第七章绩效管理

1绩效管理

第七章本章主要内容基本概念与内容1绩效管理的基本流程2绩效评价的方法3360度绩效反馈法4平衡积分卡5两熊赛蜜

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，养着同样多的蜜蜂，都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获知某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊的蜜蜂为了采集到更多的花蜜，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。黑熊的评估体系很精确，但一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。What—评价什么——评价内容Whom—评价谁——评价对象How—怎么评价——评价方法Who—谁来评价——评价信息源When—何时评价——评价周期Why—为何评价——评价结果应用第一节绩效评价的几个基本问题一、绩效（1）绩效的含义绩效评估概述工作行为？工作结果？工作行为与工作结果的结合？绩效是指个体或组织（团队、部门、企业）在一定时间和条件下，为完成工作任务所采取的有效工作行为以及实现的有效工作结果。2023/2/68什么是绩效？绩效含义适用的对象适用的企业或阶段结果（完成任务）基层员工体力劳动者事务性、例行性工作者行为发展相对缓慢的成熟企业；工作流程明确、管理规范素质高层管理人员服务型岗位、职能部门岗位高速发展的成长期企业；强调快速反应，注重灵活、创新过程(行为+结果)所有人员所有企业所有阶段发展潜能(结果+素质)知识工作者中层管理者绩效的不同定义的适用场合绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观等多种因素影响。影响员工工作绩效主要有：职工的工作态度、技能、环境与机会其中前两者是属职工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。1、绩效的多因性（2）绩效的特点即需沿多种纬度或多方面去分析与考评。例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至团结、服从、纪律等硬、软方面，都需综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考评侧重点会不同。

2、绩效的多维性（2）绩效的特点即员工的绩效只是一段时间的反应，并不是固定不变的。随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。3、绩效的动态性（2）绩效的特点收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。（一）绩效评估的含义更确切二、绩效评估（二）绩效评估的内容：德能勤绩二、绩效评估个人品质指标：忠诚度、责任感、诚信……工作能力指标：表达能力、组织协调能力、领导激励能力、创新能力……工作态度指标：忠诚度、责任感、学习意识……工作业绩指标：工作质量、数量、进度；销售额、市场占有率、利润率、投资回报率……“德能勤绩”指标举例工作业绩工作数量工作质量工作进度工作差错率工作成本费用其他工作贡献工作能力体能取决于年龄、性别和健康状况等因素。知识包括文化水平、专业知识、工作经验等。智能包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力。技能包括基础能力、业务能力和素质能力。工作态度不同的工作对员工的工作态度有不同的要求军人：纪律性企业家：事业心、进取精神服务人员：积极性科研开发人员：钻研精神、开拓精神不同的组织对员工的工作态度也有不同要求业绩、能力、态度三者在考评中的意义晋升工作业绩工作态度工作能力报酬去留

工作业绩：主要决定报酬，尤其是奖励。工作态度：主要决定去留。

工作能力：反应的是员工的基本素质，潜能与适应性的问题。它主要决定员工的升迁。（三）绩效评估的分类定性的评估在观察和征求意见基础上，对员工业绩所作的较为笼统的评价1.按照评估性质定量的评估按照标准化系统化的指标体系来进行考评。SupervisorPeersSubordinatesSelf直接上司同事下属自我CustomersAppraisalgroup顾客专门小组专家委员会2.按照评估主体来划分（三）绩效评估的分类

口头评估和书面评估直接评估和间接评估个别评估和集体评估3.按照评估形势来划分（三）绩效评估的分类4.按照评价方法划分图尺度评价法graphicratingscale交替排序法alternativerankingmethod两两比较法pairedcomparisonmethod强制分布法forceddistributionmethod强迫选择量表forced-choicescales关键事件法criticalincidentmethod行为锚定等级评定量表behaviorallyanchoredratingscale行为观察量表behavioralobservationscales（BOS）（三）绩效评估的分类5.按照评估时间划分日常评估定期评估长期评估不定期评估（三）绩效评估的分类三、绩效管理（一）绩效管理的定义：是管理者通过持续性有效的管理员工，确保员工在组织目标与如何实现组织目标上达成共识，并努力实现预定的目标，进而促进个人和组织共同发展的管理过程。对绩效管理的理解：1、是管理者和员工就目标及其实现达成共识的过程2、是一个持续的管理过程3、不仅要重视结果，而且要重视过程。（二）绩效管理与绩效考核的比较比较内容绩效考核绩效管理过程绩效管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程内容侧重判断和评估，强调事后的评价侧重信息沟通与绩效提高，强调绩效指导时间只出现在特定的时期，或定期进行伴随着管理活动的全过程管理，实时发生侧重点注重结果控制强调过程管理重点客观原则差别性原则双向沟通原则全员参与原则管理原则（三）绩效管理的原则公正原则科学原则某公司一个业务员A按年终考核得了“差”，按制度规定应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到高层的想法是：A员工的业务网大，辞退可能造成损失。请问如果你是人事部主管，怎么处理为好？案例：

思考结论：建议公司应该辞退该业务员。理由在于：（1）公司的制度就是公司的法，既然按照公司规定，该员工应该被辞退，一般就应该依照公司的规定辞退业务员A。否则，公司制定的制度还有什么用？如果公司制度可以不执行，公司的管理也就无从谈起，这是原则问题，所以建议公司应该辞退该业务员。公司高层领导担心该业务员的离职可能带来的损失有一定道理，但如果找不到制度上不辞退该员工的依据而将该员工继续留在公司的话，就意味着公司制度可以不执行，这样，可能给公司带来的危害更大。

分析：理由2：老总的担心，可能有些多余。根据上述情况，该业务员的业务网络比较大，但是他的业绩是“差”，可见他的业务能力不怎么好（除非公司的考核制度问题太大，以至于让优秀的业务员的业绩是“差”），由此推断他个人对业务网络的影响力是有限的，他的离职应该不会对公司的业务网络有什么影响。再说，公司的客户更多是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户同公司间存在很复杂的联系，不会单纯依赖于某业务员。绩效考核制度本身要科学、合理；考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制定的目标是要让员工经过艰苦努力后，少数是可以超过的，多数人基本实现，还有一部分人无法达到。考核结果的应用，应该侧重对员工能力的提升（例如培训、开发）上以及（个人、组织）今后绩效的改善上，可以有辞退，但辞退不应该成为主要手段，更不该成为目的。

该案例同时说明：有助于提升组织的绩效作为人事决策的指标（学历、资历都不如绩效）有助于员工成长（四）绩效评估的意义绩效考评人员任用人员培训确定薪酬人员激励绩效结果的应用（P181）人员调配人员招聘重点第二节绩效管理基本流程组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，确定评估体现和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施：活动：提供指导、帮助；检查计划的实施情况；收集、记录绩效数据时间：整个绩效期间绩效评估：活动：收集绩效信息、评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间

绩效管理系统流程图具体的(Specific):具体的绩效或成果可衡量的(Measurable):质量、数量、时间、费用可达到的(Attainable):可达到的相关性的(Relevant):相关性的有时间规定的(Time-based)：应该有时间限制的实施中的注意点1：

绩效目标设定的原则(SMART)具体的(Specific)：要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。示例——“增强客户意识”绩效目标设定的原则(SMART)这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。绩效目标设定的原则(SMART)可衡量的(Measurable)：目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。《水煮西游记》里，唐僧说道：任何一个事情失去了度量性，就没有了考核的标准，我们取经结束共带回五千四十八卷经书，而且要经过九九八十一难，这显然是一个可以度量的数字，另外打死多少妖精，发生几次艳遇，佛祖和皇上心里清楚的很。绩效目标设定的原则(SMART)可达到的(Attainable):指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。《水煮西游记》里，唐僧说道：每个人都不是傻瓜，当然除了我徒弟猪以外，接到一个“死亡之旅”的项目谁都不会去干，否则就是“骑驴找马”随时跳槽，这也是我为什么没有留在女儿国的原因。绩效目标设定的原则(SMART)基于时间的(Time-based)：目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。

《水煮西游记》里，唐僧说道：在西天取经之前我们就对项目进行了明确的目标阐述，那就是把经卷带回来，当时唐王暗旨必须在贞观二十七年之前回来，整个取经过程要控制在15年之内，否则皇上自己升了西天，还要经卷何用。实施中的注意点2：

如何跟踪检查员工的计划实施情况定期的书目报告一对一的正式面谈定期例会非正式的方法实施中的注意点3：

选择绩效考评信息来源的三个前提1考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，以能够识别完成工作所必需的关键行为2考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上3考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价实施中的注意点4：

评估的时机-定时评估员工就职周年

使用最广（欧美比较多），时机不一定合适定时期间评估

-可在期限内完成评估工作，可同时比较员工的绩效

-正式某一工作时段，如1个月、3个月或半年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈为基础期终绩效检讨（通常以年为时段）初评：一般直接上级；复评：间接上级实施中的注意点4：

评估的时机-不定时评估日常评估：不拘形式，随时随地，非正式某一项工作完成后评估时机举例：销售人员、生产人员：月评。一般管理人员：季评。部门经理级管理人员：半年评。所有人员皆需年评。（总经理以上除外）

实施中的注意点4：

绩效沟通的定位原则“对事不对人”的定位原则要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通问题沟通——沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办法人身沟通——更多地关注出现问题的人而不是问题本身“责任导向”的定位原则所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和自我隐性沟通“事实导向”的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式，尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。实施中的注意点4：

绩效沟通的定位原则第三节绩效考核的基本方法目标管理行为评价法：主观评价行为评价法：客观评价简单排列交替排列

配对比较法强制分布法……评语法关键事件法

行为对照表法

等级鉴定法行为锚定法行为观察评价法工作成果评价法比较法之一：交替排列法谁整体表现最好？NO1NO50谁整体表现最差？NO2除了NO1外，谁的整体表现最好？NO49除了NO50外，谁的整体表现最差？比较法之二：两两比较法被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为赵六、张三、李四、王五、刘七。

考核方法分析优点相互比较，更加客观简单易于执行缺点人不宜多:N(N-1)/2难以得出绝对评价有可能循环先选出一名特定的员工作为范例，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价结果。优点：能避免中心化倾向及严格化倾向；成本低，易于使用；比其他方法更能刺激员工的工作积极性缺点：很难挑选合适的标准人物；无法与组织的战略目标相联系；含难发现员工的绩效问题，不便于提供反馈和指导；主观性强，容易发生晕轮误差比较法之三：范例对比法评估项目：业务知识标准人物：孙小芳员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵颖钱进李晶晶王勇比较法之四：强制分布法先拟定有关评估项目，再对员工绩效做粗略排列。对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等设定等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％考核方法分析优点简单易于执行相互比较，更加客观缺点硬性地评出等级不合理有可能不适合于分配进入设定的等级描述法评语法关键事件法（重要事迹）量表法图评价量表法（行为等级）行为锚定等级法（行为事实）行为观察评等法（特定行为的频度）客观行为评价法

以描述性文字描述考评对象的能力、优缺点、发展的可能、需加以指导的事项等。描述法之一：评语法员工自我鉴定表姓名学历专业部门入本部门时间现任岗位项目目前工作1.本月（年）实际担任的工作？2.执行工作时，感到的困难是什么？工作目标本月（年）的工作目标是什么？目标实现本月（年）你的目标实现程度原因你的目标实现（或不能实现）的原因贡献你认为本月（年）对公司较有贡献的工作是什么？你做到什么程度？工作构想在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明描述法之二：关键事件方法管理者用客观的方法来收集评估的事件资料，明确容易观察而切对绩效好坏有直接关联的事件，称为“关键事件法”。主要有三个步骤当有关键事件发生时，记录下来；评分：在基本分的基础上进行加分和减分与员工进行评估面谈。关键事件方法中的事件范例1一个积极的关键事件王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？“并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。关键事件方法中的事件范例2一个消极的关键事件赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一些感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林磊的报告用的是同样的模版，于是他拿出林磊的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林磊原来的数据，这样就导致了数据的错误。关键事件方法范例1负有的职责目标关键事件(加分、减分项目）安排生产计划充分利用人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制保证原材料供应充足下，使原材料库存成本最小上个月使原材料库存成本上升了15%，A和B部件定购富余了20%；而C部件定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏考核方法的分析优点努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向缺点工作量大加减分项目及幅度确定较难量表法的总体思路应用最广泛的绩效评估方法，不评价个性，按照项目内容和评分标准，对员工行为方式评价。员工绩效取决于加权总的评分。图评价量表法（行为等级）行为锚定等级法（行为事实）行为观察评等法（特定行为的频度）小知识：有效的绩效评价体系的标准敏感性（区分员工的绩效差别）信度，即评价的一致性和可靠性效度（对组织目标实现的程度）可接受性实用性（收益与成本）也称为图尺度评价法、评级量表法、量表评估法等：评估者采用员工业绩评价量表，从不同的业绩维度对员工进行评价。这些维度反映了与员工业绩相关的一些特征，如专业知识、工作责任感、工作质量等。每一维度都划分为若干等级，各等级分别代表不同的优劣程度。优点：评价内容标准化，便于员工之间的业绩比较；开发和使用成本相对较低缺点：评价量表不能有效指导员工的行为；评价的准确性受评价者主观影响较大。

（a）质量高质量低

54321（b）工作质量工作常常工作质量工作经常工作令人特别高较出色一般有缺陷很不满意量表法之一：图评价量表法量表评等法实例被评员工姓名:职务:评估日期:员工所在部门:职务编号:评估者:评定指标权重(%)

评分标准勤奋20认真勤奋不辞辛苦尚尽职守迟到早退消极怠工54321主动30积极进取自觉主动尚须督促遇事被动消极应付54321合作20善于合作联系适宜尚能合作联系欠周不能合作54321负责30负责尽职不辞劳怨尚能尽责懈于负责敷衍失职54321量表法之二：行为锚定等级评价法是综合了关键事件法和图评价量表法的长处。不同于图评价量表法对每一行为表现的精确量化——该方法只就某项工作的几个特定方面分别作出行为描述，表示绩效的高、中、低，或者明确的分值。行为锚定等级法案例1：员工在工作中的行为表现考评表员工有意地放慢工作速度、或者消极怠工员工最组织利益漠不关心，当工作出现问题时，他不会向上级汇报12当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤34在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求5该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务67当组织发生危机时，可以依靠该员工该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动行为锚定等级法案例2优秀：良好：中等：极差：教师能够向学生介绍国际前沿知识，并给予清楚讲解教师能够使用适当的例子辅助自己讲解教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意教师讲课缺乏新知识，照本宣科教师讲课知识有错误大学教授授课考核：知识传授维度优点：设计过程涉及许多人员，使该法具较高信度和效度指标间独立性较高，评价尺度更为精确缺点：开发成本相对较高如被评价者同时出现量表两端行为，就较难评价设计表格时仅能涵括几种行为方式，但实际工作中是否只有这些行为方式有待斟酌。方法评价分析确定要成功达到某特定工作绩效所需开展的活动；据员工表现的每一种行为频率来评定工作绩效；将评价结果进行累分之后得出总体的绩效评价等级优点：直观可靠，被评估者更易接受反馈，提高自身绩效缺点：每一种行为都由评估者确定，评估者需要记住员工在6—12个月评价期内每种行为发生频率，工作量非常大，且也非常困难

量表法之三：行为观察量表考核的方法举例说明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不得分________________________工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。

________临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。________________人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。目标管理评价法是目标管理理论在绩效评估中的运用，是最典型的结果导向量表法。四、结果导向性考评方法优点：为员工树立明确的目标，激励其尽量向目标靠拢。

缺点：需较多时间和精力去制订一套完整绩效评估标准；过分关注目标实现，易导致员工为追求结果而采用错误行为；更关注短期目标，导致组织产生短期行为；目标的实现有时受员工不可控因素的影响；可能导致员工间不必要激烈竞争，内耗增加，整体绩效下降。主要评价方法比较绩效评价方法费用最小化减少评定失误提供反馈建议图尺度评价法

建立和实施的费用较低

一般确认问题发生领域，但行为信息不足排序法简单/交替/成对

较好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应基于一般因素，缺乏细节强迫分布法很好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应关键事件法基于职业行为，很好地减少失误

效果较好行为锚定等级评价基于职业行为很好地减少失误

很好确认导致问题的行为

费用低

费用低

费用较高

费用高基于一般因素，缺乏细节第四节360度绩效考核法定义适用范围又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。一、360度绩效考核法介绍360绩效考核法的产生背景1单源考核（上级对下级）有失公平公正2指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价3员工长期能力发展和价值观塑造的需要上司评估优点可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力下属感到受威胁，心理负担重弊端上司可能缺乏评估的训练和技能常沦为说教——单向沟通可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性同事评估优点全面真实个人交情易使评估结果脱离实际弊端竞争之下也易使评估结果脱离实际参与性时间观念人际交往技巧对小组的贡献计划和协调能力

适合评估指标下属评估优点能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡往往夸大上司的优点，隐匿不满弊端上司并不真正重视下属的意见下属对上司工作，不可能全盘了解自我评估优点轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识效果较具建设性，工作绩效较可能改善倾向于把自己的绩效高估弊端自我考核会受到系统化的误差只适用于协助员工自我改善绩效客户评估优点重视企业在公众心目中的形象较为客观公正使受评估者强化以消费者满意度为导向观念操作难度较大弊端比较费时费力直接主管下属顾客（服务对象）评估委员会同事者被考核对象二、360度绩效评估主体示意图1.强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息2.强调服务对象的评价权重最大n1n2n3n4n5n1>n2>n3>n4>n5权重设置原则项目经理/项目总监下属销售部/物业处配套部/设计部/供应部财务部/办公室工程部经理360绩效考核法应用举例例子30%25%20%15%10%优点缺点全面评估。提高考核的全面性公正性加强部门间沟通。有利于员工自我发展。对员工的能力素质进行全面考核花费时间太多文化适应性不强难以加工信息三、360度绩效考核法优缺点分析“合适最好”四、360度绩效考核流程绩效计划Phase2Phase3确定考核对象确定考核内容设计考核表单

确定考核周期……Phase2Phase3上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认提出改进建议考核结果应用…确定打分人选和权重组织考核…绩效实施绩效考核反馈与沟通结果应用360绩效考核内容设计举例设计依据胜任力模型基本能力板块组合360绩效考核内容设计举例（续）设计依据企业文化/倡导价值观360绩效考核过程有关问题对策绩效计划问题“有些考核内容打分人根本不了解，只能胡乱打分！”对策表格区别对待不记该项评分，仅作信息参考“考核周期多长为宜？”Phase2绩效实施能力考核年度为宜态度考核月度/季度为宜…绩效考核“我们脱胎国企，老好人严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式！”纠出“老好人大王”思想教育/经济惩罚“多做多错，少做少错，这样考核不公平！”…结果应用结果仅说明被考核人的岗位符合度，不说明相对贡献大小以生产副总和保安为例第五节平衡记分卡一、平衡计分卡的介绍平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长企业的使命、愿景和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？

平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长二、平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展过程

2004年发表《战略地图》2000年发表《战略中心型组织》1992年发表文章《平衡计分卡》从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分