2023年广播电视大学企业战略管理机考完整资料

一、单项选择题

1、１９５6年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运送空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（

B产品差异化战略2、“××公司旨在提供娱乐活动而不是经营电影业”描述的是（Ａ．公司生存目的)。

B1、北京市自19９8年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于公司宏观环境中的（D

政治法律环境

）因素。

2、北京长安商场是一家以综合百货公司,它的最重要竞争对手是（A.北京百盛购物中心）

３、“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述(

A重点集中战略)。4、波士顿矩阵特别合用于（

Ｄ

多元化公司）５、百事可乐把自己的目的顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采用的战略类型是（

B

）。B．低成本集中化

C1、教材100页爱立信独立品牌手机的停产说明爱立信公司采用(

Ｂ.积极的收缩战略)。2、教材2３5页的情景案例:新上任的总裁助理适合于用什么方法选择?D．以上都不行３、长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是(Ａ

）。

A.债券４、长期资金筹资方式中，筹资风险最低的筹资方式是（D.普通股5、差异化战略的核心是取代某种对顾客有价值的（B

）。B．独特性

6、长期资金筹资方式中，筹资成本最低的筹资方式是(A）。A.债券

7、产品市场战略中产品开发战略是由现有市场与(新产品)的组合战略。8、产品组合是指公司向市场提供的所有产品线和（产品项目)的组合式搭配,它表白公司经营范围和结构。27、产品—市场战略2×2矩阵中，新产品与现有市场的结合而成(产品开发)战略。6．

从战略分析角度看,衰退产业是指在相称长的一段时间里,产业中产品的销售是连续（下降)的产业。

D“东方不亮西方亮”是用来比方(C多元化战略)。1０.“东方不亮西方亮”是用来比方（

A

)Ａ．一体化战50

对于旅游公司来说，下列因素中属于宏观因素的是(D

）。D.国内居民用于旅游的消费支出增长明显43

对于钢铁行业来说，最明显的竞争特性是:(

B

)。B．规模经济

65

对ＧE的塑料产品事业部来说,在考虑其竞争战略时应当考虑的问题有（C）C．拟定采用降价策略还是个性化策略66

当前，一般而言,以下哪种产品比较适合采用成本领先战略。（D

）D.面包7.

动态相乘效果是指公司将来战略能有效使用现在战略运营中产生的(无形资源)的效果。９.

多元化战略是由新产品领域与（新市场)组合而成的一种公司成长战略。10．迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其因素是忽视了(

C

）C．社会文化因素5.对于中国移动通讯公司来说,最重要的竞争对手是(A)。Ａ．中国联通F1.纺织印染厂本来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂,现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于(Ａ

)。A．前向一体化

９、分散化经营单位最适应的经营战略是(集中化战略)。５4、反映公司成长性的指标有(销售收入增长率）。5.

福耀玻璃(主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，应当优先考虑哪个发展方向？(Ａ、发展建筑玻璃产品）

H２7、海尔公司的公司使命也许是（C创中国的世界名牌

）。13.

环境分析技术重要有战略要素评估矩阵和（ＳＷＯT分析)法两种。J１、甲为一进出口公司,就其外部环境而言,最重要的宏观影响因素是（A．政治法律因素

)。

14

价值链理论所依据的基本逻辑关系是(C

)C.经营资源—价值活动—竞争优势２５

教材100页爱立信独立品牌手机的停产说明爱立信公司采用（B

）。Ｂ.积极的收缩战略经典战略理论缺陷之一忽视了对公司竞争环境进行分析与选择,在一定限度上填补这一缺陷的是（波特)。４、经验认为，速动比率较为合适的比例是（1∶1)。进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低以及（现有公司的反映)。2３、进入壁垒高与退出壁垒低的产业是(稳定的高利润）。31、进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响。(高利润高风险）具有较高市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是（问号类)。42、尽管对战略管理要领概念论述差异较大，但大部分是以美国著名战略学家(安索夫）的产品市场战略为核心展开的。4５、集中化战略一般有两种变化形式,一种是低成本集中化,另一种是(差异的集中化)。47、久负盛名的“戴尔直销”模式的实质就是(大规模定定制)。6０、具有较高市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是(问号类）。19．

价值链理论所依据的基本逻辑关系是（

C

经营资源—价值活动—竞争优势

）K1、柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域(C信息记录

）。44

肯德基快餐店自１987年进入北京市场以来,不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场,这属于(A.市场开发战略

3、肯德基快餐店自１987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店,占领北京快餐市场，这属于()。Ｄ．市场渗透战4、可口可乐所提供的全方位饮料品种是无人可比的。从“美汁源果粒橙”，到“天与地矿物质水”，尚有“茶研工坊”等，可口可乐在中国市场共推出了近20种饮料品牌,除了传统的碳酸饮料，还包含了果汁、茶饮、纯水等各类非碳酸饮料,可谓“十项全能”。以上资料说明可口可乐公司采用了（B

)。B.水平多元化

２4.

科学管理创始人(泰勒）强调,要通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以便增长产量。ﻫ3．可口可乐与百事可乐面临剧烈的竞争,二公司假如分别考虑实行差异化战略,哪个变量实行差异化更也许获得成功(D)。Ｄ.形象L1、利润分派是运用价值形成对（社会剩余产品)所进行的分派。４6、柳州某牙膏厂本来在生产两面针药物牙膏,现在又增长牙刷生产，这属于（水平多元化)。M

目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆,“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（

B经济环境

）因素影响的表现。3２

某公司本来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，双以该品牌进入中档消费市场，这一品牌策略就是（C

)。C．品牌延伸或家庭品牌3、某牙膏厂本来只生产药物牙膏,现在又增长牙刷生产,这属于(B

水平多元化)。５２

面对国家住房产业政策的调整,一些公司迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济合用型住房的开发，这属于：(Ａ

）A．提前性变革60

美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快.利润最多的公司”，这个标语表白了该公司的(D)D.公司愿景58

美国P＆Ｇ公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，5０年代又推出“快乐”牌洗衣粉,这种品牌战略是D.多品牌17

美国电话电报公司将公司的生存目的定位于提供信息沟通工具和服务而不是生产电话，说明了描述公司生存目的必须（Ａ

）。

A．满足顾客的某种需求1、美国电话电报公司对外宣称,本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（D

)。D.公司价值观N12.

你认为手机行业最重要的特性是（D行业的进入/退出壁垒都高）47、可以产生范围经济效果的战略类型是（Ａ.多元化战略10.可以稳定供求关系，规避价格波动的战略是(

B

)。B．纵向一体化P1、评估判断一个公司的现实经营能力、一方面必须对公司的（财务状况）进行客观公正地分析。Q

公司战略最主线的特性是（

Ｃ全局性

）公司竞争优势的根基是（核心能力)。公司中一般采用(预算）方法来分派资金资源30.

公司人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略、(人才使用战略)三个方面。6４

公司通过有效途径减少成本，使公司的所有成本低于竞争对手的成本,甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是(A

）。Ａ.成本领先战略或低成本战略48、奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是(

A成本领先战略41、强调对“优秀战略”的研究方向作出重要奉献的学者是(伊丹敬之）。

R2４.假如你是从事运动鞋生产的,你的公司使命应表述为(Ｃ.以顾客行走舒适为己任)34．

假如公司处在SWOT矩阵的第二象限，那么宜争取战略的是（先稳定后发展战略）。３5.

假如一个产业的进入壁垒较高,对产业内现有公司的威胁就（越小）29.日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实行的战略是(B纵向一体化战略２、若MP4产品得到消费者认同,预计需求会剧增,生产MP4的厂商最应当考虑实行（)战略。C.横向一体化S2.

（银行信用)是指运用短期借投来融通短期资金。1、胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司,没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次构成是（

C竞争战略－职能战略

)。

ﻫ11.

生物制药具有高成长性行业,其进入壁垒和退出壁垒的组合是(Ａ

进入壁垒高，退出壁垒高

）。51

所谓差异化战略,是指为使公司产品与(Ｂ

)产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采用的一种战略。

B．竞争对手产品3

所谓战略失效,是指公司战略实行的结果偏离了(

A

)和战略管理的抱负状态。

A.战略目的50、所有产品都使用同一个品牌的品牌策略是(

Ｂ

）B.家庭品牌ﻫ37.

市场渗透战略是由现有产品领域与（现有市场）组合而成的一种公司成长战略。38．

市场营销组合战略的目的是以（顾客)为中心，使产品定价、分销、促销四种战略协调配合，形成协同力量,使更好地实现公司战略目的。５、石油公司对石油化工公司来而言，决定他们讨价还价能力的最重要因素是(

B)。

B.产业集中度T2１

ＴＣL正在策划进军汽车制造领域,这一战略层次属于（

Ａ

)A.公司战略TCL并购法国阿尔费公司,这属于(A

成长型战略）。W1、未来展望由未来（D.10～30

)年的远大目的和对目的的生动描述组成。

１８

为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（A

)。A.横向一体化6.沃尔玛的成功是由于他实行了(D)D.简化产品型成本领先战略4８、维持类经营单位所在的象限也称为（黄灯区）。X西单商场的目的市场定位是:大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉,请问这种建议有什么问题?(

A.建议的措施方案与公司目的不一致。)

2．新兴产业是指由于技术创新的结果，或(A

)的推动,或其他经济、技术因素变化使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而形成或重新形成一个产业。

Ａ．新的消费需求

5.现有产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的市场关联性的，这样的多元化称为(

Ｂ

)。

B.水平多元化１2、现有公司间的竞争是指(产业内）各个公司之间的竞争关系和限度。38、需要有规模经济效益支持的战略类型是（

A成本领先战略)。Ｙ

原油生产公司对石油化工公司而言，决定他们讨价还价能力的最重要影响因素是（B

)。Ｂ.交易量

34、一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是(

B

)B．青少年奶粉１8．

进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低以及(现有公司的反映限度）。ﻫ3、一般来说进入壁垒高退出壁垒高产业是（

A

高利润高风险)。16．

进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响(高利润高风险）。5３、一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是(低利润高风险）。４4．

一般进入壁垒高与退出壁垒低的产业是（稳定的高利润）。43.

研究开发战略选择常受公司总体战略和（经营战略）的影响。5、（波特)于198０年和19８5年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，群体分方法的代表作。１５.

尽管对战略管理要领概念论述差异较大,但大部分以美国著名战略学家（安索夫)产品市场战略为核心展开的。14．

集中化战略一般有两种变化，一种是低成本集中化，另一种是（差异的集中化）。19.

经典战略理论缺陷之一是忽视了对公司竞争环境进行分析与选择，在一定限度上填补这一缺陷的是(波特）。20．

经验认为:速动比率较为合适的比例是（1：1)。21.

久负盛名的“戴尔直销”模式的实质就是(大规模定制)。22.

具有较高市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是（问号类）。Ｚ在特定的产品与市场领域中,公司与竞争对手相比所具有的优势的特性和条件是（

B竞争优势)。

45.

在<竞争战略＞一书中（波特）提出了著名的五方面竞争力量模型。2、在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是(C

产品差异

）。48．

在产品—市场战略2*2矩阵中，新产品与现有市场的结合而成（产品开发)战略。56、在产品－市场3×3矩阵中，市场转移战略是由原有产品与(新兴市场）组合而成的战略。

3、在产品——市场3×３矩阵中，相关产品与相关市场相相应的公司战略类型是(多元化)。

3５、在行业吸引力—竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为(绿灯区)。49．

在成熟产业中选择战略时,假如是指大生产则采用（成本领先战略）较好。34、在市场增长率-相对市场占有率矩阵中,当市场增长率低，相对市场占有率高的时候,它是属于哪些公司。(金牛类)49.在某个特定的产业中互相关联的,在地理位置上相对集中的若干个公司和机构的集合是(B公司集群）。23

在特定的产品与市场领域中，公司与竞争对手相比所具有的优势的特性和条件是(Ｂ

)。B．竞争优势ﻫ５6.在战略实行过程中,公司总经理鼓励中下层管理者制订与实行自己战略的模式是(D.增长型在电大在线网上作业讲评栏目中,有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最重要竞争对手是（

A)。

Ａ．复兴商业城８.战略与资源的动态组合规定达成资源的动态相辅效果和（B)。B．动态相乘效果55.战略实行的变革型模式的特点是公司总经理重要考虑如何(Ａ．实行公司战略

8.战略与结构关系的基本原则是组织结构要服从于(

Ｂ）。B.组织战略

5０、战略控制的目的重要控制(战略失效),保证战略目的的有效实现。战略控制的目的重要是控制(战略目的）。５4.

战略控制的目的重要控制（战略实行）。7、战略目的的定量化是使目的具有(C)的最有效方法。Ｃ．可检查性57．

战略目的制定应遵循关键性、平衡性和(权变性）原则。52、战略集团是指产业中同样的战略领域,遵循着相同或类似战略的（公司群体）。56.

战略联盟这一概念一方面由美国DEC公司总裁霍普罗德和管理学家（内格尔)提出的。58.

战略与结构关系基本原则(组织结构服从于组织战略）52．

战略管理理论从发展先后顺序来看，大体通过了以环境为基本的经典战略管理理论，以产业下物为基础的竞争战略观和以(资源、知识)为基础的核心能力理论三个阶段的演变。

６4、重点集中战略中的低占有率集中战略非常注重Ｃ、利润

32、研究开发战略的选择经常受公司总体战略和（经营战略)的影响。14.中国人民银行近两年不断出台新的货币政策，如增长存款准备金,提高存贷款利率,这属于宏观环境因素中的B.经济环境2０、产品组合是指公司向市场提供的所有产品线和(产品项目）的组合式搭配，它表白公司经营范围和结构。多项选择题Ｂ1、并购后两个公司的协同效应重要体现在（生产协同、经营协同、财务协同、人才技术协同)。C1、处在不同的环境条件下,公司可采用的研究与开发战略有（基本型、渗透型、反映型)。36、差异化战略的类型有(产品差异化、人事差异化、形象差异化)。4６、差异化的基本途径有:(产品、服务、人事、形象）。56、成本领先战略有哪些具体类型(简化产品、改造设计、材料节约、减少人工费用、生产创新)。63.

产品大类中各种不同品种、规格、质量和价格的特定产品是指（产品项目)。D1、对核心能力整合的基本方式有(技术复合、技术融合、技术的功能性配合）。44、多元化的战略利益有:（实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量)。5８、短期资金的筹集来源较多，通常有以下方式(商业信用、银行信用、应付费用)。Ｆ3、反映公司成长性的指标有(销售收入增长率、）。Ｇ26、公司战略重要有（增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略）几种类型。70．

根据波特专家对竞争对手的分析，对竞争对手的分析有四个方面重要内容即竞争对手的（未来的目的，自我假设,潜在能力,现行战略）。H核心能力的评价标准有哪些(占用性、耐久性、转移性、复制性）。J42、进入壁垒高低的因素重要有（规模经济、产品差异优势、资本需求、产品价格高低、转换成本、销售渠道)。５３、价值链的辅助活动涉及(采购、研究开发、人力资源管理、公司基础结构)。４0、技术创新的特性（不对的性、时滞性、复杂性、累积性、不连续性）。１、经营资源中的无形资源涉及(技术资源、商誉)。12、决定替代品压力大小的重要因素有(替代品的赚钱能力、替代品生产公司经营策略、转换成本)。3３、尽管各公司核心能力的表现形式各具差异，但衡量和评价核心能力能否形成可连续竞争优势的标准是相同的即（占用性、耐久性、长期性、转移性、复制性）。35、紧缩型战略的类型有（转向战略、放弃战备、结[清]算战略)。７4.

价值链的辅助活动涉及（采购,研究开发,人力资源管理、公司基础结构）。K38、考虑外部环境因素限制与内部经营能力和经营目的的规定,公司可采用如下定价策略。（新产吕定价、产品组合定价、拆扣定价、差别定价、心理定价策略）Ｑ１、公司战略管理特性有（高层次性、整体性、动态性)。2、公司的成长方向战略有(市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、多元化战略）。3、公司文化应具有哪些方面(文化特性、文化建设过程、文化环境适应性、文化与目的,战略的一致性）。22、公司外部环境分析重要涉及(宏观环境、微观环境、产业环境)。28、公司在目的市场上可以“扮演”不同的角色、即（市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者)。30、公司核心能力的创建基本方式有(创新、整合）。31、公司战略过程是由三个环节互相联系，循环反复、不断完善动态管理过程。这三个环节是(战略分析、战略制定、战略实行）。３２、公司宏观环境重要涉及（政治法律、经济、技术、社会文化）等宏观因素。3９、公司在生产经营过程中,常达成具体生产问题,影响公司战略目的的实现。(物料方面的问题、制造管理方面的问题）41、公司的协同效应可以表现在哪些方面（销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应、管理协同效应)。88．

公司业绩分析重要涉及民下内容（目的的完毕情况,战略的执行情况,成绩与经验,失败与教训)。S75.

紧缩型战略的类型有(转向战略,放弃战略）。2、市场信号重要有哪几种形式(事前预告、交叉回避、事后宣告、竞争者对自己的行动讨论和解决)。2、衰退产业中的竞争战略重要选择有(领先战略、观望战略、抽资转向战略、快速退出战略)。29、生命周期分析法的战略建议有(发展战略、有重点的发展战略、调整战略、退去战略)。37、市场战略选择的几种模式是（单一市场集中化、市场专业化、产品专业化、全面进入、大规模定制）。T9、投资组合战略的影响因素有(赚钱与风险、经营规模、产业性质）。X1、新兴产业的不拟定性重要表现在（技术不拟定性、经济不确立性、组织不拟定性、策略不拟定性)。Ｙ1、一体化战略的类型主有（横向一体化、纵向一体化、向前一体化、向后一体化、混合一体化)。17、一般来说,公司使命的表述应涉及（公司生存目的、公司经营哲学、公司形象)。50、一般战略变革时机有：（提前是性变革、反映性变革、危机性变革)。52、影响买方的讨价过程能力的因素重要有（买方的集中度、产品在成本中所占的比重、转换成本的大小、产品差异化限度、买方赚钱能力)。6０、一般而言,常见的战略调整方法有(常规战略变化、有限的战略变化、彻底的战略变化、公司转向)。Z14、战略能力分析重要涉及(财务能力、营销能力、组织效能分析、公司文化业绩分析）。21、战略管理的要素涉及(产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用)。２３、政府对竞争的影响表现在(为某些产业建立起进入壁垒、通立法减免税、通过政策法令）。２5、战略目的的制定原则有（关键性原则、平衡性原则、权变性原则)。45、战略联盟组建中应注意的问题：(慎重选择合作伙伴、建立合理的组织关系、加强沟通)。104.

战略管理的要素涉及(产品与市场领域，成长方向,竞争优势，协同作用)。106.

战略目的的目的有（利润目的、产品目的、市场目的、竞争目的、发展目的、职工福利目的、社会责任目的)。107.

战略目的的特性有（可接受性，可接验性,可实现性，可挑战性）。１11．

战略能力分析重要分析公司（财务能力分析,营销能力分析，组织效能分析，公司文化业绩与问题分析）。112.

政府对竞争的表现在(为某些产业建立起进入壁垒,通过改造环境,通过立法减免税，通过政策法令）。判断题21、1965年波特（安索夫）在其著作《公司战略论》一书中，把公司战略实现要素概括为四个方面。(×）40、20世纪６0年代初,美国著名管理学家钱德勒的《竞争战略》（《战略与结构》）一书出版，首开公司战略问题之先河。(×)C1５、差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。（√)３2、从实践考察公司战略管理的演进,大体经历了三（四)个阶段。(×）３5、产品－市场战略是由世界著名战略家波特（安宗夫）一方面提出来的。（×）５４、差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的商品（独特性）。（×）56、产品进入成熟期后，产量的增长速度下降,各公司还要保持其自身增长率就必须降价。从而使产业内公司竞争加剧。(√)7．

产品进入成熟期后，产量的增长速度下降，各公司还要保持其自身增长率就必须降价(扩大其市场占有率)。从而使产业内公司竞争加剧。(×)5７、从资本市场看，公司的长期资金来源重要有普通股、优先股、公司债券三种。(√)4．

差异化(成本领先）战略是指公司通过有效途径减少成本,使公司的所有成本低于竞争对手成本,从而获得竞争优势的一种战略。（×)10.

从实践考察公司战略管理的演进大体经历三个阶段（√）D１2.

对公司经营资源进行分析的一个常用工具是波特专家提出的ＳWOT(价值链)。（×）F5、放弃战略是从公司采用转向战略无效时而采用的稳定型（紧缩型)战略。(×）13.

防御型研究与开发战略的观点重要是受专利权的影响(√）G１、顾客价值矩阵是由世界著名的战略管理学家福克克纳和魁因(鲍曼)道提出。（×）15．

根据资金流向的不同,市场增长高－相对市场占有率矩阵把公司从事的每（多）项业务分为四类：即问号类、明星类、金牛类和瘦狗类。（×）H核心理念由(核心）价值观和核心目的构成。（√）17.

核心理念由价值观和核心目的构成。（×)2、衡量和评价核心能力能否到连续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。（√)４6.

行业吸引力-竞争能力矩阵也称为波士(GE)矩阵。（×）J3、价值活动可以分为基本活动和支持(辅助)活动两大类。(×)１4、价值链分析的重点在于经营资源活动(价值活动）分析。（×)43、价值链分析的重点位于价值活动分析。（√）21．

价值链分析的重点在于经营资源活动分析。（×)22、进入威胁的大小重要取决于进入壁垒高低，以及现有公司的反映限度。（√）27、竞争战略重要有成本领先、差异化、集中化三种类型。（√)Ｐ

评估判断一个公司的现实经营能力,一方面应对公司的财务状况客观公正地分析的。（√)Ｑ１、公司组织战略调整的主线原则是市场变化(适应循环原则)。（×)32.

公司组织战略调整的主线原则是市场变化。（√)3３.

公司组织战略调整的主线原则是适应市场原则。(×)３1、公司战略管理最早出现在英(美）国。（×）34、公司愿景由核心观念和公司使命(未来展望)两部分组成的。（×）２８．

公司愿景由核心观念(理念)和公司使命（对未来的展望)两部分组成。(×）46、公司愿景是公司战略家对公司前景和发展方向一个高度概括的描述。（√）3６、公司为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化(多元化)战略。(×)5０、公司战略是指公司在市场经济，竞争剧烈的环境中，为谋注生存和发展而做出的决策（方案)。(×)５１、公司的外部环境重要涉及宏观环境、产业环境、微观环境。（√）２５．

公司的外部环境重要涉及宏观环境、产业环境、微观（竞争）环境。（×)31.

公司转向是指公司改变自己的经营目的(方向)。（×）Ｒ4２、假如一个产业以已进入壁垒比较低,对产业的现有公司的威胁就越小（大)。（×)3４.

假如一个产业以已进入壁垒比较低(高),对产业的现有公司的威胁就越小。（×）S市场开发战略是由现有产品领域与现有（新)市场领域给合而成的一种公司成长战略。(×）4０.

市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种公司成长战略。（√）6、市场进入战略,根据不同的情况和条件,可以采用不同的战略方式:它涉及强化营销、一体营销、多元化营销。(√）7、渗透定价策略是指公司产品的低于竞争对手的价格进入市场，以便“渗透”到竞争者的市场中,取得一定的利润。(√）３6.

渗透定价策略是指公司产品以低于竞争对手的价格进入市场,以便“”到竞争者的市场中,取得一定的利润。(×)9、市场增长－相对市场占有率矩阵（先明引力）是在20世纪60年代后期由荷兰壳牌石油公司提出的。(×)4３.

市场增长-相对市场占有率矩阵是2０世纪６0年代后期由荷兰壳牌石油公司（美国波士顿征询集团)提出的。(×)1２市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种公司成长战略。（√)１6、市场细分的实质是需求的细分。（√）４1、设计学派是以哈佛商学院的波特（安徒鲁斯)授以及其同仁们为代表的。(×)45、SＷＯT(Pesｔ）是一种最常用的公司外部环境因素综合分析方法。3.

SWOＴ是最常用公司外(内)部环境因素综合分析方法。（×）37.

世界著名战略管理权威安索夫(波特)提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量。（×)38.

市场进入战略,根据不同的情况和条件，可以采用不同的战略方式：它涉及强化营销、一体营销、多化营销。(√)４2．

市场营销组合战略是公司对自己可控制的各种营销战略的优化组合综合运用,这些战略涉及产品战略，定价战略，分销战略和渗透（促销)战略。(×）T8、投资组合战略的影响因素有：赚钱与风险、经营规模、产业性质。(√)X

销售渠道分析涉及分析销售渠道结构,销售渠道管理和中间商评价，其中重点对销售渠道(中间商）管理进行评价分析。（×)Ｚ1１、战略管理是一种全面的管理过程。(√)19、战略控制层次分为战略控制、战术控制与避免型控制(作业控制）三个层次。（×)20纵向一体化按物质流动的方向不一划分为前向一体化和后向一体化。(√)25、战略目的制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。（√)29、战略控制的特性是渐进性、交互性、系统性。(√）３9、战略实行的模式有指挥型、变革型、合作型、文化型和混合型(增长型）。（×)4８、在成熟中选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析是十分必要的,假如是小（大)批量生产,则采用成本领先战略较好。(×）52、资源审核的基本方法和审核规定是收益分析法（价值链）。(×）55、战略联盟是一种边界模糊、关系指数（积极),灵活机动的公司群体。（×)5３．

战略联盟是一种边界模糊、关系指数(松散)、灵活机动的公司群体。（×）48.

战略管理是一种全面的管理过程。(√）49.

战略管理要素可概括为产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（√)50．

战略集团是指在公司中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。（√)51.

战略控制层次分为战略控制、战术控制与避免型(作业)控制三个层次。(×)5４．

战略目的制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。（√）５５.

战略实行的模式有指挥型、变革型、合作型、文化型和混合型。(×）56.

资源审核的基本方法和审核规定是收益分析法（价值链分析法）。（×）57.

纵向一体化按物质流动的方向不一划分为前向一体化和后向一体化。（√）５8.

纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前(前向）一体化和后向一体化。（×)四、名词解释公司战略:公司在市场经济、竞争剧烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是公司经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果又是制定中长期计划的依据。公司战略管理：是公司为实现战略目的,制定战略决策，实行战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。ＳWOT分析法：是将公司内部环境的优势（S)与劣势(W)，外部环境的机会(O）与威胁(T）,同列在一张十字形图表中加以对照,可一目了然,又可以从内部环境条件的互相联系中作出更进一步的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的公司内外环境战略因素综合分析方法。公司使命:是对公司的经营范围、市场目的等的概括描述,它比公司的愿景更具体地表白了公司的性质和发展方向。战略联盟:是指两个或两个以上的公司为了一定的目的通过一定方式组成的网络式联合体。市场渗透战略:这是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种公司成长战略。公司通过加强广告宣传、销售促进、改革流通渠道等手段,扩大现有产品在现有市场的销售额，从而提高公司的市场占有率。多元化战略:这是由新产品领域和新市场领域组合而成的成长战略，是通过向未曾涉足的子女市场投放新产品,开发新的经营领域而使公司获得发展的战略。战略集团：是指在产业中同样的战略领域,遵循着相同或类似战略的公司群体。公司愿景:是公司战略家对公司前景和发展方向一个高度概括的描述,这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。清算战略：指公司受到全面威胁、濒于破产时,通过将公司的资产转让、出卖或者停止所有经营业务结束公司的生命。人力资源战略：是指有效发掘公司和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。战略制定：战略制定重要涉及四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。六种力量模型:即潜在竞争对手、现有公司之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力和其他利益相关者。转向战略:指当公司现有经营领域的市场吸引力薄弱、失去了发展活力而趋向衰退，公司市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身,转移阵地,另辟道路所实行的收缩。集中化战略:也称为聚焦战略，是指公司或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地区市场上的一种战略。财务战略：就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的规定,对公司资金进行筹集、运用、分派以取得最大经济效益的方略。纵向一体化：也称为垂直一体化，是指生产或经营过程互相衔接、紧密联系的公司之间实现一体化,按物资流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体花。市场发展战略：是由现有产品和相关市场组合而成的战略。战略实行：重要是指为具体贯彻公司选定的战略方案而采用的各种措施。战略控制:是指将预定的战略目的与实际效果进行比较，检测偏差限度，评价其是否符合预期目的规定，发现问题并及时采用措施以实现公司战略目的的动态调节过程。成本领先战略：也称为低成本战略，是指公司通过有效途径减少成本,使公司的所有成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。紧缩型战略:是指公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略。相对市场占有率：本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额。进攻型研究与开发战略:就是以集中进攻方式,努力进行技术革新，追求公司技术领先地位和竞争优势，以实现公司市场扩张和多元化经营成长。进入壁垒:是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。竞争优势:是指在特定的产品与市场领域中,公司与竞争公司相比所具有优势的特性和条件。战略管理：是公司为实现战略目的，制定战略决策，实行战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。ＰEST模型：为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。价值链：公司内部的各种活动都应当是发明价值的活动，由于这些活动在公司内部如同一条链条，因而称为“价值链”。战略目的:是公司使命的具体化,是公司追求的较大的目的。比如,市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。具体目的(Oｂjｅctives)是战略目的的具体化，是对战略目的从数量上进行界定。核心能力:是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识,特别是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。政治法律环境:指对公司经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。波特模型：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有公司之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。波特专家并依此构建了著名的“五种力量模型”。产品差异：是由于顾客或用户对公司产品质量或品牌信誉的忠诚限度不同而形成的产品之间的差别。市场信号：是竞争对手任何直接或间接地表白其战略意图、动机、目的、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。经营资源:是公司竞争优势的主线源泉。经营资源可以理解为可以给公司带来竞争优势或劣势的任何要素，它既涉及那些看得见、摸得着的有形资源,如公司雇员、厂房、设备、资金等,也涉及那些看不见、摸不着的无形资源,如专利权、品牌、公司文化等。基本活动:是涉及产品的物质发明及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动：辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以互相支持。市场渗透：是由公司现有产品和现有市场组合而产生的战略。横向并购:是指处在相同行业,生产同类产品或生产工艺相近的公司之间的并购。直接并购:指收购公司直接向目的公司提出并购规定，双方通过磋商，达成协议,从而完毕收购活动。间接并购:指收购直接在证券市场上收购目的公司的股票，从而控制目的公司。稳定型战略：是指公司遵循与过去相同的战略目的，保持一贯的成长速度,同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采用以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。差异化战略：是指为使公司产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采用的一种战略。新兴产业：是指由于技术创新的结果,或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会,从而新形成或重新形成一个产业。衰退产业：是指在相称长的一段时间里,产业中产品的销售量连续下降的产业。资金筹集战略:是关于公司从什么渠道、以什么方式获取公司所需资金,如何以较低代价、较低风险筹集较多资金，支持公司经济发展的战略。按照资金的时间特点,可以分为短期资金和长期资金。资金运用战略：是决定公司资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略。大规模定制：是指按照每个用户的规定大量生产产品,产品之间的差别可以具体到每个基本元件。问号类业务：位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。明星类业务:位于矩阵左上角的业务,具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率。金牛类业务:位于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。瘦狗类业务：位于矩阵右下角的业务,具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。零基预算:它不是以上年度的预算执行情况为基础,而是规定管理部门以零作为预算的起点,对下一年继续进行的活动或需建项目做预算,从而有效地防止了预算控制的无效性。规划预算：它是一种围绕公司目的,将公司战略、长期规划、年度计划与预算进度密切结合，并按规划项目而不是按职能来分派资源的预算方式。公司战略家:是指具有战略管理思想，善于战略思维,具有战略能力,掌握战略实行艺术，从事研究和制定战略决策，指导公司开拓未来的公司高层决策群体。技术复合:是指在不影响原有个别技术特性的前提下,把两种或两种以上的技术结合在一个系统里。技术融合:是指结合两种或两种以上新技术而创出一项崭新的技术。功能性组合:即把技术方面的核心能力与其他方面的核心能力进行有机组合，从而发挥整体核心能力的优势。战略失效：是指公司战略实行的结果偏离了预定的战略目的或战略管理的抱负状态。浴盆曲线:把失效率在战略实行不同阶段上所表现出来的上述特性画成曲线,就形成了形似“浴盆”的“浴盆曲线”。避免型控制：是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会，从而达成不需要控制就能避免不适当行为发生的目的。跟踪型控制：又称事前控制,是指在战略行动成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋势进行预测,并将预测结果与预期结果进行比较和评价。假如发现也许出现战略偏差,则提前采用防止的纠偏措施,使战略实行始终沿着对的的轨道推动，从而保证战略目的的实现。开关型控制：又称事中控制,是指在战略实行过程中，要对战略进行检查,对照既定的目的判断是否适宜,假如发现不符合标准的行动，就随时采用措施进行纠偏。这种方式类似于开关的通与止控制，因而称为开关型控制。后馈型控制:又称事后控制,是指在战略结果形成后,将战略行动的结果与预期结果进行比较与评价,然后根据战略偏差情况及其具体因素,对后续战略行动进行调整修正。五、简答题(共5道试题某公司经营烟酒业务，其厂址在华北某市,销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主,公司最近有如下几件事需要解决；请问：以下事件中哪些是公司战略层次应当研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。)1.西南某制酒公司在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本公司西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。答：本问题不是公司战略层次应当研究的问题。理由:促销活动为具体的活动。违反了公司战略具有抗争性特性。战略方面的竞争为大方向的竞争,是针对竞争对手指定的,具有直接的对抗性,是应对外界环境的威胁、压力和挑战的整套行动方案。2、与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。答：不是公司应研究的战略层次问题,它还谈不上什么战略,只是公司在经营过程中碰到的一个很小的问题,也许涉及到履行协议和信誉问题也只是一些战术问题，而并不能谈及战略，这从战略的概念和特性上也可知，公司战略是公司在市场经济、剧烈竞争环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是公司战略层次应研究的问题。3、经调查研究,认为此后一段时期内东南地区对本公司具有重要意义,有人建议并购本地的一家酒厂以便开拓东南市场。答:其主体是营销部门,由营销部门提出的一个方案,其针对市场的需求量提出了适于公司生存和发展的方案，其具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，公司战略着眼于长期生存和长远发展的思考,确立了远景目的，并谋划了实现远景目的的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。另一方面，围绕远景目的,公司战略必须经历一个连续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外,制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。所以是公司战略层次应研究的问题。4、购买设备的意向已定,协议已签，急待履约。答：这不是公司战略层次应研究的问题。公司在购买设备前也许会涉及到决策和战略,但在决策后的履约协议仅只是一个实行过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案,这也能从战略的概念和特性上去理解。5、由于石油价格连续上涨,各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。公司打算同某发动机公司联合开发不挥发的用于动力的酒精。答：是其中的一个方案。公司打算同某发动机公司联合开发不挥发的用于动力的酒精。公司打算同某发动机公司联合开发不挥发的用燃油的液体酒精,答：这也是公司战略层次要研究的问题。公司为了生存和发展,必须走可连续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以公司提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和大纲性,所以这也是公司战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是公司,是由公司提出来的方案,因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，公司战略需要进行内外环境分析,酒行业中酒精是资源优势,充足发挥自身的资源优势,通过设计合适的经营模式,形成特色经营，增强公司的对抗性和战斗力，推动公司长远、健康的发展。1、战略管理与经营管理有哪些不同?答:①战略管理面临动荡的环境，因而具有外向性的特点,是以不拟定、不连续的经营环境为前提，其管理者注重监控公司外部环境变化,制定有效的战略计划，运用有限的经营资源,保证公司在动荡环境中生存与发展。经营管理是以稳定的经营环境为前提,将管理重点放在平常生产经营活动上,很少考虑如何适应外部环境的变化，实行有效的战略管理。②战略管理重视公司整体性综合管理,经营管理重视公司职能性业务管理。③战略管理追求公司长期生存、发展以及公司核心能力的提高，它规定公司最高管理层可以有效地实行适应环境的战略,重视公司长期的经济效益和发展潜力。经营管理则经常把着眼点放有短期经营成果和利益上，国内外一些公司存在的追求短期赚钱，忽视公司发展后劲的倾向就是一个明显的例证。④战略管理是一“预应式”管理,高层管理人员要具有战略的思想和眼光,经常洞察、预测、分析外部环境，对环境变化不仅可以迅速作出反映,甚至可以作出预先反映，来影响环境。经营管理是一种“因应式”管理,由于缺少战略思维。２、市场渗透战略及其重要思绪有哪些？答:(一）扩大产品使用人的数量。①转变非使用人。②努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本公司产品的用户。③把竞争者的顾客吸过来，使之购买本公司的现有产品。（二)扩大产品使用人的使用频率。①增长使用次数。②增长使用量。③增长产品的新用途。（三）改善产品特性。①提高产品质量(即增长产品的功能特性）。②增长产品的特点。③改善产品的工样。３、全球性竞争的的发展趋势是什么?答：①国家间差别减少。②更积极的产业政策。③国家对特有资源的结识与保护。④更自由的技术转移。⑤新的大规模市场逐渐兴起。⑥新兴发达国家的竞争。4、核心能力评价标准有哪些?答:①占用性。②耐久性。③转移性。④复制性。５、政府对竞争的影响重要表现在哪些方面?答：①政府也许为某些产业建立起进入壁垒。②政府可以作为一些产业的买方或供方，并通过政策法令来影响产业竞争。③政府制定的法律法规和执法监督,指导和约束各产业和公司间的竞争行为。④政府可通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。6、战略选择常见的有哪些?答:①SＷOＴ分析模型。②战略选择矩阵。③战略聚类模型。④战略选择模型的局限性。７、简述战略管理理论的演变过程?答：①以环境为基点的经典战略管理理论。重要体现以下几点:A公司战略的基点是适应环境。B公司战略的目的在于提高市场占有率。Ｃ公司战略的实行规定组织结构变化与适应。②以产业(市场）结构分析为基础的竞争战略理论。竞争战略的选择应基于以下几点:Ａ选择有吸引力的、高潜在利润的产业。B在已选择的产业中拟定自己优势的竞争地位。③以资源、知识为基础的核心能力理论。8、组织效能重要应分析表现有哪些方面问题?答:①管理层次和幅度的合理性的问题。管理层次是指组织内所划分的不同等级的层级数，管理幅度则是指一名上级主管人员直接管理的下级单位或人数。管理层次决定了组织的纵向结构,管理幅度则决定了组织的横向结构。管理层次与管理幅度这间成反比例关系,假如加大管理幅度，那么管理层次可以相应减少,反之则相应增长。分析管理层次，重要考虑管理层次与公司规模、经营范围是否适应，管理层次的演变是否与公司的发展相关联，各管理层次之间能否形成有效的待级链。分析管理幅度，重要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价。由于任何一个领导人,无论是在哪一个层次，都只能直接管理一定的范围,否则人的精力就达不到有效管理的规定。一般来说，在工作性质和内容相似的情况下,管理人员的工作能力强,训练限度较高，授权比较充足，上下级信息交流和反馈迅速成，组织系统内容易协调的情况下,管理幅度则相对可大一些。反之亦然。②职责和职权的对等性问题。根据职责、职务、职权的等价关系原则,对管理组织要进行如下分析，从而评价组织设计的合理性。A职责、职务、职权是否能形成体系,是否贯彻了职责层层负责、职权层层予原则。Ｂ在任何职位上,职责和职权是否对等；上级向下级派工作任务时,是否授予了相应的权限。C各管理职位的责任是否明确，是否既涉及了该职位的务务管理性质和责任,又涉及了诸如任务分派、对下属的激励、管理、培养等责任。Ｄ各职位上的管理者是否明确自己的职责、对谁负责、从哪里得到权力、拥有什么权限。９、简述战略目的特性？答:①可接受性。公司战略的实行和评价重要是通过公司内部人员和外部公众来完毕的，因此,战略目的一方面必须能被他们理解并符合他们的利益。②可检查性。为了对公司管理活动的结果给予准确衡量,战略目的应当是具体。③可实现性。在制定公司战略目的时,必须在全面分析公司内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上,判断公司通过努力后所能达成的限度。④可挑战性。目的自身就是一种激励力量，特别是当公司目的充足体现了公司成员的共同利益,使战略大目的和个人小目的很好地结合在一起时,就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神。人力资源战略的选择应考虑哪些因素？答:①国家有关劳动人事制度的改革和政策。②劳动力市场和人才市场的发育状况。③公司的人力资源开发能力。④公司人力开发投资水平。⑤社会保障制度的建立情况。１1、战略管理有什么特点？答:①公司战略管理是一种高层次性管理。公司战略管理的核心是对公司现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理,是一种关系公司长远生存与发展的管理，而非是公司的平常管理，也不是公司的各项职能管理。它必须由公司的高领导推动方能顺利进行。②公司战略管理是一项整体性管理。战略管理不单纯是制定公司进攻、防守、成长、紧缩或撤退等大战略,也不单纯是市场营销、研究开发、财务、生产、人力资源等职能战略。公司战略管理是一项涉及公司所有部门以及所有相关因素的管理活动。③公司战略管理是一种动态性管理。公司战略管理的目的是使公司内部因素与外部环境因素相适应,从而实现公司的目的。而公司的外部环境因素是不断发生变化的,所以公司的战略管理活动也必须时时随之调整。12、决定进入壁垒高低的因素有哪些？答:①规模经济。②产品差异优势。③资本需求。④转换成本。⑤销售渠道。⑥与规模经济无关的成本优势。13、稳定型型战略有哪些优缺陷？答：优点：1、公司基本维持原有的产品/市场领域,从而可以运用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场合必需的巨大资金投入、剧烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。2、不需改革资源的分派模式,从而可大大减少资源重新组合所必然导致的巨大浪费和时间上的损失。3、可以保持人员安排上的相对稳定,充足运用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安顿所导致的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。４、稳定发展的战略比较容易保持公司经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。缺陷:１、稳定型战略。稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡,市场需求、竞争格局基本稳定,因而公司以现状就能运用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。稳定型战略往往容易使公司的风险意识减弱,甚至形成惧怕风险、回避风险的公司文化,这就会大大减少公司对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气,从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的最大内险所在。２、重点战略。假如对这部分特定市场的需求把握不准，公司也许全军覆没。而各细分市场的需求往往更容易受宏观环境的影响。此外,假如公司在细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或行业条件的变化而弱化或消失，又建立不起新的差异优势,就无力抵御强大的竞争者的进攻，从而会丧失市场，陷入困境或破产。1４、分析财务能力重要有哪几类指标？答:①收益性指标。分析收益性指标，目的在于观测公司一定期期的收益及获利能力,重要指标含义及计算公式。②安全性指标。安全性指的是公司经营的安全限度,也可以说是资金高度的安全性。③流动性指标。分析流动性指标,目的在于观测公司在一定期期内资金周转状况,掌握公司资金的运用效率。④成长性指标。分析成长性指标,目的在于观测公司在一定期期内经营能力的发展变化趋势,一个公司即使收益性高，但成长性不好,也就表白其未来赚钱能力下降。因此，以发展的眼光看公司,动态地分析公司财务资料，对战略制定来说特别重要。计算这类指标比较简朴，即将前期指标作分母,本期指标作分子,求得增长率。⑤生产性指标。分析生产性指标，目的在于了解在一定期期内公司的生产经营能力、水平和成果的分派。15、横向一体化有什么战略利益?答：①获取规模经济。水平一体化通过收购同类公司达成规模扩张,这在规模经济性明显的产业中，可以使公司获取被收购公司的技术专利、品牌名称等无形资产。②减少竞争对手。水平一体化是一种收购公司竞争对手的增长战略。通过实行水平一体化，可以减少竞争对手的数量,减少产业内公司间间互相竞争的限度，为公司的进一步发展发明一个良好的产业环境。③扩张生产能力。水平一体化是公司生产能力扩张的一种形式,通过合并或联合,可以迅速提高公司的生产能力与规模，与公司自身的内部扩张相比较,这种扩张形式相对较为简朴与迅速。16、外部环境分析重要有几个层面?答：①ＰESＴ分析模型。②政治法律环境。③经济环境。④经济环境。⑤社会文化环境。１7、分析财务能力主有哪几类指标？答：①收益性指标。分析收益性指标，目的在观测公司一定期期的收益及获利能力，重要指标含义及计算公式。②安全性指标。安全性指的公司经营的安全限度,也可说是资金调度的安全性。③流动性指标。分析流动性指标，目的在于观测公司一定期期内资金周转状况,掌握公司资金的运用效率。④成长性指标,目的在于观测公司在一定期期内经营能力的发展变化趋势，一个公司即使收益性高,但成长性不好,也就表白其未来赚钱能力下降。因此,以发展的眼光看公司，动态地分析公司财务资料,对战略制定来说特别重要。计算这类指标比较简朴，即将前期指标作分母,本期指标作分子，求得增长率。⑤生产性指标。分析生产性指标,目的有于了解在一定期期公司的生产经营能力、水平和成果的分派。１8、勾画战略集团图应遵循的原则?答:①用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。②所选取的轴变量不可一同变化。③图轴变量无需一定是连续或单调的。④对一个产业可以勾画数个战略集团图，运用战略方向的各种组合来结识最关键的竞争问题。19、战略目的制定过程是什么?答：假如公司经营多种业务,那么在制定战略目的时,不仅要制定全公司的长期战略目的和短期战术目的,并且在此之后,各个战略业务单位或职能部门也必须确立自己的目的。一般来说，公司的战略目的制定过程涉及：①公司最高管理层宣布公司使命开始战略目的制定过程。②拟定达成公司使命的长期战略目的。③把长期战略目的分解建立整个公司的短期执行性战术目的。④不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目的。⑤每个战略业务单位或重要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目的。⑥这个战略目的的制定过程是通过组织结构层次由上至下层进行的,由公司整体直至个人。2０、集中化战略有哪些合用条件？答:①具有完全不同的用户群,这些用户或有不同的需求,或以不同的方式使用产品。②在相同的目的细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。③公司的资源不允许其追求广泛的细分市场。④行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。２1、什么是产品组合战略？答：产品组合是指公司向市场提供的所有产品线和产品项目的组合或搭配，它表白公司经营范围和结构。产品线是产吕组合中中包含的产品在类，产品项目则指产品大类中各种不同品种、规格、质量和价格的特定产品。产品组合战略就是决定公司产品组合的宽度、长度、深度和相关性的战略。产品组合宽度是指公司经营产品线(产品大类)的多少，多者为宽，少者为窄；产品组合长度是指公司所有产品线中产品项目的总和;产品组合深度是指公司各产品线内平均产品项目的多少；产品组合的相关性是指各产品线生产条件，分销渠道,最终用途及技术等方面的关联限度，性质相近,容易协调;反之,则难以协调。2２、如何理解战略实行的权变与动态性质?答：公司经营目的和经营战略的制订总是基于一定的环境条件假设(预测)。在战略的实行中，事情的发展与原先的假设有所偏离,碰到一些原先本估计到的或不也许完全估计到的问题总是难免的。战略的实行过程自身就应当是一个解决问题的过程。但,假如情况发展的变化是如此之大，以致原定的战略成为不可行（或部分地不可行），需要进行较大的调整，这就成为一个实行中的权变问题。在这里,有一个掌握分寸的问题。假如在情况发生不很重要的变化时就对实行原定战略动摇,缺少坚韧的毅力，将会导致一事无成。但哪果在情况的确发生重要变化时又不能作出适当的反映，则将会导致失败。显然,关键在于如何衡量情况的变化。2３、紧缩型战略有什么利弊?答:紧缩型战略是公司在对外部环境和公司经营实力的状况和发展趋势进行分析、判断和预测的基础上,作出的战略抉择。实行紧缩型战略有以下几点意义:①衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略,有助于对的判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，减少费用,增长收益、改善财务状况，使公司及时渡过难关。②采用转向、放弃战略，使公司有也许更加有效地组合配置资源，提高经营素质,发挥和增强公司的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自身限得新的发展机会。③可以避免竞争,防止两败俱伤。紧缩型战略也会产生一些副作用,重要表现为：采用缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于悲观的经营状态，影响公司的长远发展。转向战略、放弃战略的实行，都需要对人员进行行调整,解决不好公导致职工士气低落。工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实行的抵制,反而会限制公司提高效率。此外，当经济或行业处在衰退期时，公司紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而克制公司的发展。24、如何选择全球性产业竞争战略？答:①宽系列的全球竞争。②全球集聚。③国家性集聚。④保护下的局部市场。⑤跨国联合。2５、全球性产业的基本特性是什么?答：①产业政策和竞争行为。全球性产业的标志是许多国家出现了以本国为基地在世界范围内经营的竞争者。特别在本国之外，竞争分析必将公司与它们的政府一同考虑。政府的产业政策可以帮助形成公司目的,提供研发资金并在许多方面影响公司个球性竞争地位。②在重要市场上与东道国政府的关系。全球性竞争中，在重要市场上与东道国政府的关系成为公司关键的竞争考虑因素。东道国政府有形形色色的限制也许妨碍全球性公司的经营。在有些产业中,它们是重要客户,在另一些产业中它们的作用更为间接,但潜在影响同样强大。③系统性竞争。全球产业的定是其中的公司将竞争视为全球性的并据此制定战略,因此竞争就涉及世界范围内的市场地位、设备、投资等的协调方式。竞争者们的全球战略通常在目的市场、工厂地理位置等方面仅仅部分地重合。从系统的角度来看,要维持战略平衡，公司必须在某些特定的市场或地点做出防御性投资以阻止竞争者取得可以完善它们全球地位的优势因素。④竞争者分析中的困难。在全球性产业中竞争者分析由于外国公司的普遍存在和分析系统化关系的需要而变得非常困难。虽然差别在缩小,但外国公司的有关数据比本国公司更难获得。分析外国公司还涉及到许多从外部难以理解的制度考虑。２６、简述战略管理的发展趋势?答:①战略管理研究重新强调从实践中学习的思想。②强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法。③重视物质要素和精神要素的互相作用。④强调对“优秀战略”的研究。27、什么是PＥST模型,它重要涉及哪些要素?答:公司的宏观环境重要涉及政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素,其分析的意义在于评价这些因素对公司战略目的和战略制定的影响。它重要涉及:①政治要素。②社会会要素。③经济要素。④技术要素。28、如何确认核心能力？答：①市场和事业的开拓能力。核心能力为通往多种市场提供潜在通道。②对消费者福利奉献的能力。核心能力应当对最终产品所体现的消费者福利有显著的奉献。③阻挡竞争者模仿的能力。核心能力应使竞争者难以模仿。假如核心能力是某些特别技术和生产技能之间相协调的产物,那么它就很难被模仿。竞争对手也许会获得包含核心能力的某些技术,但它会发现,要想全面复制核心能力拥有者的内部协作和学习的总体方式会难上加难。29、战略目的的制定原则?答：①关键性原则。这一原则规定公司拟定的战略目的必须突出有关公司经营成败的关键问题,有关公司的全局问题，切不可把次要的战略目的作为公司的战略目的，以免滥用公司资源而因小失大。②平衡性原则。在制定战略目的时，需要进行三种平衡:A不同利益之间的平衡。B近期需要和远期需要之间的平衡。C总体战略目的与职能战略目的之间的平衡。③权变性原则。由于客观环境变化的不拟定性,预测的不准确性,因此在制定战略目的时,应制定多种方案。30、如何选择成熟产业中的竞争战略？答：①要有自知之明。②要避免进入“夹在中间”状态。③要防止盲目投资。④不要为了短期利益而容易地放弃市场份额。⑤要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。⑥要避免过多地使用过剩生产能力。⑦要重新教育和激励员工。１战略管理与经营管理有哪些不同？答:重要表现在以下四个方面：①战略管理面临动荡的环境，因而具有外向的特点；经营管理是以稳定的经营环境为前提,将管理重点放在平常生产经营活动上，很少考虑如何适应外部环境的变化,实行有效的战略管理。②战略管理重视公司整体性综合管理,经营管理重视公司职能性业务管理。③战略管理追求公司长期生存、发展以及公司核心能力的提高；经营管理则经常把着眼点放在短期经营成果和利益上。④战略管理是一种“预应式”管理;经营管理是一种“因而式”管理。2市场渗透战略及其重要思绪有哪些？答:市场渗透战略是由公司现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种公司成长战略。市场渗透战略的具体思绪主人从两个因素角度出发:1）扩大产品使用人的数量：2)扩大产品使用人的使用频率。3全球性竞争的发展趋势是什么？答:是①国家间差别减少;②更积极的产业政策;③国家对特有资源的结识与保护；④更自由的技术转移;⑤新的大规模市场逐渐兴起；⑥新兴发达国家的竞争。4核心能力评价标准有哪些?答：尽管各公司核心能力的表现形式有所差异,但衡量和评价核心能力能否形成可连续竞争优势的标准是相同的，即占用性、耐久性、转移性、复制性。评价核心能力的这四个标准,实质上是说公司适应市场需要的核心能力必须具有较长时期内获得超平均利润的与众不同的物质，并且很难被竞争者效仿。5简述战略管理理论的演变过程答:战略管理理论从发展的先后顺序看,大体上通过了如下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论,以产业(市场）结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心能力理论。6、政府对竞争的影响重要表现有哪些方面?答:政府对竞争的影响表现在:(1）政府也许为某些产业建立起进入壁垒;（2）政府可以作为一些产业的买方（如政府订货或采购)或供方（如政府控制的一些自然资源）,并通过政策法令来影响产业竞争;（3)政府制定的法律法规和执法监督,指导和约束各产业和公司间的竞争行为;(4)政府也许通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。7、组织效能重要应分析表现有哪些方面问题？一、管理层次和幅度的合理性问题。管理层次是指组织内所划分的不同等级的层级数,管理幅度则是指一名上级主管人员直接管理的下级单位或人数。分析管理层次，重要考虑管理层次与公司规模、经营范围是否适应，管理层次的演变是否与公司的反展相关联，各管理层次之间能否形成有效的等级链。分析管理幅度,重要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价。二、职责和职权的对等性问题职责是指职位所承担的责任，表达职位的性质和责任范围。职务则是指一定职位所赋予的职责内的工作任务。职权是完毕职责的权限，是管理下属的权利。根据职责、职务、职权的等价关系原则,对管理组织要进行如下分析,从而评价组织设计的合理性。8、简述战略目的特性一、可接受性。二、可检查性三、可实现性。四、可挑战性。9、稳定型战略有哪些优缺陷？稳定型战略的重要优点是:（1）公司基本维持原有的产品／市场领域，从而可以运用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场合必须的巨大资金投入、剧烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。(2)不需改革资源的分派模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然导致的巨大浪费和时间上的损失。(3）可以保持人员安排上的相对稳定,充足运用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力,减少人员调整、安顿所导致的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。(4)稳定发展的战略比较容易保持公司经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。虽然稳定型战略的风险较小，但它也蕴含着一定的风险：（1)稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡,市场需求、竞争格局基本稳定，因而公司以现状就能运用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。（2）经营资源减少、竞争地位弱的公司,一般采用以局部特定细分市场为目的的稳定型战略，事实上是一种重点战略。它有两个突出特点：A.将公司的所有力量集中于少数几个市场面;B.以本公司在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的关键。这就使其具有更大的风险。10、决定进入壁垒高低的因素有哪些?答:有①规模经济；②产品差异优势；③资本需求；④转换成本；⑤销售渠道;⑥与规模经济无关的成本优势。11、分析财务能力重要有哪几类指标？答:评估判断一个公司的现实经营能力,一方面必须对公司的财务状况进行客观公正地分析。这些指标涉及：收益指标、安全指标、流动性指标和成长性指标。12、横向一体化有哪些战略利益?横向一体化的战略利益重要涉及获取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力:1、获取规模经济2、减少竞争对手３、扩张生产能力13、如何选择全球性产业竞争战略?战略选择常见的方法有：ＳWＯＴ分析模型、战略选择矩阵、战略聚类模型等。这些方法的基本思绪是：比较公司经营的内外部因素，拟定公司的优势和劣势、机会和威胁,从而根据具体情况选择战略。１４、人力资源战略的选择应考虑哪些因素?答:应考虑以下因素：㈠国家有关劳动人事制度的改革和政策；㈡劳动力市场和人才市场的发育状况；㈢公司的人力资源开发能力;㈣公司人力开发投资水平;㈤社会保障制度的建立情况。15、战略管理有什么特点?

答:（１）．公司战略管理是一种高层次性管理。

(2）．公司战略管理是一项整体性管理。

（3).公司战略管理是一种动态性管理。１6、勾画战略集团图应遵循什么原则？答:（1)用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量;(2)所选的轴变量不可一同变化;（3）图轴变量无需一定是连续或单调的；（4）对一个产业可以勾画数个战略集团图，运用战略方向的各种组合来结识最关键的竞争问题。１７、战略目的制定过程是什么？答：公司的战略目的制定过程涉及如下几个环节：(1）公司最高管理层宣布公司使命开始战略目的制定过程；(2）拟定达成公司使命的长期战略目的；（3）把长期战略目的分解建立整个公司的短期执行性战术目的；（4）不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目的;（5）每个战略业务单位或重要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产、研究开发等）制定自己的长期和短期目的;(６)这个战略目的的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由公司整体直至个人。１8、集中化战略有哪些合用条件?答:(1）具有完全不同的用户群,这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。（２）在相同的目的细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略。（3）公司的资源不允许其追求广泛的细分市场。(４)行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。19、什么是产品组合战略?产品组合战略就是决定公司产品组合的宽度、长度、深度和相关性的战略,产品组合宽度是指公司经营产品线（产品大类)的多少,多者为宽,少者为窄;产品组合长度是指公司所有产品线中产品项目的总和；产品组合深度是指公司各产品线内平均产品项目的多少;产品组合的相关性是指各产品线生产条件，分销渠道,最终用途及技术等方面的关联限度,性质相近，容易协