2023年系统集成项目管理工程师考点版格式已经做好

本文由ａｓhx114００１奉献doc文档也许在WＡP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文献到本机查看。4．2项目的组织结构阅读下面叙述，回答问题1至问题３，将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司Ａ的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕获项目机会的销售经理,鲍某是系统集成商Ｂ负责实行的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实行工作带来了很大困难，本次鲍某积极为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作涉及钢铁公司Ａ新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司Ａ对该项目的招标工作在2023年8月４日开始。该项目规定在2023年1２月29日完毕,否则将严重影响钢铁公司Ａ的业务。时间已到2023年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商Ｂ能在8月15日前可以提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注,这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司Ａ的实际情况和现有的资源,鲍某组织制定了一个初步的项目计划,通过对该计划中项目进度的分析预测,鲍某认为按正常流程很难达成客户对进度的规定。拟订的协议中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得协议，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，一方面赢得协议再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿协议，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实行不负责任。本着支持销售的原则,鲍某采用了多种措施,组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证,是可行的,于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实行部负责项目的实行。【问题１】分）在制订进度计(７划时，鲍某也许会采用哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？【问题2】分)实行项目的系（５统集成商B目前的组织类型是什么?如何改善其项目的组织方式?如何改善其项目管理的流程?如何减少管理外地项目的成本？【问题3】分）在项目实行过（3程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作?答题思绪:答题思绪【问题1】沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。从现有资源和实际情况出发,优化网络图，如重新安排活动之间的顺序,压缩关键途径长度。增长资源,引入经验丰富的员工并行，在现有资源下,子任务并行，内部流程优化。赶工,项目员工通过加班来加快项目进度尽也许地调配非关键途径上的资源用于关键途径上的任务优化外包,采购等环境并全程监控【问题2】系统集成商B的组织方式是职能式的。答题思绪：答题思绪:【问题1】1.沟通,强调该项目对系统集成商B的重要意义,提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。2.从现有资源和实际情况出发,优化网络图,如重新安排活动之间的顺序,压缩关键途径长度。3.增长资源,引入经验丰富的员工４.并行,在现有资源下,子任务并行,内部流程优化。5,项目员工通过加班来加快项目进度【问题3】６.尽也许地调配非关键途径上与客户高层沟通,了解客户对项的资源用于关键途径上的任务目实行情况的反映，维护客户关7．优化外包,采购等环境并全程系,发掘新的项目机会。监控参与周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。【问题２】4.2项目的组织结构１.系统集成商B的组织方式是职阅读下面叙述,回答问题1至问能式的。题3,将解答填入答题纸的相应2.系统集成商B的组织方式应当栏内。改为矩阵型。【说明】3.最佳的办法是项目下阶段的某系统集成商Ｂ最近正在人员提前介入到前一阶段,如在争取某钢铁公司A的办公网络项目的售前阶段,负责项目实行迁移到外地的项目。李某是系统的项目经理正式参与售前工作。集成商B负责捕获项目机会的4．此外,做好项目实行流程间的销售经理，鲍某是系统集成商B交接工作，如建立一套完整的项负责实行的项目经理。由于以往目售前和项目实行阶段之间的项目销售经理的过度承诺给后交接规范和规定-涉及文档、培2．４在项目工作安排方面,继的实行工作带来了很大困难,训、协议等内容。特别注意管理好各个接口,如项本次鲍某积极为该项目做售前5.委托、分包给本地有资质的集目成员之间或部门之间的工作支持。该办公网络迁移项目的工成商,或在本地招人。假如材料交接,技术交接、资源交接作涉及钢铁公司A新办公楼的和服务在本地采购可减少成本。综合布线、局域网络系统升级、压低人员差旅费，事宜虚拟远程２．5加强项目沟通，适量增机房建设、远程视频会议系统、的沟通和售后服务手段。加项目信息收集、整理、分析和生产现场的闭路监控系统等5发布的频次,这样能及时发现项个子系统。钢铁公司A对该项目【问题３】目问题,利于及时采用纠正措的招标工作在2023年8月4日1.与客户高层沟通,了解客户对施。可以通过电子邮件等手段，开始。该项目规定在２023年１2项目实行情况的反映，维护客户及时将项目进展情况、存在的问月29日完毕，否则将严重影响关系,发掘新的项目机会。题和纠正措施通报给全体项目钢铁公司A的业务。时间已到2.参与周例会,或至少每周首一成员、不要忘掉抄送给项目成员２０23年8月8日，钢铁公司A次周报以了解项目的进展和问所属部门的经理,假如有必要，希望系统集成商B能在8月15题。甚至抄送给公司管理层。日前可以提交项目建议书。钢铁３．参与也许发生的变更的前期4.４项目生命周期模型公司A对项目的进度非常关注,评审工作。2023上这是他们选择集成商的重要指4．负责或者协助收款。阅读下列说明,回答问题1至问标之一。根据经验、钢铁公司A4.３项目组织结构题３。将解答填入答题纸的相应的实际情况和现有的资源，鲍某阅读下面叙述，回答问题1至问栏内。组织制定了一个初步的项目计题３，将解答填入答题纸的相应【说明】划,通过对该计划中项目进度的栏内。小赵是一位优秀的软件设分析预测,鲍某认为按正常流程【说明】计师,负责过多项系统集成项目很难达成客户对进度的规定。拟《系统集成项目管理工程的应用开发,现在公司因人手紧订的协议中将规定对进度的延师》教程第23章-案例分析张,让他作为项目经理独自管理误要处以罚款。但是销售经理李23.１．7一个类似的项目,他使用瀑布模某则急于赢得协议，希望能在项型来管理该项目的全生命周期,目建议书中对客户做出明确的答题思绪:如下所示：进度保证，一方面赢得协议再说。1、强矩阵型组织结构的特鲍某和李某在对项目进度承诺点是:它具有很多项目型组织的项目进行到实行阶段,小赵的问题上产生了分歧,李某认为特性，具有拥有很大职权的专职发现在系统定义阶段所制订的鲍某不帮助销售拿协议，鲍某认项目经理和专职项目行政管理项目计划估计不准,实行阶段有许多原先没有估计到的任务现为李某乱承诺对以后的项目实人员。在都冒了出来。项目工期因而一施不负责任。本着支持销售的原２、在强矩阵组织中,为协再延期，成本也一直超过。则,鲍某采用了多种措施，组【问题1】分)（6织制订了一个切实可行的进度调项目经理和职能部门经理的根据项目存在的问计划，虽然其报价比竞争对手略权责,应：请简要分析小赵在项目整体２．1在公司管理思想和原题，高，但评标委员会认为该方案有保证,是可行的，于是系统集成则上,明确矩阵型组织的特性:管理方面也许存在的问题。★可以以项目为导向【问题２】分)(６商B中标。系统集成商B中标后，（1）请简要叙述瀑布模★有了客户问题解决中心由其实行部负责项目的实行。★协调工作由项目管理队型的优缺陷。【问题1】分)在制订进（7（2)请简要叙述其他模度计划时,鲍某也许会采用哪些伍承担型如何填补瀑布模型的局限性。★可以明确责任措施使制订的进度计划满足客【问题３】分）（3★资源来自各职能部门，并户的规定？针对本案例,请简要说【问题2】分)实行项目的且这些资源可在不同项目中共(5明项目进入实行阶段时，系统集成商B目前的组织类型享项目经理小赵应当完毕★专业人员在技术上可相是什么？如何改善其项目的组的项目文档工作？织方式？如何改善其项目管理互支持★各专业员工组织上仍归的流程？如何减少管理外地项属其职能部门,因此项目结束【问题1】目的成本?１.软件设计师小赵第一次担任【问题3】分)在项目实后，员工“有家可归”（３2.2在公司制度上，明确职项目经理,独立管理一个项目，施过程中，负责售前工作的李某系统集成商Ｂ的组织方式应当改为矩阵型。最佳的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段,负责项目实行的项目经理正式参与售前工作。此外,做好项目实行流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实行阶段之间的交接规范和规定-涉及文档、培训、协议等内容。委托、分包给本地有资质的集成商，或在本地招人。假如材料和服务在本地采购可减少成本。压低人员差旅费,事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。应继续承担哪些工作？能部门和项目经理之间的权责分派关系:-－资源、人员平常归职能部门经理管理和考核;－-在项目实行期间人员、资源由项目经理全权管理和考核；2．3建立一个清楚的项目管理流程，明确项目经理在项目实行期间的权力和责任;定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，通过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批,最后由公司管理层终批生效。例如:－－严格加强项目章程的规范性和严厉性,任命项目经理的必要性-－项目所需资源,由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员;-－项目实行期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核内容也转交给职能经理,最终由职能经理负责所有考核－－项目管理部经理和资源部门经理对等解决项目过程中项目目的和资源提供的决策问题；缺少项目整体管理经验和技能;2.小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺少科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证;３.在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法,如类比估算法，专家判断，三点估算,应急时间等。4.对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义;5.在项目范围上没有制定WBS，规划项目实行范围;6．小赵没有对项目范围进行严格的范围确认;导致项目范围界定不清7.实行阶段,没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理,导致范围蔓延【问题2】书上162页１、瀑布模式的优点是2、为填补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型【问题３】小赵在项目实行阶段应完毕的文档,分两大类:1.项目管理过程文档—项目进度计划（变更)项目绩效，报告，项目会议记录,项目范围（变更)说明书、变更控制文档、质量分析报告,风险评估报告等等。2.项目产品实现文档—概要设计说明书,具体设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例,测试报告等等。6章项目整体第管理6.1项目整体(综合）管理阅读下列说明,回答问题1至问题３。将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】A公司是一家中小型系统集成公司,２023年３月份正在准在备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人,来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后,召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参与的启动说明会,并把各自的分工和进度计划进行了部署。随后,在投标前3天进行投标文献评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换,随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了协议。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实行部门,由他们具体负责项目的执行与验收。实行部门接手项目后，鲍某被任命为实行项目经理,负责项目的实行和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入,许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，重要有：方案漏掉一项基本需求,有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案,这就增长了实行难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备,导致设备中的模块配置功能不符合规定的情况。而在A集成公司中,类似现【问题3】分）(4为了避免以后出现类第7章项目范围管理【问题1】分)针对说明中似情况,请简要叙述公司应采用7．１范围定义(5《系统集成项目管理工程所描述的现象，分析A公司在哪些有效的管理手段。师》教程第２3章-案例分析项目管理方面存在的问题(１5０２3.2.1答：【问题1】字以内)。M公司原本是一家专注于企【问题2】分）针对A公司1、签订协议很简朴，没有在(５在电子政务如在该项目管理方面存在的问题,协议中明确甲乙双方的职责，明业信息化的公司,开始进军电子政提出补救措施（150字以内）。确项目的时间规定,范围界定以火如荼的时候,【及协议违约等条款和内容，缺少务行业，在电子政务的市场中,接到的第一个项目是开发一套问题3】分)针对A公司的有效的协议管理制度;（5由于电了政务保项目管理现状，结合你的实际2、项目执行较随意,表白其工商审批系统。该系统涉及到两个互不经验，就A公司项目管理工作缺少规范和严格的项目管理制密规定,政务内网和政务外的持续改进提出意见和建议度和方法，规范的项目管理流联通的子网:程,没有严格的进度控制、成本网。政务内网中储存着所有信(150字以内）。控制和质量保证、风险分析等管息，其中涉及部分机密信息；政答题思绪:理措施。务外网可以对公众开放,开放的【问题１】３、针对甲方组织结构复杂,信息必须御到授权。系统规定在1、投标前的项目启动会议需求多变的情况，没有进行事前这两个了网中的合法用户都可上,没有邀请技术和实行部门风险分析和制定风险应对措施，以访问到被授权的信息．访问的２、没有把以往的经验教训,对需求没有进行严格的分析、管信息必须是一致可靠,政务内网归纳和积累,形成组织知识资产理措施,对项目范围也没有进行的信息可以发布到政务外网，政3、没有建立完善的内部评拟定,务外网的信息在通过审批后可审机制，或虽有评审机制但为有4、针对项目范围、进度、成以进入政务内网系统。本的变化，缺少必要的变更控制效执行张工是该项目的项目经理，4、项目中没有实现有效的手段和规范的变更控制流程。在捕获到这个需求后认为电子变更管理５、相应项目的不验收，缺少政务建设与公司信息化有很大有其自身的特殊性，若5、公司级的项目管理体系有效的沟通管理制度,缺少和甲的不同,不健全，或执行不好方必须的沟通方法和措施，在合照搬公司信息化原有的经验和同中没有规定验收的标准和程方案必然会遭到惨败。因此采用序;了严格爆布模型,并专门招聘了【问题2】1、改善项目的组织形式，6、相应项目出现的情况,缺熟悉网络互通互联的技术人员在通过严格评明确项目团队和职能部门之间少应急措施和有效的针对性方设计了解决方案，审后实行。在项目交付时,虽然法，来解决项目当前的困难。的协作关系和工作程序系统完全满足了保密性的规定,2、做好项目当前的经验教但用户对系统用户界面提出了训收集、归纳工作【问题２】认为不符合政务信3、明确项目工作的交付物,1、加强和甲方的沟通，针对较大的异议，建立和实行项目的质量评审机项目验收的工作内容和方式,流息系统的风格,操作也不够便规定彻底更换,由于最初设制程、时间等问题,积极和甲方进捷,系统表现层和逻辑层4、建立项目的变更管理机行沟通，争取和甲方就项目验收计的缺陷，紧密耦合,导致70％的代码重制，辨认变更中的利益相关方并工作达成一致意见；而第二版的用户界面仍不能加强沟通2、针对协议中没有明确的验写,5、加强对项目团队成员和收标准和流程等问题,可以采用满足最终用户的规定,最终又重相关人员的项目管理培训由于系备忘录或者补充协议的形式,就写部分代码才通过驶收,项目组成员产生项目验收的标准、流程、时间和统的反复变更，【问题3】士气低落，项负责人等内容签署书面的具有了强烈的挫折感，1、建立公司级的项目管理法律效力的文献,以便指导项目目工期也超过原计划的100%。体系和工作规范验收工作。【问题１】分）（５２、加强对项目工作记录的3、在项目组内部，加强项目请不超过1５0字，对管理管理工作力度,制定验收文档标张工的行为进行点评?3、加强项目质量和相应的准,积极准备验收工作,完善验【问题2】分)（５评审制度收成果文档,明确项目验收工作请从项目范围管理的角4、加强项目经验教训的收的标准和流程，以及团队成员的度找出该项目实行过程中的主集、归纳、积累和分享工作职责。要管理问题？不超１５0字5、引入合适的项目管理工【问题3】分)（5具平台，提高项目管理工作效率【问题3】请结合你本人实际项1、公司应当建立严格目经验，指出应如何避免类似问６.2项目整体2023上和规范的协议管理题?不超过1５０字阅读下面叙述，回答问题１至问制度,签订协议时题３，将解答填入答题纸的相应必须在协议中明确栏内。项目的范围、进度【问题１】请对张工的行为进行【说明】以及相关规定，建点评?某公司是一家专门从事立完善的协议文工作的优点：结识到电子１、ERP系统研发和实行的ＩＴ公司，本；政务建设与公司信息化建设的目前该公司正在进行的一个项2、公司内部应当建立不同，考虑到了项目的独特性的目是为某大型生产单位(甲方)规范和完善的项目特性;研发EＲＰ系统。管理制度,在项目2、针对业务需求中对内网、外某公司同甲方关系比较密管理上建立合规的网的互联互通的规定，针对性招切,但也正由于如此，协议签的管理流程、方法和聘了网络互联互通的技术人员；较为简朴，项目执行较为随意。标准规范，推行科3、满足了用户保密性的规定;同时甲方组织架构较为复杂,项工作的缺陷:学的项目管理方目需求来源多样并且经常发生法，涉及范围管理、１、采用“瀑布模式”的项目生变化，项目范围和进度经常要进时间管理、成本管命周期,没有进行论证,武断；行临时调整。理、质量管理、人２、用户需求调研的不全面,忽通过项目组的艰苦努力，系力资源管理方面；视了系统页面的需求;并且,进统总算可以进入试运营阶段，但3、在公司内部加强项行第二版修正时，没有针对页面是由于各种因素，甲方并不太愿目管理思想和方法的需求修改善行确认。意进行正式验收,至今项目也未3、设计方案没有进行验的培训,建立全员能结项。的、全面的、全过证；表现层内耦合的业务逻辑，【问题1】分）(6程的项目管理体系增长了修改的代价；请从项目管理角4、团队管理措施不和标准。度，简要分析该项目“未能结项”4、在项目立项时，建力,成员产生挫折感；的也许因素。立科学和严谨的项【问题2】分)(5目可行性分析和论针对该项目现状,请请从项目范围管理的证制度,进行风险【问题2】简要说明为了促使该项目进行分析和风险评估,角度找出该项目实行过程中的验收，可采用哪些措施。重要管理问题。规避项目风险。象已多次发生。1、没有建立规范的项目范围管理流程和制度。2、范围定义和需求分析时,工作不细致,忽视了B/S架构下的页面需求３、需求范围变更中,没有对页面变更进行“确认”，就修改代码【问题3】答题的思绪和提纲，请将下列答题点细化1、针对甲方的需求,制定实用的项目范围管理计划;2、做好范围定义工作(具体列出方法）3、做好需求分析工作（方法、过程、工作环节）4、重视范围确认（方法）5、严格范围变更（变更流程）６、建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程７.２需求评审《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析23.1.5答：<软件需求的定义>１、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程中最大的一个风险,减少需求风险的一个重要手段就是需求评审,但是需求评审是所有的评审活动中最难的一个,也是最容易被忽视的一个评审。可以提成如下的层次:目的性需求:定义了整个系统需要达成的目的；功能性需求：定义了整个系统必须完毕的任务;操作性需求:定义了完毕每个任务的具体的人机交互；目的性需求是公司的高层管理人员所关注的，功能性需求是公司的中层管理人员所关注的，操作性需求是公司的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求,其描述形式是有区别的,参与评审的人员也是不同的。如果让具体的操作人员去评审目标性需求，也许会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，假如让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。方法、技巧、过程等,因此需要对评审员进行,同样对于主持评审的管理者也需要进行培训,以便于参与评审的人员可以紧紧围绕评审的目的来进行,可以控制评审活动的节奏，提高评审效率,避免发生案例一和案例二中出现的现象。对评审员的培训也可以区分为简朴培训与具体培训2种。简朴培训也许需要十几分钟或者几十分钟,需要将在评审过程中的需要把握的基本原则，需要注意的常见问题说清楚。具体培训则也许要需要对评审的方法、技巧、过程进行正式的培训，需要花费较长的时间，是一个独立的活动。需要注意的是被评审人员也要被培训。建议六：充足运用需求评审检查单需求检查单是很好的评审工具，需求检查单可以提成2类:需求形式的检查单和需求内容的检查单。需求形式的检查可以由QA人员负责,重要是针对需求文挡的格式是否符合质量标准来提出的,需求内容的检查是由评审员负责的，重要是检查需求内容是否达成了系统目的、是否有漏掉、是否有错误等等，这是需求评审的重点。检查单可以帮助评审员系统全面地发现需求中的问题,检查单也是随着工程财富的积累逐渐丰富和优化的。7.３工作分解结构７．4范围管理2０2３下阅读下列说明,针对项目的范围管理，回答问题１至问题3,将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】Ｃ公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发,但是不懂汉语,W翻译对计算机相关技术而知之甚少。W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。Ｈ公司指派杨工为该业务系统建设项目经理,与C公司进行交流。通过需求调研,杨工认为，Ｃ公司想要建设一个视频聊天网站,并据此完毕了系统方案。在Ｗ的翻译下，S审阅并认可了Ｈ公司的系统方案。通过进一步的谈判,公司和H公司签订了协议，Ｃ并把该系统方案作为协议附件,作为将来项目验收的标准。协议签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富,开发过程进展顺利，对项目如期竣工很有把握。系统开发期间,S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将竣工的业务系统时,S主管却表达，视频聊天只是系统的一个基本功能,系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动,规定H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据,据理力争。W翻译认可此前他的工作有误,导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后２个月。为了完毕协议，杨工批准对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是,此后C公司又多次提出范围变更规定。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案,系统如期交付已经是不也许的任务了。【问题1】分)（6请结合案例简要说明,具体的项目范围说明书应包含哪些内容,并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。【问题2】分）（6请指出S主管的规定是否恰当?为什么？并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的也许因素。【问题3】分)（3作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些?〔问题１〕具体的项目范围说明书应包含如下内容：1、项目的目的；2、产品(或服务)的范围描述;3、项目的可交付物;4、项目边界;5、产品验收标准；６、项目的约束条件;7、项目的假定。Ｃ和H在如下几个方面出现了严重偏差:１、项目的目的:H认为是实现视频聊天网站，而C盼望是<上述案例的问题小结>2以上的现象可以在很多项目中都可以看到。概括起来，在需求评审中常见的问题是:

需求报告很长,短时间内评审者主线就不能把需求报告读懂，想清楚;

没有作好前期准备工作,需求评审的效率很低；

需求评审的节奏无法控制;

找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出进一步的问题;……<上述案例的因素分析＞3问题所在:评审缺少有效依据和规范，不能保证评审的覆盖率和有效性。产品经理没有把握好会议主题,评审变成了头脑风暴。目的性需求没有沟通好,后面的需求变成空中楼阁。缺少评审的可操作依据，漏掉评审内容。没有作好前期准备工作,导致评审时间长,效率低。没有选择合适的评审人员,无法获得有价值的反馈。参与人员过多,容易陷入细枝末节的讨论，会议演变成一场人人自由的混战。<针对以上问题，提出一些建议>４那么究竟如何做好需求评审呢？建议一：分层次评审我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而言建议二:正式评审与非正式评审结合正式评审是指通过开评审会的形式,组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起,并定义好参与评审人员的角色和职责,对需求进行正规的会议评审。而非正式的评审并没有这种严格的组织形式,一般也不需要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件、文献汇签甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。2种形式各有利弊,但往建议七:建立标准的评审流往非正式的评审比正式的评审程效率更高,更容易发现问题。因对正规的需求评审会需要此在评审时，应当更灵活地运用建立正规的需求评审流程,按照这2种方式。流程中定义的活动进行规范的评审过程。比如在评审流程定义建议三:分阶段评审中也许规定评审的进入条件,评应当在需求形成的过程中审需要提交的资料，每次评审会进行分阶段的评审,而不是在需议的人员职责分派，评审的具体求最终形成后再进行评审。分阶环节，评审通过的条件等等。通段评审可以将原本需要进行的过评审流程执行也许会避免出大规模评审拆提成各个小规模现案例五之类的问题。的评审,减少了需求返工的风险，提高了评审的质量。比如可建议八：做好评审后的跟踪以在形成目的性需求后进行一工作次评审,在形成系统的初次概要在需求评审后,需要根据评需求后进行一次评审,当对概要审人员提出的问题进行评价,以需求细提成几个部分,对每个部拟定哪些问题是必须纠正的，哪分进行各个评审,最终再对整体些可以不纠正，并给出充足的客的需求进行评审。观的理由与证据。当拟定需要纠正的问题后，要形成书面的需求建议四：精心挑选评审员变更的申请,进入需求变更的管需求评审也许涉及的人员理流程,并保证变更的执行，在涉及：需方的高层管理人员、中变更完毕后,要进行复审。切忌层管理人员、具体操作人员、IT评审完毕后,没有对问题进行跟主管、采购主管;供方的市场人踪，而无法保证评审结果的落员、需求分析人员、设计人员、实,使前期的评审努力付之东测试人员、质量保证人员、实行流。人员、项目经理以及第三方的领域专家等等。在这些人员中由于建议九:充足准备评审大家所处的立场不同，对同一个评审质量的好坏很大限度问题的见解是不相同的，有些观上取决于在评审会议前的准备点是和系统的目的有关系的，有活动。些是关系不大的,不同的观点可常出现的问题是，需求文档在评能形成互补的关系。为了保证评审会议前并没有提前下发给参审的质量和效率,需要精心挑选与评审会议的人员,没有留出更评审员。一方面要保证使不同类型多更充足的时间让参与评审的的人员的都要参与进来,否则很人员阅读需求文档。更有甚者，也许会漏掉了很重要的需求。其没有执行需求评审的进入条件，次在不同类型的人员中要选择在评审文档中存在大量的低档那些真正和系统相关的，对系统的错误或者没有在评审前进行有足够了解的人员参与进来,否沟通,文档中存在方向性的错则很也许使评审的效率减少或误，从而导致评审的效率很低，者最终不切实际的修改了系统质量很差。对评审的准备工作，的范围。也应当定义一个检查单，在评审之前对照检查单贯彻每项准备建议五：对评审员进行培训工作。在很多情况下，评审员是领域专家而不是进行评审活动的专家,他们没有掌握进行评审的通过视频聊天实现网上交易的电子商务;2、项目的可交付物:同上;3、验收标准:H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。〔问题2〕S主管的规定是恰当的。由于双方在需求(项目范围)理解上存在重大偏差,而H公司未把具体的项目范围说明书（需求分析说明书），提交给C公司（S主管)确认签字。导致Ｃ公司多次提出范围变更的也许因素：1、翻译对计算机相关技术知之W甚少,未能准确转达Ｓ主管的需求;2、杨工收集需求时,理解出现偏差,未能准确把握需求;3、杨工编制的需求分析说明书,未进行内部评审;4、需求分析说明书(或项目范围说明书)未与C公司达成一致，未提交给Ｓ主管确认签字；5、杨工在范围控制上做得不好。〔问题3〕１、拟定范围变更是否已经产生;2、对导致范围变更的因素施加影响,以保证这些变更得到一致的认可。３、当范围变更发生时,对实际的变更进行管理。(以上为书本上的,考试me写的是：１、重新编制项目范围说明书,与Ｃ公司达成一致，并让S主管确认签字；2、建立整体变更控制流程,做好范围控制。第8章项目进度管理8.１项目进度【说明】某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后,在今年一月份,公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。协议规定,６月28日之前系统必须投入试运营。在合同签订后,销售部将此协议移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作,此外项目尚有２名有1年工作经验的程序员,１名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参与项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS,并依照以往的经历制订了本项目的进度计划,简朴描述如下:1、应用子系统1)１月5日～2月5日需求分析2）月６日~３月２6日系2统设计和软件设计３)3月2７日～5月10日编码4）５月11日～5月30日系统内部测试2、综合布线2月20日～4月20日完毕调研和布线3、网络子系统4月21日～5月21日设备安装、联调4、系统内部调试、验收１）６月1日~6月2０日试运营2)６月28日系统验收春节后，在２月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测３月2６日很也许完不成系统设计。【问题1】分)(４请用150字以内的文字,分析问题发生的也许原因。【问题2】分）(5请用１５0字以内的文字，建议小丁应当如何做以保证项目整体进度不迟延。【问题3】分)（6请用200字以内的文字,概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。答:【问题1】(1)销售部没有及时让软件开发部参与项目初期工作，需求分析耗时过长;(2）项目经理初次担任，经验局限性,进度估算不准确；(3)项目资源配置局限性,项目经理兼任系统分析，缺少专门的系统分析和设计人员(４）工作安排没有充足利用分派的项目资源,资源有闲置；(５)在安排进度时也许未考虑法定节假日的因素【问题2】(1)向职能经理申请增长特定资源，特别是增长系统分析设计人员;(２）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间（３)临时加班/赶工,尽也许补救耽误的时间（4)对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地(5）加强沟通,争取客户可以对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认,避免后期频繁出现变更。（6)加强对阶段性工作的检查和控制,避免后期出现返工。此外,如有也许还可采用外包和缩减范围等办法,但是不建议在本案例中采用【问题3】1、进度管理的过程2、资源对进度的影响(１)一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比,即投入的资源数量越多,活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达成一定规模时，再增长资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律（2）非关键途径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响,而关键途径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对一方面考虑在关键途径活动上增长资源。８.２项目进度阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】J公司20２3年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2023年11月举办某大型国际会议,因此公安局规定人口管理系统一定要在202３年７月１日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过２个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着此外两个项目,而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。本来的系统为Ｊ公司开发,是C/S结构,只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是Ｂ/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口,而公安局规定该新系统一方面把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有６人,其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局规定新系统可以支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2023年7月1日之前完毕项目是不也许的。【问题1】分）请说明强某（5可以用什么方法和技术来估算项目的工期(150字以内)?【问题２】分)请说明强某(5可以采用哪些方法来压缩工期,以使项目可以在2023年7月1日之前交付（１５0字以内)？【问题3】分)请说明强某（5可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以保证项目可以按进度计划完毕?【问题１】答:(1）明拟定义项目的工作分解结构(2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估算方法可以采用类比估算法(3）对于新增的移动接入模块,可以联系业内专家，采用专家判断或者德尔菲法进行估算（４)对于WＢS进行足够的细化后,可以依据历史数据采用“参数估算”“三点估算”或进行进一步历时估算。[问题２]答:（１)与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完毕关键需求即可,其他部分分期交付。（２)制定出合理可靠的技术方案,对其中不熟悉的部分采用外包方式(３）清楚定义各功能模块之间的接口,然后可以加大并行工作的限度（4）明确目的，责任何奖励机制,提高员工工作效率（5）必要时进行赶工[问题3］答:（1)基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划(２）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和平常项目进展报告，比较进度偏差（ＳV）和进度效率指数(SPI）进行偏差分析。,（3）拟定项目里程碑，并建立有效的评审机制。(4）对项目中发现的问题,及时采用纠正措施,并进行有效的变更管理(5)使用有效的项目管理工具,提醒项目管理的工作效率。８.3进度控制2023年上阅读下列说明，针对项目的进度管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】B市是北方的一个超大型城市,最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。2023年9月19日B市政府决定实行智能交通管理系统项目,对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目规定于２０23年2月1日完毕。该项目由某公司承建，小李作为该公司项目经理,在2023年10月20日接到项目任务后,立即以曾经管理过的道路监控项目为参考,估算出项目历时大体为1００天,并把该项目提成五大模块分别分派给各项目小组，同时规定:项目小组在20２3年1月２０日前完毕任务,1月２１日至2８日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。可是到了2023年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划,并且即使这五个模块所有准时完毕，在预定的１月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。【问题1】分）请简要分(8析项目进度拖后的也许因素？【问题2】分）请简要叙（４述进度计划涉及的种类和用途。【问题3】分)请简要叙（3述“滚动波浪式计划”方法的特点和拟定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。[问题1]答：(１)历时估算不准确;（2)没有考虑到法定节假日,这些不应当计算在节假日内；（3)没有安排应急时间；(4)没有做好进度控制。［问题2]书2６７页[问题3]答:完毕项目当前阶段所需完成的工作细节，并且要为后续阶段要完毕的工作做出初步描述。对项目计划的这种逐步进一步的描述方式通常称为滚动波浪式计划。而周期则应当根据阶段来拟定,一般地一个阶段为一个滚动周期。历时10０天,我认为20天的周期比较好,这样正好5个周期,大小合适。8.4进度管理２0２3年下阅读下列说明，回答问题１至问题３,将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】F公司成功中标S市的电子政务工程。Ｆ公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实行的Ｗ市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月,计划工期为６个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商,同意该电子政务工程必须在当年年终之前完毕，并且还要保质保量。这意味着,项目工期要缩短为4个月,而项目工作量不变。李工按照4个月的工期重新制定了项目计划,向公司申请尽量多增派开发人员，并规定所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实行，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间,李工还决定项目组取消每日例会,改为每周例会。同时,李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。最后,该项目不仅没能4个月完毕,反而一再延期,迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满,项目组人员也多有抱怨。【问题1】分)（6请简要分析该项目一再拖期的重要因素。【问题2】分）(６请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。【问题3】分)（3请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。〔问题1〕项目一再拖期的重要因素：1、李工的项目工作量也许估算不准，编制的项目计划有问题,或未通过评审；2、新增派的开发人员是新人,经验局限性，生产率低,开发质量有问题；3、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率减少，质量下降；4、取消每日例会，改为周例会,也许导致不能及时发现偏差,不能及时纠偏;5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更;6、需求未经确认,导致需求变更严重。〔问题2〕书264页1－１0〔问题３〕书270页与２63页第９章项目成本管理９.1成本估算9．２成本控制2０2３下试题四(15分）阅读下列说明,针对项目的成本管理，回答问题1至问题2,将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建,工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和报告。截止第8个月末项目执行情况分析表如下:【问题1】(8分)请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差(ＣＶ）、进度偏差(SV）成本执行指数、(CＰI)和进度执行指数(SPI);判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。【问题2】（７分）请简要叙述成本控制的主要工作内容。【问题１】参与计算题部分的答案【问题２】书２９0页质量保证实质量管理的一部分,致力于增强满足质量规定的能力。质量保证的目的是对产品体系和过程的固有特性已经达成规定规定提供信任。质量保证的核心是向人们提供足够的信任，使顾客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达成规定的质量规定。质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。质量保证更重要的是通过对那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价活动,为取得公司领导和需方信任而提出充足可靠的证据。质量保证活动涉及:如何建立质量标准，如何确立质量控制流程,如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动时质量管理的一个更高层次,是对质量策划、质量控制过程的质量控制。质量控制是质量管理的一部分,致力于满足质量规定。质量控制的目的是保证产品的质量可以满足顾客、法律法规等方面所提出的质量规定，如：合用性、可靠性、安全性。质量控制的范围涉及质量形成全过程的各个环节。质量控制的工作内容涉及作业技术和活动,也就是涉及专业技术和管理技术两方面。质量控制应贯彻防止为主与检查把关【问题1】相结合的原则。由于质量规定是1、质量管理涉及制定质量方针随着时间的进展而不断变化,为和质量目的以及质量策划、质量满足新的质量规定,就要注意质控制、质量保证和质量改善等管量控制的动态性。理活动。但案例里的“信息系统项目”中没有看到和项目相关的１０.2质量控制20２3年上质量方针、质量目的等内容。阅读下列说明，针对项目的2、质量管理强调的是全面质量质量管理,回答问题1至问题管理,全过程质量管理；而不仅3。将解答填入答题纸的相应栏仅是测试工作所能保证的，项目内。实行过程中的每一个工作都会【说明】对项目质量产生影响。某系统集成公司在2０23年6月通过招投标得到了【问题2】某市滨海新区电子政务一期工1.明确其范围和目的（所程项目,该项目由小李负责,一合用的产品、项目;特殊规定及期工程的任务涉及政府网站以有效期）及需达成的质量目的；及政务网网络系统的建设，工期2.组织实际运作的各过程为6个月。的环节（可用流程图或类似图表因滨海新区政务网的网展示过程规定）；络系统架构复杂,为了赶工期项3.在项目的不同阶段，相目组省掉了一些环节和工作,虽关职责、权限和资源的具体分然最后通过验收，但却给后续的配;售后服务带来很大的麻烦：为了4.采用的具体的文献化程解决项目网络出现的问题，售后序和指导书；服务部的技术人员要到现场逐5．适宜阶段合用的检查、个环节查遍网络,绘出网络的实实验、检查和审核大纲；际连接图才干找到问题的所在。６.随项目的进展进行更改售后服务部感到对系统进行支和完善质量计划的文献化程序;持有帮助的资料就只有政府网７.达成质量目的的度量方站的网页HTＭL文档及其内嵌代法及所采用的措施。码。【问题1】分）（5【问题3】请简要分析导致质量保证的措施该项目售后存在问题的重要原1、制定质量标准因。2、制定质量控制流程,它是与【问题2】分）（6组织的质量管理体系紧密联系,针对该项目,请体现全员参与的思想。项目的相简要说明在项目建设时也许采关各方各负其责,各有侧重地开取的质量控制方法或工具。展质量保证工作。【问题３】分）（43、提出质量保证所采用的方法请指出，为了保障和技术小李顺利实行项目质量管理,公(1）只质量保证规划，涉及司管理层应提供哪些方面的支质量保证计划、质量保证大纲、持。质量标准等(２）质量检查。通过测试、[问题1]请简要分析导致该项检查、实验等手段拟定质量也许目售后存在问题的重要因素。答:(1）缺少软件相关文档;改制结果是否与规定相符。(3）拟定保证范围和登记（２）没有质量管理计划；(3)没有实行质量保证;（4)质量活动分解４、建立质量保证体系。(４)没有实行质量控制；5、项目质量审计。辨认在(5）工期太短，人手不够。项目中使用的低效率以及无效[问题2]书上317页果的政策、过程和规程。第10章项目质量管理１0.1质量管理计划和质量控制阅读下列说明，针对项目质量管理,回答问题1至问题３。将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁公司集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ＥRＰ等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全而负责项目实行。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。张工制订了具体的测试计划用来管理项目的质量。在项目实行过程中,他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲,对项目的质量还是没有信心。【问题1】分）(4客户对项目的质量没有信心的也许因素是什么？【问题2】分)(5一般地,项目的质量管理计划应当涉及哪些内容?【问题3】分)(６张工应当如何实行项目的质量保证?项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系?[问题3]公司管理层应提供哪些方面的支持。答:（１）给小李增长人手;(2）对小李进行质量管理方面的培训;(3)对小李实行质量管理过程进行跟踪和指导。10．３质量管理20２３下阅读下列说明,针对项目的质量管理，回答问题1至问题３,将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】系统集成A公司承担了某公司的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。张工在承担此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始,处在需求分析阶段,而原项目尚有某些重要工作需要完毕，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SＱA）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，涉及收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术,形成了项目质量计划书,并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该公司的业务需求,且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。【问题1】分)（4请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。【问题2】分）（6请简述项目质量控制过程的基本环节。【问题3】分）(5请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。〔问题1〕A公司在项目管理过程中的不妥之处：１、整个公司的项目管理过程不完善或缺少,项目间资源平衡机制不完善;2、单个项目管理制度不规范,张工权限下放随意;3、员工身兼数职(张工兼任多个项目暂且不提）质量保证，人员李工也兼任质量保证和质量控制,甚至项目管理的一部分——编制项目质量计划。4、项目质量计划未通过评审，需求分析说明书未经内部评审。〔问题2〕书３１7页〔问题３〕书308页第11章项目人力资源管理11．1项目团队管理阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题１至问题３，将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】Ｍ是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理,小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。【问题1】分）(4请用15０字以内的文字，分析导致软件子项目失控的也许因素。【问题2】分)（５请用１5０字以内的文字，说明你认为M事先应当怎么做才干让小张作为子项目的项目经理,并避免软件子项目失控？【问题3】分）（6请用２00字以内的文字,概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动,结合实例说明。【问题1】(1)小张缺少足够的项目管理能力和经验(2)小张身兼二职，精力和时间不够用,顾此失彼。（3)小张没有进入管理角色，过多关注于编程工作,疏于对项目的管理(4)高级项目经理对小张的工作缺少事先培训和全程的跟踪和监控【问题2】（1)事先要制定岗位的规定,职责和选人的标准,并选择合适的人选(2）高级项目经理应对小张的工作进行全面的评估，假如小张的负荷过重，需要找人替代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。（３）要事前沟通，对小张明确规定，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色（4）上级应当注意平时对人员的培养和监控。【问题3】(1)针对选定的项目，根据项目的特点,需要的角色如下:管理类岗位:如项目经理工程类：系统分析师,软件设计师,程序员,测试工程师,美工，网络工程师，主机人员，实行人员：行业专家辅助类:文档管理员、秘书等（2)结合项目实际,叙述进行如下活动的经验：组建项目团队，明确责任（制定职责分派矩阵）建设项目团队-－提高项目团队成员的个人绩效;－－提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力,以通过更好的团队合作提高工作效率（３)管理项目团队-－跟踪个人和团队的执行情况,提供反馈－－协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度--项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题;-－评估团队成员的绩效11.2激励理论阅读下列说明,回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作,根据用户的业务规定，该项目要采用一种新的技术架构,项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动人家的积极性,宣布了多项激励政策，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖,准时保质保量完毕任务者有奖”,并分别公布了具体的奖励数额;在项目实行期间，为了激励士气，经常请人家会餐。由于单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实行现场，因施工人员技术但是关导致一台电源烧坏,钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭白己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目的大体达成了规定,钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。【问题1】分)(4请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。【问题2】分)(7针对本案例，项目经理钱某应当用哪些措施进行团队建设？如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项目?【问题3】分）（4请用150字以内文字叙述钱某的单位及钱某应当如何处理新技术开发与项目管理之间的关系?【问题１】答题要点:1因项目采用新技术架构，没有在组建团队时积极寻找获取相应的技术人员;2用Y理论可以激发员工的积极性,但对于员工把握工作而言,放任过度。3在制定项目奖励制度时，没有考虑公司的组织资产和领导风格,奖励制度没有得到高层支持；4项目实行中应奖励那些被认可的,积极的行为,对于本职应做好的工作不应列入奖励计划5鼓舞团队士气,不一定只是吃饭这种方式，可通过其他方式【问题2】钱某应当用下列措施进行团队建设：1、综合运用技术的、人际的和理论的技巧（软技能)取分析形势并恰本地与项目团队沟通,通过了解项目团队成员的感情,预测其行为,并尽力帮助解决问题，促进合作。2、因项目需采用新的技术架构，可通过培训-外派培训，课堂培训方式，对团队成员进行新技术、新技能的培养,增进项目团队成员能力。3、在项目团队平时建设中，除采用会餐这种方式外,还可以采用其他团队建设活动,如：野外生存训练,娱乐活动，团队智力活动。4、在管理项目团队过程中,通过绩效考核，以正式或者非正式的方式对成员进行相应的奖励和表彰。对的运用Y型管理风格有效地管理项目:１、McGreｇor的Y理论认为人是热爱工作，可以自我指挥和自我实现,乐意积极承担责任。基于Y理论对人的结识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则。来完毕项目。【问题3】（1)建议单位统一管理所有资源，制定资源在各项目之间的分派原则和计划;（2)定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和公司整体绩效重新排定项目的优先顺序,从资源上优先支持重要的合进展良好的项目（3)外包（4）必要时,增长资源(5）建立项目管理体系,设立【问题3】项目管理办公室，统一管理单位1、招聘新技术架构的技术人所有项目;员，高薪2、将项目新技术架构的工作11.4领导风格包，外包-费用、利润考虑３、设立技术攻关奖,奖励对第12章项目沟通管理新技术进行攻关的人员12.１沟通管理计划４、通过技术培训,增长对新阅读以下关于沟通管理的叙述,技术的掌握限度,提纲技术技回答问题1至问题3,将解答填能。入答题纸的相应栏内。【说明】１1.３冲突管理某系统集成商Ｂ负责某大阅读下述关于项目资源冲学城A的3个校园网的建设，是突管理的叙述,回答问题1至问某弱电总承包商的分包商。田某题３，将解答填入答题纸的相应是系统集成商B的高级项目经栏内。理,对三个校园网的建设负总【说明】责。关某、夏某和宋某是系统集某电子政务项目涉及到保成商Ｂ的项目经理，各负责其中密信息。项目建设的资源特别是的一个校园网建设项目。项目建人力资源必须从甲方单位内部设方聘请了监理公司对项目进获得,由于假如把项目的部分任行监理。系统集成商B承揽的务交给分包商，一方面要征得甲大学城A校园网建设项目，计划方的批准,一方面规定分包商具从２023年5月8日启动，２02３至有相应的保密资质，而保密资质年8月1日竣工。期间因项目建的审核需要很长时间,等待审核设方的资金问题,整个大学城的结果也需要一段时间，这将严重建设延后５个月，其校园网项危及到项目的交付日期。当项目目的竣工日期也顺延到2０23年团队内的工程师完毕90%的编程１月1日，期间田某因故离职,和测试任务时，项目承建单位的其工作由系统集成商B的另一一名副总裁承揽了一个新项目,位高级项目经理鲍某接替。鲍某他把程序员、测试工程师从该项第一次拜访客户时,客户对项目目上调走,去执行他新承揽的项状况非常不满。和鲍某一起拜访目。客户的有系统集成商Ｂ的主管副总、销售部总监、销售经理和【问题1】分）请简要关某、夏某和宋某3个项目经（５说明发生上述情况的也许因素。理。客户的意见如下:【问题2】分）简要叙(5你们负责的校园网项目进述假如项目经理希望继续推动度一再滞后，你们不断地保证,该项目，应如何进行？又不断地延误。【问题３】分)请简要（5你们在实行自己的项目过叙述如何解决多个项目之间的程中,不能与其他承包商配合,资源冲突。影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现【问题1】场的管理规定,导致了现场的混（1)单位没有对项目进行统一乱。管理,谁的权力大谁的项目就获你们的技术人员水平太差，得优先支持;对我方的询问,总不能提供及时（2)副总裁承揽了更重要的项的答复。目;……(3）项目经理忽视了单位内可听到客户的意见,鲍某很生而关某、夏某和宋某也向鲍能的竞争性项目的出现所带来气,的风险;某反映项目现场的确很乱，他们(4)可能是本项目的绩效不已完毕的工作经常被其他承包好,失去了单位有关领导的支商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控,关某、夏某持;（5）可能是重要干系人如客和宋某则显得无辜,他们管理的户,公司高层管理者内定项目暂项目不至于那么糟糕,他们项目停或者下马;的进展和成绩客户一概不知，而【问题2】问题却被扩大甚至扭曲。(１)假如经评估后，认为项目可行,就应写出可以充足反映项【问题1】分)请简要(5目现状和前景预测的报告，向主叙述发生上述情况的也许因素管领导报告、说明和沟通，陈述有哪些?改项目的重要性和预期的利润，【问题２】分)(5针对监理假如项目下马会导致的损失等,的作用，承建方如何与监理协以得到及时的满足规定的资源同?支持。【问题3】分）(5简要指出（2)因本项目要保密,所以要如何制定有多个承包商参与的用本单位可靠又能干的人员。如项目的沟通管理计划？果单位人手不够，尽量将本单位的其他非涉密项目或者内容进答题思绪:【问题1】行社会外包。（１）自己内部管理问(3)假如只剩下不到10％的工题,至少监管缺作,应说服本来的团队加班赶工２、用Ｙ理论可以激发员工主动性,但对于员工把握工作而言也许又放任过度。应因人、因项目团队发展的阶段而异。３、在项目团队开始阶段，应运用X理论指导和管理,加强管理，树立统一的团队目的和项目共识。当项目团队进入执行阶段时,团队成员对项目目的已经了解,都乐意努力完毕项目,这时候可以用Ｙ理论去授权团队完毕所需工作。位或者不力。（2)系统集成商B没有或者很少和客户进行直接沟通；(3)没有建立现场管理制度,或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。(4）总承包商与分包商责任不是十分清楚;(5）客户从总承包商或者其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告夸大问题,推卸责任;(6)客户自己自身的原因如资金，管理水平;(7)本项目的监理工作没有到位；【问题2】（１）承建方要认识到位,承建方和监理方不是对立关系，有共同目的，把项目搞好；(2）双方都采用项目管理办法,承建方协助和配合监理方对项目“四控三管一协调”（3)中间成功的评审；(4）周期性的沟通;(5）突发事件的协调；【问题3】(1)做好干系人分析,调研各集成商的沟通需求。（２）发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用;(３）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历；(４)解决冲突，涉及干系人对项目盼望之间的冲突、资源冲突等；（5）建立健全的项目管理制度并监