导请示才给予答复的情况，请示链条过长，部分程度影响内部运营效率有59.56%的员工对上级领导对其的工作要求大部分知道，另有38.24%的员工对其非常清楚。可见大部分员工对上级的工作要求是比较清楚的。大部分集团员工会偶尔接到两个以上领导对同一项工作下达相互矛盾的指令，其占比为55.15%，从来没有接到过的员工占30.15%。可见集团应当完善上下级沟通机制，避免多头矛盾领导的现象产生。大部分员工偶尔会遇到自己的上级需要向其上级请示后才能答复的状况，其占比为55.88%。可见集团在纵向的沟通机制和授权问题上存在问题，需完善。2056%员工认为集团的整体工作效率一般，主要原因是工作流程繁琐、决策慢、部门内部关系不好协调等大部分员工认为公司的整体工作效率一般，其占比为55.88%，可见集团高效的竞争优势在实际工作中执行存在一定问题。员工认为公司整体效率不高的原因主要为流程繁琐决策太慢、内部关系不好协调、部门或岗位职责不清和没有明确的考核体系，其占比分别为59.12%、40.15%和35.77%。因此集团需要在流程整体规划设计、部门职责界定及协调方面进一步完善和提高。组织和控制部分——观点汇总21职责权限划分工作效率管控模式近50%员工认为管控模式与集团战略基本匹配，管控模式中存在的主要问题是没有建立有效管理机制，无法有效向下对接大部分员工认为集团部门之间的职责划分比较清晰，大部分员工认为本岗位权限和职责较为明确，但仍会出现职责范围内工作没有足够权限负责的情况大部分员工认为集团的整体工作效率一般，主要原因是工作流程繁琐、决策慢、部门内部关系不好协调等组织结构52%的员工认为集团的组织结构基本符合集团战略发展的需要，27%的员工认为不太匹配，有些职能需要重新调整工作下达大部分员工对上级的工作要求比较清楚，偶尔会接到同一项工作的矛盾指令，偶尔会在请示工作时再向他领导请示才给予答复目录22第一部分调查情况简介第二部分调查问卷分析一、调研样本分析二、战略和发展部分三、组织和管控部分四、制度流程和运营部分五、人力资源部分六、企业文化部分七、开放性问题2352%员工认为现有管理体系和流程比较健全，85%的员工认为只有部分制度和流程得到执行50.74%的员工认为公司目前的管理体系和流程比较健全；33.09%认为公司目前管理体系和流程不健全或者不太健全；这说明目前管理体系流程可以覆盖大部分事务，但是在具体事务及具体流程上还有极大的改善空间绝大部分员工认为公司的制度和流程只得到部分执行，占比高达84.56%；一方面原因是由于流程执行的监督力度不足，另一方面原因可能是制度流程缺乏可行性，只能部分得到执行。2440%的员工认为未严格执行流程制度的原因是制度和流程不完善或缺乏可操作性、缺乏合理的监督手段40.44%的员工认为公司制度与流程不能严格、有效执行的原因为既有的部分制度、流程不具有可操作性24.26%的员工认为原因为监督不力、惩罚不强14.71%、14.71%的员工认为原因是部门之间推诿扯皮现象多、特例情况较多开放性问题相关反映问题统计：1.“流程体系建立不完善，部分建立起来的也未按标准去执行”2.“流程制度非常的多，对于流程制度执行不到位最终就是‘以罚代管’”3.“流程制度没有真正为公司的发展提供有效的制度约束和支持。流程制度发布后，效果不好，检查不到位，致使很多流程流于形式”25业务流程标准不科学、缺乏落地性，冗长流程造成工作效率低下，员工各类事务不能形成流程，不能及时准确的完成业务公司各业务流程都存在标准不明确的情况，对于流程执行缺乏必要的规范流程过长，效率过低，也在部分业务部门较为严重流程制定不合理，流程工作标准不明确导致各业务无法按照流程进行，造成工作效率低下2631%的员工认为部门间协作不够顺畅，46%的员工会主动与相关部门协调，内部协作机制有待加强部分员工认为公司各职能部门之间协作比较流畅，其占比为44.85%，另有31.62%的员工认为不太流畅部门协作机制还需要不断的优化，为提高集团各业务协作效率做贡献当员工遇到需要与相关部门协调时的事务时，多数人会选择直接与该部门具体负责人或与该部门领导协调，其比例分别为46.32%和38.97%，说明员工在部门协调时，能够主动与相关部门人员协调。27技术和业务部门员工对各职能部门之间的协作不太满意，协作不顺畅的情况出现的情况较多基于所在部门的交叉分析——管理部门认为，目前公司各职能部门之间的协作更加的顺畅，而技术部门和业务部门则倾向于认为公司各职能部门之间的协作更加不顺畅。28各部门遇到与相关部门协调事务时，业务部门的员工更倾向于直接与其它部门领导协调基于所在部门的交叉分析——当遇到需要与相关部门协调的事务时，业务部门的员工更倾向于直接与其它部门领导协调2976%员工的工作目标和任务是和直接上级商谈后决定的，工作具有双向性，非流程性工作占据了大半工作时间集团大部分员工的工作目标和任务是和直接上级商谈后决定的，其比例占到了76.47%工作目标和任务通过与上级商谈决定，员工工作有一定的针对性，保证工作能够落地。43.70%的员工在完成工作时会依靠既有流程，另分别有25.93%、20.74%的员工依靠经验、领导指示员工工作多为非流程型工作，工作是依靠经验和领导指示的，可以总结一部分工作，转化为流程性工作，提高执行效率3060%的员工认为公司内部日常工作较为有序，大部分员工认为部门内员工协同效率较高大部分员工认为公司内部日常业务处理较为有序，其比例为60%公司日常事务管理井井有条，业务处理比较有序大部分员工认为其所在部门的整体效率较高，不会影响其工作正常开展，另有32.59%的员工认为其部门整体效率一般超过半数员工认为部门内部工作效率较高，部门内部协作效率比较高31仅15%的员工认为集团行政职能部门对业务部门的服务效果好，仅12%的员工认为公司技术部门对生产部门的服务效果好，在内部客户的服务能力上还需要进一步提高集团大部分员工认为公司行政职能部门对业务部门的服务一般，其比例为63.24%行政后台职能中心的服务作用发挥不充分，无法高效的对其他部门形成协同同时多数员工认为公司技术部门对生产部门的服务也较为一般，其比例为41.91%技术部门与生产部门的衔接不够顺畅，没有很好的发挥相应的技术职能，不能给生产部门技术支撑32仅16%的员工认为部门之间经常有充分的经验、技术共享和沟通，52%的员工认为部门间存在相互推诿扯皮现象集团大部分员工认为公司跨部门的经验、技术共享和沟通不经常有（偶尔、较少），其比例之和为69.12%跨部门信息沟通、信息共享渠道不畅，或部门间协同性较弱各职能部门之间偶尔会出现推诿或扯皮现象，这样认为的员工占到了52.21%部门间推诿扯皮造成集团内部损耗，降低了工作效率33员工认为出现部门间推诿扯皮的主要原因是各部门间职责不清晰、各部门人员不愿意承担责任、业务流程不合理等对于出现的推诿和扯皮现象，员工主要认为有三个原因：各部门间职责不清晰、各部门人员不愿意承担责任、业务流程不合理，其占比分别为62.04%、58.39%、48.91%另外缺乏统一的协调部门、尤其是供研产销环节，也是访谈中员工提到比较多的，是公司在组织功能培育上需要完善的。“不愿意承担责任”“没人愿意把问题往自己身上揽”导致无人敢决策等问题是访谈中遇到比较多的，与公司文化、授权等有较大关系。建议：公司责权体系需要梳理清晰，业务流程需要进行详细的论证和讨论。3450%以上员工认为公司人力资源、营销、研发环节需要加强，人力资源管理尤为突出员工认为公司最需要加强的是人力资源管理，其比例占到了70.07%，其次是营销和研发，同时，其它各个环节也都需要加强，每项选择的人数占比均在40%以上。公司战略转型、组织变革过程中的很多问题会通过人的问题反映出来，因此急需加强，营销和研发作为对战略重要支撑的重要环节，也需加强和重视。3577%员工认为采购管理体系大致符合集团发展需要，但是在部门沟通协作、采购周期上面还需要进行改进和优化集团大部分员工对采购管理系统的判断是大致符合公司需要，其占比为77.10%在采购管理系统中，员工认为存在的主要问题为采购部门与生产部门等相关部门沟通不畅、采购周期较长，其占比分别为43.80%、38.69%采购部门和生产部门需要加强沟通，增强部门间协作效率36生产部门的员工倾向于选择“采购周期较长，采购速度较慢”，技术部门员工倾向于选择“部分采购制度和流程不够完善和明确”基于所在部门的交叉分析——对于采购管理中存在的问题，生产部门的员工倾向于选择“采购周期较长，采购速度较慢”，技术部门员工倾向于选择“部分采购制度和流程不够完善和明确”3780%的员工认为生产管理体系大致符合公司需要，主要问题是产品质量不稳定、业务和制度流程不完善等。集团大部分员工认为生产管理体系大致符合公司需要，其占比为80.15%在生产管理体系中，存在的问题是生产单位产品质量不稳定、部分生产单位业务流程和制度不够完善和明确，其占比分别为45.99%、39.42%38技术部门倾向选择“生产单位产品质量不稳定，缺乏有效的控制措施”、“部分生产单位业务流程和制度不够完善和明确”3983%的员工认为公司的营销系统大致符合集团整体发展，但在市场研究、信息分析方面工作薄弱集团大部分员工认为营销管理体系大致符合公司需要，其比例为82.54%对于营销管理中存在的问题，高达61.31%的员工认为市场研究与分析工作较为薄弱，51.09%的员工认为销售渠道建设开拓有待加强4063%的员工认为公司研发系统大致符合公司需要，但缺少技术领军人物、缺乏基础研究前瞻性研究等问题突出集团大部分员工认为研发管理体系大致符合公司需要，其占比为63.20%，另有28.80%的员工认为研发管理体系已经不能适应公司发展研发管理中存在的主要问题为缺少技术领军人物、缺乏基础研究与前瞻性研究与长期投入，其占比分别为60.58%、45.99%研发需要更科学的规划，基础研究有待加强，人员队伍方面缺口比较大41技术部门认为“缺乏基础研究、前瞻性研究与长期投入”、“缺乏有力的组织管理保障”的问题突出制度流程和运营部分——观点汇总42流程运作工作效率管理体系现有管理体系和流程不够健全，而且在制度流程执行中存在不到位的情况，亟待加强制度流程监管力度，并对制度流程进行科学合理的优化流程制度建立不完善或缺乏可操作性，造成制度流程不能严格执行，同时缺乏合理的监督手段，造成“以罚代管”，不能从根本上解决制度流程执行的问题公司部门内部日常工作处理井井有条，部门内员工协同效率较高，工作可以正常的开展。部门间工作效率较低，需要改进。制度建设集团制度不健全，部分制度缺少可操作性，有时会产生“以罚代管”的现象，制度反馈缺乏，需要科学的制定制度，并且用来作为流程执行的标准部门协同部门间能够对事务进行协调，但是协作不够顺畅、效率较低，未来应加强部门响应机制，让事务得到更快的落实；部门间缺乏经验、技术共享和沟通平台，资源不能整合，部门间存在职能缺位现象，造成相互推诿扯皮现象比较多目录43第一部分调查情况简介第二部分调查问卷分析一、调研样本分析二、战略和发展部分三、组织和管控部分四、制度流程和运营部分五、人力资源部分六、企业文化部分七、开放性问题44集团员工普遍认为人力资源管理的各项职能较差，其中薪酬福利、招聘、绩效考核、员工关系选择比较差和非常差的员工占比均大于70%“我们公司的薪酬总体有一定的竞争优势，福利比较少，一般企业有的车补、出国游什么的我们都没有”“我们新招聘员工流失率特别高，在60%到70%”“公司现在有一个不成文的“规定”，就是员工要体现努力程度，就是要多加班，甚至用加班小时来排名，这样会导致有一部分人员对工作效率的拖拉，尽量在晚上去完成工作”——访谈记录公司转型时期，文化的问题、机制的问题、管理的问题、人的问题，都会反馈到人力资源系统，对人力资源管理的职能提出较大的挑战和要求。目前公司采取的是打补丁的方式完善人力资源系统，不能统筹规划实现结构效率，和君认为：缺什么补什么的效率低于“前瞻性的准备+科学统筹+不完善的人力资源管理体系”4550%以上的员工认为目前公司对人才的选用育留不太适应公司发展的要求，其中业务部门（67%）、分子公司正副总经理（84%）反映最强烈4651%员工认为现在人员总体素质不太满足公司长远发展，大部分员工认为公司最需要高级管理人才、中高级技术人才、人力资源管理人才公司现阶段人才问题出现的几个主要原因：一、公司快速发展，对现有人员能力素质提出较高的要求；二、外部人才引进、融入、协同和发展的机制不健全；三、内部培训机制不健全，没有形成“需求调查-规划—效果评估-改进优化”的闭环系统；四、内部人员发展机制，包括基于岗位任职资格体系的人才晋升计划、人才储备计划等。与公司人才缺乏形成对比的是，50%以上的员工认为公司对急需人才获取渠道效果差，且公司留不住有用人才，人力资源规划能力不足47“长沙是个内陆城市，人才获取就不太容易，愿意来常德的就更少了，我们通过扩大招聘渠道、内部推荐、人才库的建立等建立多方面的人才获取方式，但是还是远远不能满足公司的需求”。“公司前三个月离职率最高，人员流失大概有几个原因：一、和公司磨合阶段，或者与自己价值观不符，或者适应不了公司的文化或者管理方式，比如加班；二、他来晟通本来要做研发的，结果组织结构调整，他来了没有研发岗了，被调岗后觉得不合适就走了；三、个人经验能力不能胜任工作；四、就是其他了，比如和男朋友去别的城市，回老家了等等。结论：公司没有重点对突出问题进行针对性的分析，提出一揽子的解决方案，人才缺口日益加大对公司战略的瓶颈影响愈加凸显。48大部分员工对于公司所需的管理人才和专业技术人才倾向于内部培养为主，外部引进为辅，并且认为充分培训、晋升机会等培养机制可以提高工作积极性和创造性“我觉得人才培养应该是以内部为主比较好，虽然外来和尚会念经，但是他的经不一定是我们想要的，我们的老员工比较忠诚，只要积极上进，是能够成长起来的”。分析：员工内部培养机制的渴求对人力规划提出要求，打造“实用型研发在先，体系型研发跟进的人力资源规划体系”，重点解决当前急需的模块应用问题，求简不求全，成为解决人才短期和长期问题的重要解决思路。49员工认为提升职业化和专业化素质的方式主要由培训支持、激励和授权，不同年龄、不同部门的员工诉求有所不同由上图和左图可以看出，管理部门对倾向于选择培训，业务部门倾向于激励机制，技术部门倾向于选择内部竞争机制，生产部门倾向于选择轮岗机制5年以上员工倾向选择培训，3-5年员工倾向选择培训和考核淘汰机制，2-3年员工倾向选择激励机制，1-2年员工倾向选择培训，1年内员工倾向选择授权。分析：不同序列，不同年龄的员工对自身能力提升的诉求不一样，具体的人力资源工作开展都需要分层分类的分析，有针对性开展。培训供求与培训效果分析：公司现阶段的培训不能满足员工的需要，40%的员工认为公司培训对实际工作帮助不大50公司的提供的培训侧重企业文化、规章制度、新员工入职培训，而员工迫切得到的培训是外部参观学习、本岗位专业技能、职业发展培训。由此可见，培训规划是培训工作开展的重要基础。41%的员工认为公司培训对实际工作帮助比较小，由此可见，公司培训体系对员工工作能力起到的提升作用不显著。5130%多员工认为个人能力没有得到充分发挥，员工大都认为外部交流和外部专家培训比较适合和有效员工个人能力是否充分发挥的因素有很多，综合全部的调查问卷及访谈记录，我们认为晟通集团员工能力未充分发挥的主要原因是培养体制不健全，缺乏员工的职业生涯规划和明确的晋升机制，导致员工自身能力和内在动力不足。在培训方式上，员工认为外部交流及外部专家培训等更为适合有效。52员工认为目前晟通集团薪酬体系最大的问题是绩效工资激励力度不够，岗位薪酬差距不合理“我的工资是一天50，其他的都是靠自己的业绩挣的”。分析：1、将近90%的员工认为合理的工资水平取决于个人业绩表现，说明业绩分配导向的薪酬体系基本得到了员工的认可，但将近40%的员工认为绩效工资的激励力度不够；2、83%的员工认为合理的工资水平取决于岗位价值，但是将近40%的员工认为部门、层级和岗位薪酬差距不合理，有公司未系统对岗位价值进行科学评估有关系。53员工认为晟通集团的薪酬结构相对合理，大部分员工认为同一岗位能力的员工在目前薪酬水平的基础上小幅拉开大多数员工认为岗位工资和绩效工资的划分比例相对合理。大部分员工认为同一岗位能力的员工在目前薪酬水平的基础上小幅拉开，为员工专业通道开发薪酬标准的制定时，提供了一定的参考价值。54大部分员工认为有必要建立有激励性的考核机制，而且进行更加有力度的绩效考核大部分员工认为有必要建立有激励性的考核机制，而且进行更加有力度的绩效考核公司已经形成业绩导向明确的绩效管理文化，对于推行绩效管理的优化和改进起到重要的促进作用。55员工认为目前绩效考核存在的主要问题是指标设定过于单一、考核流于形式、考核结果未与晋升等挂钩目前绩效考核存在的主要问题是指标设定过于单一、考核流于形式、考核结果未与晋升等挂钩等大部分员工认为绩效考核结果比较公平，本岗位考核标准比较清楚建议：针对出现的问题，需要在工作中进一步分析，改进和优化。56员工认为目前晟通集团员工的绩效考核结果应用方式主要有绩效工资的分配、调薪薪酬和职务晋升，未与培训有效结合，将影响绩效的改进和提升晟通集团业绩为导向的绩效管理文化，对于促进公司业绩提升起到重要的作用。绩效考核在绩效工资分配、调整薪酬、职务晋升等方面对于调动员工的积极性有重要的作用。需要注意的一个方面是绩效与培训的结合，绩效管理的目标是促进绩效的提升，通过绩效评估发现员工的不足，再设置相应的课程或者培训帮助员工提升业绩，才能最终实现公司业绩的持续提升。57大部分员工对岗位的职业晋升通道不太了解，但部分员工认为业绩、态度、能力和品德作为选拔的依据由于公司对职业晋升未做统筹规划，各部门开展的专业通道设计的进度和程度不同，所以大部分员工对岗位的职业晋升通道不太了解；对晋升通道了解的员工认为业绩、态度、能力和品德作为选拔的依据，基本符合晟通的文化和价值观，重点的工作是员工的选拔和晋升的标准细化。58大部分员工认为公司在人员的晋升和选拔方面比较客观，可能出现不客观公正的原因是缺乏基于岗位职责匹配的人才评价标准和选拔流程大部分员工认为公司在人员的晋升和选拔方面比较客观，可能出现不客观公正的原因中，认为受人际关系的干扰因素多等基本没人选，大部分选择缺乏基于岗位职责匹配的人才评价标准和选拔流程，导致选配人员时主观因素影响太大因此建立基于岗位任职资格的人才评价、选拔标准是人员晋升和选拔的重要基础工作。59近70%员工认为在公司的发展比较有前途，91.12%的员工愿意在公司长期工作下去访谈中，大部分员工对CEO个人能力非常敬佩，大部分人认为公司发展比较有前途，与问卷的结果基本一致。问卷显示大家愿意在公司长期工作下去，也有员工反映公司长期激励不足，无法对长期工作员工形成激励和保障。60公司前景好、有学习机会、对企业有感情、高管领导魅力、个人发展机会等被员工认为长期在公司工作主要考虑因素其中职1年以内的员工倾向选择“有个人发展机会”；1-2年、3-5年员工倾向选择公司前景好；工作5年以上的员工为“对企业有感情”。建议：公司应根据不同年龄段的员工，有针对性的开展员工的职业生涯规划和培养机制。61工作压抑、个人原因、缺乏归属感和安全感、无发展空间等被员工认为不愿意在公司长期工作主要考虑的因素其中，工龄在1-2年的员工倾向于选择“个人在公司已基本无发展空间；1年之内和、2-3年间的员工倾向于选择“缺乏归属感和安全感”，3-5年员工倾向于选择”个人原因，与公司无关“；5年以上员工倾向于选择在公司工作压抑。建议：公司根据不同年龄段可能离职的原因进行有针对性的应对措施。人力资源部分观点汇总62培训员工晋升和发展人力资源职能公司转型时期，文化的问题、机制的问题、管理的问题、人的问题，对人力资源管理的职能提出较大的挑战和要求。目前公司缺什么补什么的效率低于“前瞻性的准备+科学统筹+不完善的人力资源管理体系”公司目前缺乏系统的培训体系，没有进行培训需求的调查、培训课程系统规划和培训效果评估，目前培训的方式、培训的内容与员工需求存在差距员工晋升缺乏基于岗位职责匹配的人才评价标准和选拔流程。工作压抑、缺乏归属感和安全感等是值得关注的公司核心员工可能离职的重要因素。人力资源规划人力资源选用育留所反映的问题，大都因为缺乏系统的人力资源规划，使得公司在具体人力资源工作开展时缺乏依据。绩效薪酬目前公司绩效考核的主要问题是流于形式、指标单一、绩效工资激励性不够、考核结果未与培训挂钩等，是绩效管理工作中需要改进的。薪酬有一定竞争优势，岗位薪酬差距不合理、员工薪酬的自我公平度低是值得关注的问题。目录63第一部分调查情况简介第二部分调查问卷分析一、调研样本分析二、战略和发展部分三、组织和管控部分四、制度流程和运营部分五、人力资源部分六、企业文化部分七、开放性问题64大部分员工认为集团过去的价值观、工作作风、品牌形象对集团过去的发展起到了积极推动性的作用，而品牌形象的推动作用稍微弱一些集团绝大多数员工都认为公司的价值观对公司过去的发展起到了积极促进的作用，其占比达91.11%。可见集团过去的价值观深入人心，并对集团过去的发展起到了推动性的作用。集团绝大多数员工认为公司的工作作风对公司过去的发展起到了积极促进的作用，其占比达到87.41%。可见集团提倡的工作作风深入人心，并对集团过去的发展也起到了推动型的作用。集团大部分员工认为公司的品牌形象对公司过去的发展起到的积极促进作用，其占比为52.59%，另有个36.30%的员工认为作用有限。可见集团过去并没有很强的品牌形象，且品牌形象对集团发展的推动作用有限。6590%以上员工都较为认同变革的重要性，具有较高的危机感集团大部分员工都对“公司如果不进行变革，未来就会出现危机”表示非常赞同，其占比为64.44%。可见集团大部分员工都较为认同变革的重要性，并具有较高的危机感。为了能更好的支持变革，集团的企业文化应更加的灵活和适应。6650%以上员工认为集团的高层管理是领跑型和权威型，优势主要有吃苦耐劳、资源整合能力强、管理能力突出；劣势主要有缺乏经营能力、分工不合理、决策效率低等集团大部分员工认为公司高层管理者的风格是权威型、领跑型，其占比分别为57.66%、51.82%，另有44.53%的员工认为风格是激情型。可见集团的高层管理者善于设定高远的目标，并能够号召员工为这个目标而坚持奋斗。公司领导班子的主要优势是吃苦耐劳，在调查中其占比为58.39%，另外管理能力突出、资源整合能力强，这两项在调查中的占比均为47.45%。可见集团的领导班子很能吃苦耐劳，并运用其较强的管理能力和资源整合能力引领集团员工前进。集团员工认为公司领导班子的劣势较少，值得注意的劣势有缺乏经营能力、分工不合理等，但在调查中其占比均小于35%。可见集团领导班子的劣势较少，可能在经营能力、协作分工上还稍微所欠缺。6790%以上员工比较愿意反映问题和建议，主要渠道是直接上级有34.07%的员工非常愿意将自己的真实想法向上级反映，而有57.78%的员工比较愿意。可见集团员工和其上级的关系比较融洽，上下级之间沟通较为顺畅，员工比较愿意反映问题，但在意见反馈过程中仍存在着一些障碍，意见反馈过程仍需进行优化。集团大部分员工会将比较好的建议首先告诉直接主管，在调查中其占比达到74.07%。可见集团员工和其上级的关系比较融洽，集团员工较为愿意将好的建议反映给直接主管。集团绝大多数员工在对工作存在疑问时，会选择找机会与直接上级交流，其占比达到82.84%。可见集团员工和直接上级关系较为融洽，上下级之间沟通较为顺畅。所以在遇到工作疑问时，员工会选择最为直接有效的方式进行沟通解决。68大部分员工认为存在两个以上领导对同一项工作下达相互矛盾的指令一部分员工偶尔会接到两个以上领导对同一项工作下达的相互矛盾的指令，其占比为44.03%，还有35.82%的员工极少接到这类指令。可见集团存在着一定的多头领导情况69集团大部分员工的工作热情很高，但集团员工对于承担边缘工作的工作意愿不高有74.81%的集团员工认为大部分集团员工有很高的工作热情，选择少部分是的占23.70%。可见集团大部分员工的工作热情很高，但仍存在部分员工缺乏工作热情。大部分员工在遇到领导没有布置的工作时会选择请示批准后再做，其占比达到61.48%，另有34.81%的员工选择先做。可见大部分集团员工虽然工作热情较高，但对于承担边缘工作的工作意愿不高，其原因可能在于考核指标设置的不合理。70集团目前反映比较强烈的问题有：反馈机制较差，人员主动反馈意识不强；管理层决策能力差；企业文化较为强势，新进入的员工很难适应企业文化，难以融入集团等集团员工认为“反馈意识差，某个事情需要经常追问”的问题在日常工作中出现较多，在调查中其占比为52.55%，另外“没有人愿意拍板决策”、“上级的上级经常直接干预自己的工作”问题选择的占比分别为39.42%和36.50%。可见集团目前存在的问题有：反馈机制较差，人员主动反馈意识不强；管理层决策能力差等。集团员工认为，“从外面新进入的有经验人员很难留住或融合到一起”的现象在公司中比较普遍，在调查中其占比为60.58%。可见集团的企业文化较为强势，新进入的员工很难适应企业文化，难以融入集团。71大部分员工希望“个人的能力不断的提高”、“公司成为行业的领跑者”、“工作快乐而有序”集团员工希望“个人的能力不断的提高”、“公司成为行业的领跑者”、“工作快乐而有序”，其占比均在70%以上，而“与周围的人相处非常融洽”、“可以对事不对人，靠制度说话，按流程办事”选择的人相对较少。可见大部分集团员工对集团的未来发展充满了信心，希望未来个人发展、组织发展、集团发展都能更上一级台阶。7279%员工认为让领导满意的最好方式是工作出色，大部分员工认为目前及将来业绩、能力、领导重视是个人成功的主要标准集团大部分员工认为让领导满意的最好方法是工作成绩非常出色，其占比为70.37%。可见集团员工重视工作成果，员工考核指标多以结果为导向。对于个人的成功，多数员工认为其目前主要体现在工作业绩好、能力强、受领导重视或信任上面，其占比分别为68.61%、66.42%、57.66%。可见集团的大部分员工比较勤奋、务实，工作业绩、能力是衡量成功的重要标准，当然，在取得工作业绩的同时也需要得到领导的认可。结合现状，在将来，通过数据对比发现，员工希望需要在个人能力、技术水平、个人收入、生活水平等方面得到提升。企业文化部分观点汇总73企业价值观集团过去的价值观和工作作风深入人心，并对集团过去的发展起到了推动性的作用。集团过去并没有很强的品牌形象，且品牌形象对集团发展的推动作用有限。领导班子集团的高层管理者善于设定高远的目标，并能够号召员工为这个目标而坚持奋斗。为了这个目标的达成，集团领导班子很能吃苦耐劳，并运用其较强的管理能力和资源整合能力引领集团员工前进。同时，集团领导班子的劣势较少，可能在经营能力、协作分工上还稍微所欠缺。工作热情与员工信心集团大部分员工的工作热情很高，但仍存在部分员工缺乏工作热情。同时，集团员工对于承担边缘工作的工作意愿不高，其原因可能在于考核指标设置的不合理。大部分集团员工对集团的未来发展充满了信心，希望未来个人发展、组织发展、集团发展都能更上一级台阶。企业变革集团大部分员工都较为认同变革的重要性，并具有较高的危机感。为了能更好的支持变革，集团的企业文化应更加的灵活和适应。领导与沟通集团存在着一定的多头领导情况，员工的工作计划和目标仍不够明确。集团员工和其上级的关系比较融洽，上下级之间沟通较为顺畅，员工比较愿意反映问题和建议，但在意见反馈过程中仍存在着一些障碍，意见反馈过程仍需进行优化。面临问题集团目前反映比较强烈的问题有：反馈机制较差，人员主动反馈意识不强；管理层决策能力差；企业文化较为强势，新进入的员工很难适应企业文化，难以融入集团。个人成功因素集团员工重视工作成果，工作勤奋、务实。集团员工认为工作业绩、能力是衡量成功的重要标准，当然，在取得工作业绩的同时也需要得到领导的认可，领导认可的标准是工作成绩出色。未来集团员工成功在收入水平上也有所体现。目录74第一部分调查情况简介第二部分调查问卷分析一、调研样本分析二、战略和发展部分三、组织和管控部分四、制度流程和运营部分五、人力资源部分六、企业文化部分七、开放性问题75您认为晟通集团目前内部管理暴露出来最为严重的三个问题是什么？一、缺乏战略解码的人和方法，战略落地比较困难。二、集团与分子公司、各部门之间授权体系有待完善，权责利不明确。三、集团各业务板块、各部门沟通和协作不顺畅，协作效率低。四、制度流程体系不完善、繁琐、流于形式、本位主义，统筹协作效率低。五、计划变动频繁。六、管理者素质和能力不足，跟不上集团的发展。七、企业文化较为强势，外来人员融入难，氛围压抑，对员工关怀不够。八、人力资源缺乏规划，人才库储备不足，缺乏关键人才。九、人才招聘的有效性不高，关键岗位缺乏人才。十、培训体系尚未建立，人员培养方式单一，人才能力跟不上集团发展要求。十一、考核目标不合理、不细化，考核机制不健全，效果差；惩罚大于奖励，激励机制效果不强。十二、任职资格体系尚未建立，员工晋升通道不明确，没有员工职业生涯规划。十三、采购、物流、生产、销售部门间沟通较少，供应链未形成一体。十四、研发体系不够完善，导致集团研发力量薄弱。开放式问题1观点汇总76结合晟通集团目前的现状，您最希望对晟通集团提的三条建议是什么？一、加强战略研究，明确并细化集团发展目标及实施路径。二、完善授权体系，建立有效的决策机制和原则。三、建立有效的协调沟通机制，充分调动各类资源四、管理者要对结果负责，加强与员工的沟通交流，统一目标与员工一同奋斗。五、梳理完善现有制度流程，构筑流程型组织，提高整体协作效率。六、引入资本的力量，通过资本运营促进集团发展。七、以客户为导向，加强公司市场营销能力，强化公司品牌。八、加大研发投入，提高集团研发管理能力。九、建立集团人力资源规划，保证未来人才队伍。十、建立岗位招聘标准，外部引进或针对性培养人才。十一、建立培训体系，增加外部交流学习活动，开展更多针对性的培训。十二、建立适合集团的任职资格体系，明确员工岗位晋升通道。十三、建立更加完善的、具有激励性的绩效体系和薪酬体系。十四、建立ERP系统，提高集团信息化程度。十五、关注员工、肯定员工，让员工有晟通梦，有幸福感。开放式问题2观点汇总77开放式问题1——您认为晟通集团目前内部管理暴露出来最为严重的三个问题是什么？CEO的战略方针及管理思想都很好，但各级管理者在实际执行中出现偏差大家都喜欢做自己喜欢的具体事，做之前对于目标，结果等深入思考不够，“做什么”思考的少，做了很多重复、无效的工作，浪费了很多时间高目标是正确的，但是多高的目标是合理的需要更科学的研究讨论！短期目标和长期目标的合理性应该慎重地确定并长期有效地执行前期型材产品定位缺乏长远考虑，生产和营销在产品定位上欠缺统一意见，特别是前期生产负责人变动频繁，客户开发出现反复战略规划如何落地缺乏解码人，解码方法一、缺乏战略解码的人和方法，战略落地比较困难各分公司之间主要在顾虑各自的指标，没有形成系统有效的管控集团管理中心各职能部门的统筹能力不足且责任、权力不明确未建立授权体系，大小事找CEO解决二、集团与分子公司、各部门之间授权体系有待完善，权责利不明确公司现有的资源协调比较困难，工作不能有效开展各部门之间的沟通不够顺畅，跨部门办事效率低缺乏运营统筹部门对核心工作的过程管控进行监督及组织协调，目前集团人资及各单位人资不具备该工作能力上下游之间的互动，整合资源力度不够（如型材和熔铸，铝箔和铸轧）三、集团各业务板块、各部门沟通和协作不顺畅，协作效率低78开放式问题1——您认为晟通集团目前内部管理暴露出来最为严重的三个问题是什么？流程制度变化过快，管理未形成体系流程体系建立不完善，部分建立起来的也未按标准去执行有很多流程制度（有些流程制度过于繁琐），且有些制度没有很好的执行（坚持）下去内部管理流程，在执行过程中，有些是走不通的内部流程繁琐，办理业务效率低许多流程制度徒有其表，没有发挥实质作用公司部分流程繁琐，例如：审批盖章流程制度非常的多，对于流程制度执行不到位最终就是“以罚代管”流程制度没有真正为公司的发展提供有效的制度约束和支持。流程制度发布后，效果不好，检查不到位，致使很多流程流于形式部门之间沟通存在扯皮，没有完善的制度进行管控和监控考核各产业模块未建立并实现端到端流程，表单化、制度化、信息化程度不高流程设计中许多方面都是从自己部门的管理出发，不是从整体出发人资管理混乱，表格涉及太多，要求员工完成的琐事太多，严重影响工作效率部门与部门之间的沟通常出现不顺畅的情况，鉴于流程的规定，一件事情不愿多做，或相互推诿，其实职能部门更应倾向于服务，同样是集团下的公司，目的是把工作做出业绩，不应对工作相互推诿管理制度不健全，效率低下四、制度流程体系不完善、繁琐、流于形式、本位主义，统筹协作效率低单位、部门工作计划变动性大，经常原来安排的事项有始无终，不需负责工作事务变化频繁，一年要做很多角色转化临时工作非常的多（来自集团的指令、单位负责人的指令、各部门需要协调支持的工作、签字审核审批类事项），先不论是否重要，但时间上都给的非常紧急，造成自身本身计划要做的重要工作老是拖延，计划性非常的差，最终又演变成了紧急事情五、计划变动频繁79开放式问题1——您认为晟通集团目前内部管理暴露出来最为严重的三个问题是什么？管理依赖CEO指示，缺乏决策能力部分管理者工作责任心不强，没有当成公司的真正管理者管理工作浮于表面，或者说现在还在管理人的行为，还没有做到管理人的思想管理者变动较快，管理手段还没有体现或即将体现时发生变化，让下面员工无法适应管理者缺乏经营意识管理者在遇到问题时不能及时作出决策由于CEO的能力太强，大小事都集中给CEO来进行决策，使得中高层管理者独立决策的能力较差，素质和能力跟不上集团发展，对CEO形成了依赖帮助与督促各单位解决问题力度欠缺，能力不足，所起作用不大很多问题流于形式，管理者没有推动主要精力去研究解决主要问题部分管理者目标结果意识不强，不会制定、分解目标计划六、管理者素质和能力不足，跟不上集团的发展公司的文化很强势，引进的人才难以存活，而自身培养中高级人才的速度太慢公司有很好的发展前景，正常情况下，员工都愿意在一个全国500强企业努力奋斗，成就一番事业，但公司现在有一个不成文的“规定”，就是员工要体现努力程度，就是要多加班，甚至用加班小时来排名，这样会导致有一部分人员对工作效率的拖拉，尽量在晚上去完成工作，而有些员工的工作量确实非常多，要靠加班来完成，就会沉浸在日常工作处理中，机械地完成外来人员及文化不能在公司扎根生存严管理的同时，舒缓压抑氛围的措施不够人员流失率高，引进人才成活率低不关注员工生活，甚至对父母、小孩最基本的探望、关心时间都没有保障七、企业文化较为强势，外来人员融入难，氛围压抑，对员工关怀不够80开放式问题1——您认为晟通集团目前内部管理暴露出来最为严重的三个问题是什么？管理型人才少，培养难度大后备队伍培养效果差，人才培养成了制约公司发展的瓶颈绝大部分模块缺乏高水平的领军型人才单位缺少领军人物，能整合国际资源的人才缺乏高级管理、经营、技术人才缺乏缺乏领军人物执行力强、奋斗型的管理人才缺失，老板的管理思想没有真正得到执行落地八、人力资源缺乏规划，人才库储备不足，缺乏关键人才高端人才引进难人才获取的有效性不高，缺乏整体规划和系统思路人才招聘、培养工作不到位，关键岗位人员青黄不接九、人才招聘的有效性不高，关键岗位缺乏人才分层分级分类的培养体系尚未建立，培养方式较为单一，管理者、骨干培养没有方向、没有目标、没有方法，能力提升缓慢缺乏与外界学习、交流的机会部分基层人员专业化水平有待提高，且公司内部应加强人员专业素质的培养管理者、骨干素能不达标，如何快速成长与提高集团高速发展，高级管理人员管理能力、业务能力跟不上集团发展速度十、培训体系尚未建立，人员培养方式单一，人才能力跟不上集团发展要求81开放式问题1——您认为晟通集团目前内部管理暴露出来最为严重的三个问题是什么？部门传递正能量较少，考核员工或发现员工问题以考核作为目的和工作业绩导向，没有真正起到帮助提高作用对管理和业务人员的评价缺乏合理有效的机制目标变化多，考核没有合理和明确的目标绩效管理的有效性有待提高惩罚力度远大于奖励力度考核评价体系机制不稳定，效果差各单位关键指标未细化，指标检查、分析与报告体系不健全，不能及时找准重要问题绩效考核过于简单粗暴，不细不公开建立健全激励制度，激励员工如何提高工作积极性及工作能力激励机制变化快，大家都不愿意关心了人力资源管理体系不健全，考评激励机制为有效调动管理人员（含骨干）的工作积极性如何加大员工激励，充分调动员工的积极性和创造性！重奖重罚，目前重罚普遍，重奖力度不够十一、考核目标不合理、不细化，考核机制不健全，效果差；惩罚大于奖励，激励机制效果不强人力资源管理缺失，基本没有员工职业规划任职资格标准和培训体系缺乏，后备人员培养未有效开展起来，人才梯队有断层员工职级体系与晋升通道不够明确，员工上进的愿望不够强烈缺乏比较健全的人员晋升渠道及评价考核办法，晋升渠道不够透明化缺乏晋升机制，工作了几年到现在对自己今后的发展通道非常不明确，虽然晋升通道分为专业与管理两条，但具体的通道是什么不知道研发人员的晋升通道不明确，缺乏标准或制度有职级但未与绩效、培训及激励机制形成联动，产生协同效应职业通道不明确：不知道为什么学习，怎么学习，未来的职业发展方向在哪？十二、任职资格体系尚未建立，员工晋升通道不明确，没有员工职业生涯规划82开放式问题1——您认为晟通集团目前内部管理暴露出来最为严重的三个问题是什么？上下游的畅通方面需要加强，主要是生产上游与终端、销售，共同打造一流的产品生产单位、部门掌握外部信息少物流发货不能资源整合（营销、物流、生产），如果发运能提前制定真正可行的实施计划，工作开展会比较有条理，有序总部中心与生产单位的衔接、帮扶、指导缺少一套规范的体系或流程，未形成前后台除相关业务部门人员外，其余管理部门人员不懂业务，但又要干涉或协助业务开展，这样不但不能有效帮助业务部门提升业绩，反而阻碍了业务的发展。建议与部门相关人员对业务需要进行监管的部门人员要加强业务学习与交流供应链与生产部门之间的沟通交流少整个集团未建成端对端的流程型组织，研产供销如何一体化并对市场快速反应十三、采购、物流、生产、销售部门间沟通较少，供应链未形成一体研发要允许发表不同见解，允许百花齐放，但是实际当中研发人员遇到认定的权威，一般都不太愿意质疑，怕挨骂研发考核机制存在问题，不利于爱迪生式人物产生，尽管CEO明确指示，研发允许失败，但是下面实际对研发失败考核很严，甚至要承担研发损失产品创新与研究，加强产品研发，建立机制平台、指挥中心发挥作用不明显，研发力量薄弱，对外整合资源不够，事务性工作缺乏统一标准，因而变化多，影响工作的有效性十四、研发体系不够完善，导致集团研发力量薄弱83开放式问题2——结合晟通集团目前的现状，您最希望对晟通集团提的三条建议是什么？加强战略研究制定2020年远景规划，分析实现目标的路径及所需资源，集中精力做优势产品，舍弃投入大产出少的产品明确并细化集团发展战略加大对各类新趋势、新管理方法、工具的研究及开发、引进运用，并不断优化与固化，形成自己的管理竞争力发展方向与战略，设置专门部门研究，聘请外部咨询公司，建议与咨询公司有个长期的合作一、加强战略研究，明确并细化集团发展目标及实施路径建议集团制定授权办法，对相关部门负责人授予一定的决策权适当放权，结果为导向集团总部对经营单位利润考核和管理单位利润考核，建立有效的决策机制和原则成立真正有权的监管部门，对所有部门之间的牵线流程进行监督加强重点工作推进的持续性、长效性，减少中途放权建议管理者能够给予半年的时间实施自己的管理方式，再半年无效果后再变动二、完善授权体系，建立有效的决策机制和原则研究各种有利资源整合平台的作用要充分发挥，目前各单位之间的交流少、工会等部门要发挥更为重要的作用大部分人的潜力未能有效发挥出来，根本原因是管理者不能有效发现下级的想法，或关注下级不够，从而不能有效发现下级的亮点和不足，导致工作激情缺乏，也找不到自身问题，潜力未能有效发挥三、建立有效的协调沟通机制，充分调动各类资源84开放式问题2——结合晟通集团目前的现状，您最希望对晟通集团提的三条建议是什么？加强流程的整体管控引入一流咨询公司，实施对市场信息快速反应的流程型组织研究如何提高管理效率真正让制度落地组织跨部门人员共同梳理核心业务流程资源合理分配，一般流程简化，关键流程固化，提高效率与操作性流程方面的知识不足，学习与推进要加强力量简化流程，减少表单及形式化工作，提高办事效率流程从实际有效出发，而不是为了流程而制度化繁为简