《企业员工招聘问题研究14000字（论文）》

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基于胜任力模型的企业员工招聘案例分析

14882

一、绪论

4

26254

（一）选题背景

4

19047

（二）研究意义

4

22068

（三）国内外文献综述

5

29872

1.国外研究现状

5

23489

2.国内研究现状

6

1651

（四）研究思路与方法

8

12377

1.研究思路

8

6051

2.研究方法

8

18946

二、相关概念界定

10

29858

（一）胜任力

10

59

1.胜任力

10

2289

2.胜任力的分类

10

17022

（二）胜任力模型

11

22582

1.胜任力模型的概念

11

22436

2.胜任力模型的特征

11

16521

（三）核心人才概念界定

11

5499

三、河南美之瑞商贸有限公司核心员工招聘现状及问题分析

13

22579

（一）河南美之瑞商贸有限公司概况

13

14870

（二）河南美之瑞商贸有限公司核心人才基本情况

13

2615

1.河南美之瑞商贸有限公司核心人才定义

13

7331

2.河南美之瑞商贸有限公司核心人才人口结构分析

13

28773

（三）核心员工招聘体系现状分析

15

22973

1.核心员工招聘体系现状

16

7880

2.核心员工招聘制度体系现状

16

32671

（四）核心员工招聘体系存在的问题

17

29604

1.公司人力资源战略目标不明确

17

8355

2.招聘渠道管理低效

17

22638

3.人员甄选缺乏标准

18

9960

4.面试流程混乱

18

855

四、河南美之瑞商贸有限公司核心员工胜任力模型的构建

19

23075

（一）构建核心员工胜任力模型的流程

19

1638

1.核心员工胜任力模型构建原则

19

20698

2.核心员工胜任力模型构建的基本步骤

19

8247

（二）基于核心员工胜任力模型的招聘体系优化方案

21

4256

1.基于核心员工胜任力模型的招聘体系优化步骤

21

9175

2.基于核心员工胜任力模型的招聘需求分析

22

32011

3.基于核心员工胜任力模型的招聘渠道优化

22

14422

4.基于核心员工胜任力模型的面试设计

23

29559

结论

24

30206

参考文献

25

8666

致谢

26

一、绪论

（一）选题背景

在知识经济的背景下，在“大众创业、万众创新”的时代引擎下，人力资源已经成为现代公司获取竞争优势的关键要素，人力资本超越了物质资本和货币资本，成为生产要素中最为重要的部分。

招聘作为公司获取人力资源优势的重要手段，对于公司能否选拔到与自身发展相匹配的人才尤为关键。传统的招聘体系以工作分析为基础，比较静态的关注应聘者的学历、毕业院校、知识水平、工作技能等表层特征，经常忽略了与应聘者高绩效密切相关的个人价值观、工作意愿、工作动机、个人特征与需求岗位的匹配度等深层次胜任特征的考察。同时，由于公司招聘体系不健全、甄选手段不科学以及面试人员缺乏相关招聘技术与方法等原因，造成新招聘人员与公司、工作岗位适应期延长，甚至流失，制约了公司快速发展对人力资源的需求。而基于胜任力的招聘体系与传统招聘体系不同点在于，胜任力与胜任力模型贯穿于整个招聘体系，同时在招聘过程中，注重采用科学的甄选手段与方法，从而保证公司招聘体系改进的科学性与完整性，以此做出更加科学的招聘决策，以期能够更好达到“能岗匹配”的最佳效果，对公司发展以及个人的职业生涯，达到“双赢”的效果。

（二）研究意义

1.理论意义

对现有胜任力模型应用研究的补充和完善。由于企业胜任力模型的数据收集。比较复杂，较易受外界影响，且需要长时间观察分析，因此，胜任力模型在服务型企业中的应用偏少。本文作者根据实践经验，将基于胜任力模型的核心员工招聘融入到公司的招聘体系中，填补了胜任力模型少有在服务型企业应用的空白。

2.现实意义

提升招聘效率。基于岗位胜任模型对招聘体系进行优化，可标准化考察项目，减少人为偏见因素，有利于发掘出应聘者的潜在素质，有利于企业招聘到高度匹配的核心员工。有利于核心岗位人才梯队建设。核心员工对于公司犹如构造柱对于高层建筑的作用。因此，核心员工的稳定发展有利于公司保持其核心竞争力优势。因此本文的研究具有一定的现实意义。

（三）国内外文献综述

1.国外研究现状

1973年，《AmericanPsychologist》刊登了美国心理学家哈佛大学教授DavidC.McClelland撰写的文章“Testingforcompetenceratherthanforintelligence”。DavidC.McClelland教授在文中正式提出了“胜任力”这一概念并做出了详细解释，他认为“胜任力是指那些能直接影响而不是间接影响个人的绩效状态的一系列行为特征的集合，这些行为特征包括自然属性和外在的行为特征”。

在1989年，霍恩比和托马斯（HornbyandThomas）所给出的定义与理查德？博亚兹（RichirdBoyatzis）截然不同。在他看来，胜任力是经营管理者所必须具备的个人特质和知识技能。学术界也对有关于胜任力模型理论进行了热烈的讨论，因此胜任力模型受到了来自更多国家和地区的学者们进行讨论和研究，也有很多有关于胜任力模型的建立以及相关的书籍出版，人们开始对胜任力模型的研究更加深入了，而且胜任力模型也处于积极发展的状态，受到很多关注。

1990年，C.K．巴哈拉德(C．K．Parhalad）所提出的团队核心胜任力，是将胜任力进行扩充，将研究个体从个人绩效延伸到整个团体的绩效。团体核心胜任力也就是团队的学习能力，是脱离了技术的加成，能够有效的将团队的竞争力有所提升。根据这个定义，可以将岗位与组织策略联系起来，可以看出组织成功是与其胜任力有关的，提高团队核心胜任力有利于团队实现更好的发展。

在1993年，斯宾塞（Spencer）根据前人对胜任力的研究基础上，出版了一本关于优秀绩效的胜任力模型构造的书籍，其中斯宾塞强调胜任力是有绩优者的个人特征的，比如个人的专业技能和特质等。弗莱诗曼等人（Fleishman,etal．,1995）对胜任力的个人特征进行了说明，他认为胜任力是一个个人特质的结合体，非常的全面。奇塔姆和奇弗斯（CheethamandChivers）与其观点正好相吻合，他们的观点是胜任力是由个人特质所构成的，通过考察一个人的胜任力来实现。

米拉比莱（Mirabile,1997）对于胜任力的看法是，通过考察一些胜任力的个人特征来对其绩效情况进行考察。帕里（Parry,1998）认为胜任力是受到各方面的影响的，经过对其整合所得出的最终结论，因此能够根据这些因素来对个人的工作绩效情况进行判断，也可以通过一些方法来对个人的胜任力进行提升和改善。

埃布查特斯（EgbuChartes,1999）在1990-1994三年间通过对英国67%的大型组织高层经理、中层经理、基层经理实施了半结构法面试和问卷法调查，得出了领导、沟通、激励、健康与安全、决策、预见及计划等六项管理特征。杜莱维茨和赫伯特（Dulewicz＆Herbert，1999）经过7年的跟踪研究通过因素分析得出总经理的12项胜任特征因子。

进入21世纪以来，更多的研究者开始关注胜任力模型的建立，企业也开始将胜任力模型引入到企业管理当中，通过使用胜任力模型可以提高企业的竞争力和创新能力以及发展潜力。桑德伯格（Sandberg，2000）对胜任力的看法是只是关于个人的知识技能等能力，但是没有包含个人的潜在特征等重要因素。佩拉斯特？帕塔纳库尔（PeerasitPatanakul,2008）所提出的胜任力模型是根据项目管理人员在工作中所需要具备的一些个人特质以及知识技能，同时团队核心胜任力对于项目管理者来说也是非常重要的一方面，根据以上观点，在进行胜任力模型构建的过程中可以根据岗位的不同来进行变化。

2.国内研究现状

王重鸣教授（2019）在总结分析国内外相关文献并在岗位分析的基础上，运用因素分析和结构方程模型研究了中高层管理者的胜任力模型，认为中高层管理胜任力特征由管理素质和管理技能两个维度构成，但不同职位级别间在具体的管理素质和管理技能方面存在着显著差异。

仲理峰、时勘（2018）在梳理了国内外关于胜任力的发展历史、胜任特征的研究途径和方法之后，又对胜任特征的结构进行了研究，并综合以上研究得出了胜任特征的定义，即胜任特征就是将职位中绩优者与绩劣者区别开的有关个体的、深层次的、长期性的行为特征。

赵曙明（2019）在综合国内外相关研究的基础上提出，健全的胜任力模型由三个部分组成，一是必要胜任力，类似于基础胜任力，可以培养开发；二是差异胜任力，相当于鉴别胜任力，是区分一般绩效和优秀绩效的标志性胜任力特征，难以开发，却是决定绩效优劣的决定性因素；三是战略胜任力，类似于企业文化层面的胜任力，虽似无形却又能左右企业人力资源管理水平和企业发展的高度。

饶惠霞、吴海燕（2017）在综合了国内外学者对胜任力的研究基础之上，将胜任力的定义分为了三大流派，一是教育学派，该流派强调岗位分析，二是心理学派，强调冰山下的胜任特征对绩效的重要影响，三是商业应用学派，强调企业文化层级胜任特征对企业战略实现的影响力。

时勘、王继承等（2016）率先在国内开展胜任力特征模型的实证研究，他们采用BEI行为事件访谈法建立了我国通信业高层管理者的胜任特征模型，其模型包括十项要素。商华、苏爵（2019）认为，企业人才生态系统作为由企业核心人才所处的内外部环境交互而形成的复合生态系统，正在逐步成为企业竞争的最主要能量来源。在完善企业人才生态系统过程中，应该注重对人才胜任能力的开发，尤其应该关注基于岗位要求的能力培养；关注企业组织能力培养，为人才成长提供有力的制度保障；适度利用区域利好政策，实现企业人才生态系统绿色健康发展。

杜娟、赵曙明（2019）通过理论研究与实地调研相结合，验证了服务行业不同层级的管理者所需具备的胜任特征不同，不同岗位的胜任特征又与企业绩效高度相关。鉴于此，在企业甄选人才时，则需要根据企业发展战略，配合岗位需求，建立科学的甄选与评价体系，从而更好地实现人岗匹配，人企匹配，以便更进一步地优化招聘过程，提高招聘效率。

杜娟、赵婉婷（2018）通过对中美销售人员的对比研究发现了这两者之间的胜任特征差异，同时还提出了三种基于个体胜任特征存在的问题发展显性胜任特征的途径一一建立激励、培训与评估体系，以便从根本上提升个人与企业绩效。

张书凤、朱永跃（2018）通过实证研究，从多个角度验证并构建了技术人才的胜任特征模型，并以此对人才进行评价，并从多个方面提出了提升企业人才相应的胜任能力，以为企业人才招聘提供灵活又不失标准的解决方案。

黄永春、雷砺颖（2017）通过分析研究发现，创业胜任力包括四种胜任特征，一是社会胜任特征，指企业家的关系网络与沟通能力，二是职位胜任特征，即资源整合与调配能力，三是认知胜任特征，即隐性胜任特征，四是心理胜任特征，即风险偏好与情绪控制能力，并根据这四类胜任特征的特点与相互关系，构建了新兴产业企业家创业胜任特征的金字塔模型。新兴产业企业家的创业胜任特征对创业机会的识别效率与评估的科学性有较大影响，尤其会影响创业机会的开发利用，从而影响企业家的创业绩效。

李效云、王重鸣（2017）指出，国外学者认为愿景式领导具有解决问题与分析思考、有愿景与思未来两个维度的胜任特征，而在中国文化下，愿景式领导的关键特征包括分析判断、学习总结、机会识别、前瞻性的战略意识、勤奋务实和注重现实环境等特征，其中最特别的当属勤奋务实这一特别属于中国环境下领导的胜任特征。

李朋波（2019）通过案例研究法，选择服务行业颇具代表性的明星企业星巴克为研究对象，研究提升企业效能的机制与策略体系，主要包括三个方面，一是突出企业要重视员工，充分发挥员工的潜力，二是强调要通过引导价值观，从而提升员工在岗位的胜任度，三是张弛有度，让对员工的控制与员工的自主达到平衡状态，让员工自主释放他们的能力，从而提升企业在社会发展中的胜任力。

（四）研究思路与方法

1.研究思路

首先，本文通过查阅国内外核心期刊中有关胜任力模型、组织行为学、招聘、测评方法、培训、工作分析等文献，结合文献管理软件E-study梳理国内外研究现状，并根据人力资本理论、契约经济学、人岗匹配理论、目标管理理论、岗位分析理论等对文献进行了回顾，对相关理论进行了界定，在此基础上提出研究假设，构建研究模型。接着，本文对文献的汇总及实践情况进行分析，虽然也对胜任力模型的相关理论进行了综述，但主要还是用实证方式推导出河南美之瑞商贸有限公司核心员工的胜任力模型，并在此基础上提出基于胜任力模型的核心员工招聘体系优化，完成论文撰写。

2.研究方法

（1）文献回顾法。通过对相关文献的回顾，梳理了人力资源管理、胜任力模型、招聘等相关理论的发展与应用情况，对文中的核心员工等重要概念进行了界定，以此明确研究对象，理清研究思路，为后续的研究奠定理论基础。

（2）案例研究法。研究的案例涉及服务行业，针对的岗位是专业服务岗位。本文作者从研究目的出发，对服务行业中具有同类型岗位的企业进行了大量的案例研究，借鉴了类似岗位的胜任力特征模型，结合河南美之瑞商贸有限公司实际，梳理出核心员工所应具备的通用的、行业的以及核心的岗位胜任特征。本文作者希望通过这种方法来突出研究成果在实践中的应用性。

（3）问卷调查法。结合企业实际情况，并参考相关的胜任力模型，设计调查问卷，了解目前核心员工招聘现状，并通过对其相关维度胜任力的分析，为服务型企业招聘体系的优化提供了依据。

二、相关概念界定

（一）胜任力

1.胜任力

Competence来自于拉丁语competere，意为适当的，最早指学徒跟随师傅学习而获得一定的技能。在中文中的意思有能力、胜任的意思，有时也被译为胜任特征、胜任素质或胜任能力，也作competency。其在管理领域的应用，则可追溯到20世纪初泰勒的“时间一动作”研究。该研究认为，可以从知识技能层面来对工人的胜任力进行评估。同时，泰勒还提出，对工人进行系统的培训与开发，既可以提升工人的胜任力，还可以在一定程度上提高生产效率，从而提高个人绩效，更重要的是，可以提高企业的整体效益。

由技术进步带来的行业快速增长，让越来越多的企业认识到发展胜任力的重要性，胜任力的概念被引入到企业管理。对胜任力的理解，不同的研究者从不同的角度进行了解释。Morgan认为，“与知识本身相比，胜任力中更重要的部分是完成工作绩效所需要的那些知识”；Sandberg则指出，“人在工作中的胜任力是指在工作时人们所使用的那些知识和技能而非人本身所有的知识和技能”。胜任力有三个关键特征:一是能够区分出绩优者与工作相关的“行为特征”；二是一定工作情景中展示的具有动态性的“情景特征”；三是在一定程度上能够预测员工未来绩效的“绩效关联特征”。目前，胜任力理论广泛地应用于人力资源管理、绩效评估等各大领域。

2.胜任力的分类

胜任力的分类有多种分法。从情景具体性角度，Nordhaug从三个维度一一行业具体性、公司具体性和任务具体性对胜任力进行了划分，指出胜任力包括特殊技术胜任力、技术行业胜任力、标准技术胜任力、内部组织胜任力、通用行业胜任力和元胜任力。在胜任力结构维度方面，Cheetham和Chivers提出了五个有一定内在关联的胜任力系列:包括元胜任力、个人胜任力、认知胜任力、价值观以及职能胜任力。FrancoisDelamareLeDeist,JonathanWinterton则在整合众多研究的基础上指出胜任力包含认知、职能、社会和元胜任力四个维度。

总而言之，没有两个不同岗位的胜任力要求是完全相同的，它具有一定的动态性；但在一定情景下，胜任力又是可以衡量的。因此，在招聘工作实践中，要结合胜任力的行为特征、情景特征和绩效关联特征，来考察核心员工的元胜任力和通用行业胜任力及内部组织胜任力，以此提升招聘的效率。

（二）胜任力模型

1.胜任力模型的概念

胜任力模型(competencymodel)是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某种具体工作角色时必须具备的各种胜任力的组合，它描述了在特定的工作背景下驱动员工产生优秀绩效的各种知识、技能，以及可衡量的各种行为模式的总和，包括显性的和隐性的。胜任力模型通常必须包括胜任力的名称及定义，以及对名称的详细解释。赵曙明认为，健全的胜任力模型应该包括必要胜任力、差异胜任力和战略胜任力三个层面。

2.胜任力模型的特征

一般来说，胜任力模型指的是需要承担某一岗位职责的人员要完成该岗位职责要求就必须要具备的各项胜任特征的总和。胜任力模型具有以下特征：

（1）战略性。分析胜任力指标与构建胜任力模型都需要结合企业的人力资源战略和组织整体战略，以便合理组合人才，有效地进行员工职业生涯规划，实现企业的经营目标。（2）客观性。胜任力是员工工作表现背后所蕴涵的个人能力和行为特征的总和，根据胜任力模型分析出的绩效优异者所应当具备的潜在的胜任特征，并将其运用到面试过程中，则可以减少面试官在面试过程中的主观性和其他误差。（3）潜在深层次性。胜任力模型反映的是胜任岗位工作人员的个性潜在素质，是能够把绩效高的员工与绩效一般的员工区分开的深层次特征。

（三）核心人才概念界定

核心人才是影响公司战略发展、提高基本竞争力、公司能力的决定性因素，但马海燕（2017）认为，核心人才包括真正的核心人才和潜在的核心人才，核心人才实际上是那些拥有满足企业需求的最高知识和技能的人才，或者在发展过程中拥有企业所需要的不同外部资源。[17]它们是影响企业长期运行的主要因素，能够显著提高企业的综合实力，潜在人才是指经过培训，能够深刻认识企业文化并成为上述目标的未来人才。

在现代化进程中，核心人才的存在可以弥补企业发展的意愿或不足，其价值不可低估。核心人才的素质和能力能够从根本上满足企业发展的经常性需求，体现企业人才的基本特征和业务人才的特点。在战略的传递和实施过程中，核心人才对企业战略实施的价值不可忽视，要充分适应中央人才地位的需要，保证企业能够充分发挥实际中央人才的作用，如果不能根据人才发展的需要选择正确的发展战略，核心人才的有效性就不能最大限度地体现出来。

三、河南美之瑞商贸有限公司核心员工招聘现状及问题分析

（一）河南美之瑞商贸有限公司概况

河南美之瑞商贸有限公司成立于1999年1月，是一家集货运、空运、拼箱、无船承运人、项目物流、第三方物流、供应链管理解决方案于一体的完整的国际商贸公司，大胜物流是经中国商务部批准的国际一级运输货物协会，经中国交通部批准的非海运承运人，经美国联邦运输委员会批准的非海运承运人，以及中国航空运输协会颁发的一级航空销售代理。

图3-1：公司组织机构

（二）河南美之瑞商贸有限公司核心人才基本情况

1.河南美之瑞商贸有限公司核心人才定义

目前河南美之瑞商贸有限公司的核心岗位及人才有以下三类：

（1）业务人才：研发主任设计师、营销高级经理、工程高级经理级别以上人员。

（2）职能人才：人力行政高级经理、财务高级经理、成本高级经理、采购高级经理、运营高级经理级别以上人员。

（3）管理人才，主要指各中心总及以上管理人员。

2.河南美之瑞商贸有限公司核心人才人口结构分析

截止到2019年12月底，河南美之瑞商贸有限公司核心人才其人口结构特点如下：

（1）河南美之瑞商贸有限公司核心人才司龄分布及占比分析：河南美之瑞商贸有限公司核心人才中，司龄1年以下的有125人，占比38％，司龄1年（含）至3年的有82人，占比25％，司龄3年（含）至５年的有29人，占比9%，司龄5年(含)至8年的有79人，占比24%，司龄8年(含)至10年的有9人，占比3%，司龄10年(含)至20年的有3人，占比1%。如下图所示。

图3-2：河南美之瑞商贸有限公司核心人才司龄分布

由上图可见，司龄未达到1年的工作人员占到全部人员的38%，司龄不足3年的工作人员占到所有人员的63%；司龄3年至5年的人员比例明显偏低，占在职总人数的9%；司龄5年至8年的人员占在职总人数的24%，司龄8年以上的人员占在职总人数的4%。从数据可以看出，人员司龄在1年以下的人数明显偏多，3至5年的人数明显不足，河南美之瑞商贸有限公司人员的离职率过高，这与本研究中的问题是一致的，人才保留不足。

（2）河南美之瑞商贸有限公司核心人才学历分布及占比分析：所有的工作人员中，具备高中以及以下学历的人员共18人，约占所有人员的5%；具备大专学历的人员共92人，约占所有人员的28%；具备本科学历的人员共有204人，约占所有人员的62%；所有的河南美之瑞商贸有限公司核心人才中，最高学历为硕士及以上，仅有16人，大概占到所有工作人员的5%，见下图所示。

图3-3：河南美之瑞商贸有限公司核心人才学历分布

根据教育程度，获得大学本科学位的人占到总人数的62%。商贸公司对于相应的管理人才与技术人才的要求比较高，所以商贸公司的发展需要很多高学历、高素质的人才。不过，相比于物流行业的其它标杆公司，河南美之瑞商贸有限公司高学历人员的数量比例有待提高，尤其硕士及以上学历的人员偏少，博士数量为0。

（三）核心员工招聘体系现状分析

为了更清楚地了解公司招聘体系的运行现状，作者在工作期间组织部门同事开展了问卷调查，以深入了解公司招聘体系存在的问题，另一方面又与部分不同层级的核心员工就公司招聘工作存在的制度问题进行了针对性的访谈，同时还组织了人力资源部门的同事总结招聘过程中曾经出现过的问题以及大家觉得不合理的环节。汇总结果如表3-4所示。

表3-4河南美之瑞商贸有限公司核心人员招聘现状访谈结果汇总表

流程

工作范围

问题

执行情况

访谈结果

人力资源规划

是否根据公司战略制定人力资源规划，再据此制定招聘计划

是否结合战略

招聘计划与公司战略结合不紧密，招聘计划的随意性很大

招聘需求

招聘计划

年度招聘计划完成率

70％

新人离职率高，全年入职人数不少，但结果却不理想

工作分析

是否进行工作分析

否

未进行工作分析

岗位说明书

是否编写岗位说明书并用于招聘

否

招聘用的岗位说明书与实际情况并不完全匹配

渠道选择

核心员工招聘渠道

内部推荐、网上招聘平台

有，渠道不匹配

仅有两个渠道，且很低端，招来的人素质不高

甄选流程

是否规范、统一

否

人力资源部门与用人部门职责划分不清

甄选

测评

是否应用相应测评工具

否

让应聘者做相关测试，但不看结果

面试方法

主要采用的面试方法

面谈

面试官随意发挥，各依各的标准

录用

录用程序

是否建立了标准的录用程序

否

录用程序随意，各部门职责不分

评估

招聘评估

是否评估招聘效果

否

只需要保证有一定数量的在职人数，不考虑司龄长短

1.核心员工招聘体系现状

作为一家商贸的公司，河南美之瑞商贸有限公司在核心员工的招聘方面缺乏有效规划。在“招”的方面，信息发布渠道单一，已有渠道利用效率偏低，重复邀约面试；在“聘”的方面，甄选流程混乱，甄选评价标准不一，录用流程随意。

2.核心员工招聘制度体系现状

（1）公司重视业务发展，轻视制度建设。公司缺乏相应的管理制度，比如各部门都以口头形式提出招聘需求，由人力资源部配合完成。（2）己有流程执行不力。甄选环节需要填应聘登记表，设计有简单的结构化面试流程，但未被执行落实。面试各环节皆由各面试官主观做出是否录用的决定，面试评价表沦为摆设。面试结束后对合格人员的通知，虽有口头约定由人力资源部通知，但实际上各部门重复通知的情况时常出现。新录用人员报道，公开应聘人员与转介绍人员在入职手续办理上存在很大差异，导致新人入职工作管理混乱。员工离职仅有需填一份离职交接表，但因为新人离职率比较高，因此，离职人员一般都是直接告诉部门经理就可以直接离职，相应部门经理不会通知离职人员办理离职手续，甚至也忘记通知人力资源部门。

（四）核心员工招聘体系存在的问题

1.公司人力资源战略目标不明确

公司战略目标不明确导致的人力资源战略目标不明确。河南美之瑞商贸有限公司没有具体的战略目标，一贯的主张是尽量提高公司业务量，组建更多的销售团队和执行团队，进行粗放式经营。招聘上，人员永远不够，因此，招聘变成了填空式招聘，招聘工作更像是公司人员补充的救火队。一年总共招聘多少人，普通员工多少人，核心员工多少人，没有具体指标。招聘人员疲于应付完成招聘的数量指标，关于招聘需求分析便会沦为形式，并陷入恶性循环的困境。

野蛮生长中的企业，一切都显得快:业绩增长快，人员数量增加快，离职率高，等等，这也导致企业在整体上对人员的规模要求没有明确的限定；而具体到部门，人多力量大的效果很明显。因此，招聘需求永远没有饱和，永远都是部门需要优秀的员工，而人力资源部门提供的人员不够优秀。至于一年到底需要招聘多少人才满足需求，没有规定，但只要是优秀的员工公司都要。业绩不够理想的月份，其下旬基本都会出现为冲业绩而临时增加大量的招聘需求，并且到岗时间很短，这种突击招人入职基本成为公司的招聘常态。一旦当月业绩完成较为理想，公司又要实行优胜劣汰，周而复始。招聘计划的缺乏，导致对新员工系统培训的缺乏，间接影响了新员工的留存。频繁变化的招聘计划与过重的招聘压力，也让人力资源部门人员不堪重负，该部门也是公司离职率最高的部门之一。

2.招聘渠道管理低效

网络招聘渠道利用效率不高。（1）职位发布定位不准。发布职位时，未按渠道要求对所发布职位的类别等进行正确定位，收到的简历匹配度不高。（2）对接收的简历不及时处理。网上简历的不及时处理也影响招聘网站对招聘岗位的智能排名及曝光率。长期不处理，可能会被默认为是“沉睡”岗。（3）下载简历的重复付费情况严重。在某同城网站开了几个账号，不同的招聘人员对看上去很匹配的同一人的简历反复下载与付费。下载的简历数量与实到应聘者的数量比例远高于正常水平，且录用比例也非常低。

校园招聘渠道建设艰难。缺乏新人培养机制。部门对应聘者的经验要求时常变化，经常出现有人报道无部门接收，或是有人报道，各部门“抢”人。各部门对新人的经验需求取决于业绩情况。业绩完成良好的时候，接收无经验的应聘者，否则不接收。

3.人员甄选缺乏标准

公司对人员的筛选多集中在学历和相关工作经验等显性条件上，对人员个性的考察以及潜能的发掘上偏弱，缺乏统一标准，导致在招聘中出现新入职人员在显性条件上非常符合，而在潜能方面与公司的发展不相符。反之亦然。

4.面试流程混乱

（1）应聘人员是否登记做法不统一，推荐的不登记，其他的登记。（2）初试和复试虽有明确面试官但执行不力。内部推荐一般直接由用人部门面试，直接确定是否入职。（3）面试时间完全以应聘者为中心，给面试官的日常工作安排带来很大困扰。（4）面试问题相对单一，没有针对岗位特殊需要问一些针对性问题。

四、河南美之瑞商贸有限公司核心员工胜任力模型的构建

（一）构建核心员工胜任力模型的流程

1.核心员工胜任力模型构建原则

河南美之瑞商贸有限公司所处行业是一个实践性很强的职业领域，其对核心员工的胜任力模型构建也是在实践中不断摸索实践的过程，参考相关文献可知，构建胜任力模型应该遵循以下几个原则：

一是整体性原则。核心员工所具备的胜任力不是单一的，各要素间是相互影响相互制约的，对整个业务流程也是既制约又促进的作用，因此，在模型构建方面要体现出整体性，也即要有各要素之间整体是“一盘棋”的意识。

二是发展性原则。在企业不同发展阶段，核心员工需要具备的胜任力是动态的、变化的，因此，在构建核心员工胜任力模型时，既要结合企业所处行业的发展趋势选取评价要素，也要充分反映企业的发展阶段需要的企业评价要素，还要考虑核心员工的职业发展需要，从而构建出一套既符合企业现阶段发展实际需要，又有一定扩充空间的核心员工胜任力模型。

三是可比性原则。胜任力模型的构建要考虑到不同水平层级对应的胜任力也是不同的，要针对同行业不同地域不同企业的类比分析，进一步根据企业自身战略需要明确核心员工应该具有的核心关键能力与相应的素质，同时找到绩优与绩效平平者之间差距所在的根本原因。

2.核心员工胜任力模型构建的基本步骤

第一，明确核心员工绩优标准。为了明确核心员工的绩优标准，河南美之瑞商贸有限公司根据核心员工绩效考核的实际经验，综合行为访谈法以及对成功案例进行分析的方法，提炼出客观、准确、具体的评价标准与规则，区别出绩效优秀者和绩效普通者，最终得出该职位的绩优标准。河南美之瑞商贸有限公司核心员工的关键绩效任务清单如下:熟悉相应法律法规，极强的沟通协调能力，敬业、专业、精业的能力，强烈的客户服务意识，较强的抗压能力。

第二，选取效标样本。根据对核心员工关键绩效任务清单的要求，按标准从绩效优秀核心员工组别与绩效普通核心员工组别中随机获取适量样本进行调查研究。

第三，分析数据信息。为了获得更全面的关于核心员工关键绩效信息，河南美之瑞商贸有限公司借用了文献中所例举的胜任力问卷调查表，并对其中部分内容做了针对性的修改，让所有参加问卷调查的员工(入职三个月以上)认真填写胜任力问卷调查表，同时，又采用了行为事件访谈法，从被访的所有核心员工对工作中关键事件、关键行为以及思想意识的理解，对所有提到的关于核心员工的各项胜任力要素进行了一次重要性的排序，从而形成了河南美之瑞商贸有限公司的胜任力列表。

表4-1核心员工胜任力特征频次统计表

序号

胜任力特征

平均分数

1

掌握财税专业理论知识

95

2

拥有财税专业实践经验

94

3

财务管理技巧

93

4

相关法律法规知识

92

5

学习意识

99

6

忠诚

96

7

严谨

84

8

服务意识

80

9

沟通协调能力

88

10

自信

81

11

保密意识

81

12

数据分析能力

81

13

积极主动

81

14

领导力

81

15

制度意识

83

16

敬业

81

17

使用财务软件

79

18

逻辑能力

77

19

团队协作能力

78

20

公司规章制度

80

21

时间管理

67

22

目标管理

70

23

高度的数字敏感性

77

24

风险意识

67

25

企业文化认同

82

26

应急事件处理能力

77

27

教育背景

67

28

计划性

67

29

创新能力

65

30

系统性思考能力

55

31

亲和力

50

32

独立工作能力

40

第四，建立胜任力模型。根据上一步得出的胜任力清单，按数据分析结果对胜任力特征进行归类，再依据频次估算出各胜任力特征的重要性等级，然后再结合公司实际情况进行深入探讨后，得出公司核心员工所需要的胜任力，完成核心员工胜任力模型建构。核心员工胜任力模型如下表4-2所示。

表4-2运营中心核心员工胜任力模型

胜任力素质

主要胜任力特征描述

核心素养

自信、敬业、忠诚、严谨、细心、自律、积极主动

知识

公司规章制度、法律法规、财税专业知识、数据分析知识、保密

技能

服务能力、分析能力、沟通能力

（二）基于核心员工胜任力模型的招聘体系优化方案

1.基于核心员工胜任力模型的招聘体系优化步骤

基于核心员工胜任力模型的招聘体系优化，需要在深刻理解公司发展战略的基础上，来确定适合公司中长期发展需要的人才所应具备的胜任力素质，并以此为出发点来进行招聘计划的制定，岗位说明书的编写，选择相应的招聘渠道与合适的甄选方法，以最大限度保证所招聘人才能满足公司战略发展需要。

2.基于核心员工胜任力模型的招聘需求分析

基于核心员工胜任力模型的招聘需求分析，不仅是要满足公司目前的人才需要，更是要满足公司未来发展的人才需求。所以，招聘需求分析首先要根据公司的战略发展需要提出公司需要的人才资源，再对公司现有的人力资源按A,B,C三类(其中A类为绩效卓越的核心员工，占比在20％，但为公司发展贡献了80%的业绩)进行分类盘点:哪些员工具有绩效卓越胜任力素质，哪些员工具有绩效优秀胜任力素质?这些员工的发展空间分别是什么?哪些员工是具有绩效一般胜任力素质?哪些是经过培训也很难达到胜任力模型的素质要求的?通过培训依然无法达到胜任力模型的素质要求的，就是替换类的招聘需求。而因为业务扩展或是调整新产生的岗位无论是内部调岗还是外部招聘，都会产生相应的招聘需求。

3.基于核心员工胜任力模型的招聘渠道优化

社会上招聘渠道众多，有线上的，有线下的；有社会招聘，也有校园招聘；可以选择企业自行招聘，也可以选择与第三方机构合作。目前河南美之瑞商贸有限公司只开通了线上一种招聘渠道。考虑到河南美之瑞商贸有限公司人才梯队的建设需要，需要对招聘渠道进行优化。

首先，针对河南美之瑞商贸有限公司核心员工的文化层次、素质层次及专业技能情况，有选择性地增加一种线上渠道，该种渠道针对的人群素质、专业技能偏高，弥补原有线上渠道仅针对低层次基础员工的缺陷。

其次，考虑到企业快速发展所需要的大量核心员工的有效补给，同时也要让核心员工更好更快地融入到企业中，因此，又有针对性地新开了校招渠道，同时还与几所相关的大专院校共建了校企实践教育基地，以更早更快地为公司培养后备人才，同时也起到宣传企业的作用。

第三，针对河南美之瑞商贸有限公司对有经验的核心员工的需求，又开拓了社会招聘渠道，主动参加政府组织的大型高端人才洽谈会，为企业引进核心员工，希望引进的核心员工能为企业的发展带来一股新动力，促进企业实现新的大发展。

4.基于核心员工胜任力模型的面试设计

要想通过面试甄选到合适的人选，必须改变以前天马行空的面试方式，不再是想起什么问什么，也不是根据面试官的个人喜好来问一些特别的问题。基于核心员工胜任力模型的面试设计，在前期，主要采取了结构化面试，这主要是出于以下几点考虑:第一，让新组建的面试团队能形成基本的面试流程概念，提问的基础性技巧，知道提问所考核的表面现象以及考核的深层次因素。让面试官熟悉整个面试流程。第二，每个人对岗位的要求理解不可能是完全一样的，因此，通过结构化面试，相对固化问题的提出，有利于统一面试官对岗位要求的理解。第三，由自由化向规范化推进的过程中，需要用到一些固定制式来规范所有人的行为，如此，才能在固定规则的基础上进行有效的创新。