财务控制案例

PAGE1案例七财务控制案例一、教学目的通过对中国华能集团财务控制、业绩考评和激励制度的研究，了解集团公司财务管理体制的主要模式，深入认识财务控制、业绩考评和激励制度的重要意义，把握财务控制、业绩考评和激励制度设计的关键问题。二、案例资料中国华能集团财务控制、业绩考评和激励制度研究（一）、华能集团简介中国华能集团是在执行国家以煤代油的产业政策，依托国家以煤代油专用资金创立发展起来的一个以电力为中心，综合发展的国有大型企业集团。中国华能各公司于1985年后陆续组建，1988年8月国务院批准正式组建中国华能集团，中国华能集团公司为集团的核心企业；1991年，中国华能集团被列为国家首批大型企业集团试点单位之一；1996年，中国华能集团公司进入新成立的国家电力公司。中国华能集团以电力建设为中心，以能源、原材料等基础产业开发为主导，实行产业、金融、技术开发、贸易相结合的综合发展。目前，中国华能集团由核心企业(中国华能集团公司)和9个成员公司及其下属分布在全国各地的400多家子公司组成，同时还直接控股多家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两家子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。中国华能集团是改革的产物。中国华能集团自成立之日起，不断按照现代企业制度完善、规范内部组织和经营管理机制。中国华能集团率先在能源、原材料产业探索并实践企业化经营，引进市场竞争机制和企业公司制改组改造；积极引进外资，引进国际先进设备和管理技术，并成功使中国电力企业在海外上市，被誉为我国能源战线上的一支生力军。在产业开发中，中国华能集团坚持“项目高起点、建设高速度、管理高水平、经营高效益”的开发经营方针，以改革为先导，经营实力不断壮大。至1999年底，按全口径统计，中国华能集团发电装机容量2747.2万千瓦，约占全国装机容量的9.3％。从1985年到1999年底的15年间，华能累计完成电力基本建设投资886亿元，约占同期全国电力基建投资的10％；利用外资约62亿元。到1999年底，集团总资产1450亿元，净资产436亿元；全集团共有员工36000多人，其中电力生产企业21000多人。依据中国企业联合会、中国企业家协会组织研究起草的《中国企业发展报告(2002)》，中国华能集团公司2001年度的营业收入为3405832万元，进入中国企业500强，排名第36位。（二）、中国华能集团的财务控制中国华能集团从建立之初就建立了比较清晰的产权关系。目前华能集团内部可以分为：三个层次：中国华能集团公司(母公司)、成员公司(子公司)和下设的生产经营单位。华能集团公司从1997年初由国家电力公司组建后，成为国家电力公司的全资子公司；华能集团各专业成员公司和各地分公司所属的地方实业公司是华能集团公司的全资子公司；集团公司和各成员公司向下投资设立了一些全资、控股和参股的直接生产经营企业。第一层次的集团公司是华能集团的决策中心和资产运作中心；第二层次的成员和各地实业公司起着专业化发展、职能化经营和对生产经营企业进行监督管理的作用，并且有一定的投资功能；第三层次的企业是直接生产经营单位，不具有对外投资功能，只能从事生产经营业务。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。以前，母公司对子公司只考评“两张表’’(资产负债表和利润表)和“一个人”(总经理)，对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的财务控制主要体现在三个领域：(1)筹资控制。集团各成员企业的筹资由集团母公司统一规划，子公司筹集的资金金额较大时必须经母公司审批。(2)投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为三千万元人民币，小公司则为五百万元。(3)财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产收益率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率(ROE)是15％，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10％左右。（三）、华能集团的业绩考评制度1、华能集团业绩考评制度的形成过程随着国有企业改革及建立现代企业制度的不断深化，如何加强华能集团的资产管理，提高集团的投资效益是华能集团必须认真解决的重要课题。华能集团业绩考评制度经历了三个发展阶段。第一个阶段是“目标管理责任”阶段(1989—1991年)。由于集团成立不久，华能投资的项目还都处于投入期，大部分尚未投产，目标管理考评指标主要是实物工作量和其他一些绝对量，如主要产品产出单位或业务工作量、完工百分比；销售利润、还资本息和管理费用等。这个系统的主要缺陷是没有对投资效果进行考评，从而使得子公司热衷于上项目，容易导致投资失控。第二个阶段是“资产经营承包制”阶段(1992—1996年)。从1992年起，华能集团对国家财政部实行上缴利润递增10％包干、欠增自补、超增分成的承包制和工效挂钩政策。集团内部逐渐重视利润指标，将利润责任分解到各承包企业。单一的、绝对的利润指标必然会引发各承包企业争项目、争贷款、争规模等不良倾向，出现资产规模、债务总额增长与利润增长相差悬殊的现象。因此为了改进这一弊端，华能集团增加了一些反映经营效率方面的相对指标，如净资产收益率、净资产增值率，同时增加了与集团公司收益直接相关的偿还母公司贷款和利润上交两项指标。但是，这一制度的问题是，属于不同行业的承包企业具有不同的获利能力，使用统一的标准不能达到考评经营效率的目的。同时，该制度也没有考虑对过程的监控。第三个阶段是“业绩考评制度”阶段(自1997年以来)。为了把企业注意方引导到真正提高投资效益，尽量统一不同行业的考评尺度，兼顾生产经营和基建管理工作，华能集团在1997年开始实行业绩考评制度，对考评指标进行了适当调整，强调真实的综合效益指标，强调过程监控。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增值率。随着华能投资的电力企业逐步推进的公司化改造，华能电力企业走上了独立核算、自主经营的路子。华能集团加强了电力企业的电力生产过程的管理，并针对电力企业的生产经营特点，专门对电力企业设计了发电量、实现利润、归还贷款、安全生产等系统考评指标。对于以分管电力企业为主的分支机构，则使用了发电量、电厂资金回收等指标。2、中国华能集团业绩考评制度的基本要点（1）．业绩考评范围及分级分类制度由中国华能集团进行业绩考评的企业有三类：一是集团公司各全资成员公司和控股成员公司；二是集团公司各分公司(办事处)及其管理的事业公司和其他全资、控股企业；三是集团公司直接管理的控股电力公司和其他全资、控股企业。华能集团对各企业的业绩考评采用分级分类制度。集团公司直接考评的单位为全资成员公司，集团公司的分公司(办事处)，集团公司直接管理的控股电力公司和其他全资、控股企业。集团公司各分公司(办事处)对由其管理的实业公司和其他全资、控股企业的业绩经营指标进行汇总集团公司对汇总指标进行考评后，再由各分公司(办事处)考评所汇总的公司。控股成员公司和控股电力公司及其他列入考评范围的控股企业，由股东会或董事会参照集团公司的业绩经营考评办法对企业进行考评。工资关系纳入华能系统管理的控股企业，其考评标准和考评结果由集团公司提出建议，由股东会或董事会确定。华能集团根据各公司不同的经营特点和经营状况将考评单位分成四类：电力公司、非电公司、分公司(办事处)和实行资产经营承包的公司。对不同类型的公司，设置不同的考评内容。（2）．业绩考评指标、考评方法和考评标准对于不同类型的考评单位，华能集团制定了不同的业绩考评指标，如表1所示。表1华能集团业绩考评指标被考评单位财务指标经营指标电力公司实现利润、还贷发电量、安全生产非电公司净资产收益率、总资产报酬率归还贷款、上交利润分公司(办事处)地区资金收回地区发电量、安全生产其中，净资产收益率=(税后净利润/平均净资产)×100％总资产报酬率=[(利润总额+利息支出)/平均资产总额]×l00％。需要说明的是，电力公司之所以不直接使用资产收益率指标，是因为电力项目目前尚不能在完全自主经营决策领域，而是与电价、电量政策有关，而且电力资产流动性极差，一个电厂一旦投资建设，其固定成本就确定下来了，主观经营努力只在于变动成本的控制。此外，实行资产经营承包的公司按承包协议进行考评，因而没有包括在此表之内。考虑到各公司的经营规模和行业差别很大，资产质量起点也有很大差距，在净资产收益率、总资产报酬率指标中，分别设置了“计划值”和“标准值”。“计划值”是集团公司根据被考评公司的现状和基础，于每年年初对各公司分别下达的计划指标，计划指标实行一户一率；“标准值”是集团公司对所有被考评公司下达的统一考评标准，基本上按照集团所属公司的平均水平确定。考评采用记分方法。第一，把指标分为记分指标和扣分指标两类，经济效益指标为记分指标，设基本分为100分，其中净资产收益率基本分为60分，总资产报酬率基本分为40分。经营结果完成指标时得基本分，超过指标时加分，完不成指标时扣分。归还贷款、上交利润和重点工作为扣分指标，完成指标不扣分不同。对计划值指标低于标准值的企业，完成计划值时得基本分，完不成计划值时扣分，超过计划值但低于标准值时不加分，超过标准值时加分。对于计划值高于标准值的企业，完成计划值加分，完不成计划值但不低于标准值时不扣分，只有低于标准值才扣分。以下按不同类型考评单位说明华能集团的业绩考评具体标准。A、电力公司的业绩考评标准从1997年开始，中国华能集团一直使用以下四个标准考评电力公司每年的业绩：一是实际电力生产单位与计划电力生产单位(千瓦时)；二是实际利润与计划利润；二是实际月还款额与计划月还款额；四是工厂的安全措施。考评标准如下：①电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1％，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。②利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1％，则增加或减少0．5分，直到加满或减完10分为止。③财务标准有50分的基本分。每延期支付1％的款项，则减少1分，直到减完20分为止。④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。B、非电力公司的业绩考评标准，1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力公司每年的经营业绩进行考评：一是实际净资产收益率与计划净资产收益率；二是实际总资产收益率与计划总资产收益率；三是实际与计划月还款额和利息支付额；四是实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：①净资产收益率(ROE)的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5％，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5％，减1.5分，直到减完20分为止。②总资产收益率(ROA)的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产竺益率高，则每增加0.5％，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5％，减1分，直到减完10分为止。③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20％的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20％，那么每延付20％，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。5分；如果延期付款额超过20％，那么每延期付款20％，再减少1分，直到减完10分为止。满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。C、分公司(办事处)的业绩考评标准对各分公司(办事处)的业绩考评，视其情况不同，分为两种类型：第一种是不承担管电任务的分公司(办事处)，如辽宁分公司、陕西办事处，按非电公司的考评指标和记分办法进行考评。第二种是既承担管电任务，又管理本地区实业公司和非电企业的分公司(办事处)，分别考评。由于各分公司(办事处)电力管理工作比重不同，电力和非电两种考评结果亦按不同比例记分。考评办法的具体实施过程如下：每年年初，被考评单位向集团公司上报本公司当年各项指标的计划值，由集团公司财务部汇总，会同其他有关部门分别核定，集团公司统一下达。年终，被考评单位向集团公司上报本公司全年各项指标的实际完成情况或预计完成情况，由集团公司财务部门会同其他有关部门审查确认。财务部以其财务决算为依据对财务指标进行审核记分；电力生产经营部对分公司(办事处)的电量、资金回收指标以及电厂的考评、记分；重点工作由总经理部考评记分。财务部根据确认的指标计算考评得分，报集团公司批准。(四)、华能集团的激励制度华能集团的激励制度是建立在上述业绩考评制度基础上的。集团公司给予各公司的年度奖金额根据以下规则计算：如果某个公司业绩考评为100分，那么总的奖金额为整个公司核定工资和薪水总额的50％；如果业绩考评总得分超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加核定工资和薪水总额的0.5％；如果业绩考评总得分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去核定工资和薪水总额的0.5％。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司核定工资和薪水总额的65％。通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行(括号中指明了各项的权重)：道德品质(20％)、努力程度(20％)、个人能力(20％)和工作业绩(40％)。在评定的分数中，上级的评定结果占50％的权重，同等级别的评定结果占30％，下属的评定结果占20％。每个员工每年增加的报酬额中，有65％以增加月薪的形式发放，还有30％则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考评制度对每个员工都是透明的、公正的。对各公司总经理年度奖金额的确定办法是：超额完成指标的公司，其总经理全年奖金额为本单位员工奖金额平均数额的2.5倍到2.8倍；全面完成指标的公司，其总经理全年奖金额为本单位员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；未完成指标但没有出现亏损的公司，其总经理全年奖金额为本单位员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；由于经营不善造成亏损的公司，其总经理全年奖金额不能超过本单位员工奖金额的平均数。公司经营发生重大失误和出现重大违法违纪行为及特大生产、基建责任事故的，集团公司将根据情况扣减公司奖金总额和总经理应得的奖金额。考评后如发现公司指标不实、弄虚作假等问题，集团公司将根据情况在下一年度工资总额中扣减公司奖金和总经理奖金。(五)、华能集团的财务控制、业绩考评和激励制度所产生的积极作用1、对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。2、能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考评结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为，106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。3、对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考评结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考评结果。这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展。4、为考评子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考评制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。（六）、对华能集团财务控制、业绩考评和激励制度的评述1、对华能集团财务控制的评述华能集团是通过资本产权关系同下属公司联系在一起的。集团公司从筹资、投资和业绩三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的核心环节。华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。任命经理人员的优点是，母公司能够确保经理人员的基本素质，并对下属公司保持一定的影响；缺点是母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员的利益直接与母公司的利益联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司(经营单位)的间接控制。但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。控制公司职位数量，可以保证母公司对人力成本的控制，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。对于筹资控制，母公司进行集团资金的统一规划，限制了子公司任意对外负债筹资，降低了筹资风险，从源头加强了资金的控制。对于投资控制，母公司对新项目资本支出进行审批，可以限制资本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定的。因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判断。如果母公司在这方面缺乏专门富有经验的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。在业绩控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进行比较，对评价每个下属公司的赢利能力、现金利用率和资源使用效率提供了准确的基础。但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产报酬率的差异。2、对华能集团业绩考评制度的评述华能集团对于其下属的电力生产公司主要用四个指标来考评：电力生产量、利润、债务偿还和生产安全。具有与平衡计分卡的异曲同工之妙。这些指标的优点是：首先，电力生产量是华能集团的一个核心因素，用这一指标来考评，将促使企业大力发展其核心竞争力，促使各电力子公司的行为紧紧围绕总部的最高利益开展，符合集团的战略目标要求；其次，包含赢利性指标的考评将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还，而且利润指标既简单、明确，又切实可行；再次，这种制度鼓励及时偿还债务，从而使母公司能够保持其担保信用的可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全，这一点对电力行业的企业来说至关重要。但是，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等因素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价”，而且由于利润指标没有考虑到投资额，可比性较差。此外，在考评债务偿还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而有可能导致下属公司不断借款，这样势必增加了公司的财务风险并且可能降低资金的使用效率。对于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考评指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及上交利润等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在赢利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述指标也存在一些问题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护，或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考评仅将上述指标的实际数和计划数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。3、对华能集团激励制度的评述华能集团激励制度的主要特点是：(1)奖金是以公司为基础进行计算的；(2)采用了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；(3)对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；(4)经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。这一激励制度的好处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、经验和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标。但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。三、思考与讨论的问题1．试综述集团公司财务控制的主要模式，你认为华能集团财务控制制度存在哪些缺陷，应如何改进。2．试分析华能集团对所属公司的业绩考评采用分级分类方法的合理性，并思考如何改进这一方法。3．你认为财务控制、业绩考评和激励制度设计的关键是什么?对华能集团的做法有何改进建议四、