【课件】丹纳赫DBS-问题解决培训

ProblemSolvingProcess

解决问题的流程

2ProblemSolving2-DayCourseAgenda

解决问题2天课程的计划

Day1第一天IntroductiontoProblemSolving

解决问题内容介绍DefiningtheProblem

确认问题AssociateAssessment1

学员考核1AnalyzetoDrivetoRootCauseatGemba

去现场找出问题的根本原因

Homework:家庭作业：Bring1-2questionsyouwouldliketheinstructortoaddress思考1－2个问题向老师请教ReviewyourlivecaseandmodifytheProblemDefinition回顾真实案例，修改对问题的定义Day2第二天DrivingtoRootCauseatGembacontinued

继续去现场找根本原因IdentifyingandImplementCountermeasures

确定和执行对策EnsuringSustainment

确保维持EffectiveUseoftheProblemSolvingForm

有效使用解决问题表格AssociatesTest2学员考核2ApplicationofDHRProblemSolvingtoPDorKPIMiss

用丹纳赫解决问题的方法来解决PD/KPI上的问题SustainingtheDHRProblemSolvingProcess维持丹纳赫解决问题流程3GroundRules

课堂规则Returningfrombreaksontimewillenableustocompletecourseworkandadjournontime

休息后准时回来，确保课程准时完成QUALITY

质量DELIVERY

交货COST

成本INNOVATION

创新THEBESTTEAMWINS最佳团队获胜INNOVATION

DEFINESOURFUTURE创新决定我们的未来CUSTOMERSTALK,WELISTEN客户述说，我们倾听DanaherBusinessSystem

丹纳赫经营系统员工计划流程执行KAIZENISOUR

WAYOFLIFE改善是我们的生存之道WECOMPETEFORSHAREHOLDERS我们为赢得股东投资而奋斗5PrinciplesofDBS

DBS原则MoreGemba多去现场:Gemba=RealPlace(whereValuetakesplace)

现场＝真实场地（产生价值的地方）WhereaDanaherAssociatespendstheirtime

丹纳赫的员工把时间花在现场Gotogembawith“purpose”notasatourist.

带着目的去现场LessMuda减少浪费:DanaherAssociateshavepassionforMudaelimination

丹纳赫员工热衷于消除浪费MudagetsinthewayoftheBestTeamWins(QDCI)

浪费有碍于最佳团队取得胜利GreatProblemSolvinghelpssupportboththesePrinciples!

好的解决问题的流程有助于上述原则6ProblemSolving:BusinessGoal

解决问题的运营目标

Onourcontinuousimprovementjourney,aneffectiveprocessisneededtobridgethe‘gap’ofperformancewhichoftenexistsbetweenwhereweareandwherewewanttogo.

在持续改善时，我们需要一个有效的流程来解决现状与目标之间的“差距”。

ThegoaloftheDanaherProblemSolvingProcessistoenableDanaherAssociatestoeffectivelyclosethis‘gap’withrigorindrivingtotruerootcausewhileimplementingeffective,process-basedcountermeasureswhichleadtothedesired,sustainedperformance.

丹纳赫问题解决流程的目标是使员工能通过基于流程的有效对策，准确地把握根本原因来缩短这种“差距”，并且达到期望的绩效，维持绩效。7HistoricalPitfalls

历史问题

WithinDanaherwe…在丹纳赫我们……Spendtoomuchtimeandeffortidentifyingthewrongproblems,chasingsymptoms,andburningcaloriesinthewrongplaces花费了太多的时间和努力却错误地确认问题,只关注症状,在错误方向花力气Workoncountermeasuresthatareoutofourcontrolandpossiblyresultinginnegativeconsequenceswithmoreworkforourselvesandotherdepartments针对问题所制定的解决方案如果不在我们控制范围就可能会造成负面影响，给我们和其他部门同事加重工作量Developineffectiveplansandengaginginmudaactivitieswhichdon’tconnecttorootcause制定的计划毫无效果，采取的针对浪费的行动不能切中要害Implementcountermeasureswhichdon’taddresstherootcauseandclosethegap采取的措施没有针对问题的根本，也就无法解决问题或达到目标8HistoricalPitfalls:

NotefromHLConPSOneofthegreatestleverswehavetodrivePerformanceisbetterProblemSolving

我们推动绩效的最佳方法之一就是完善解决问题的流程PoorRC&CMpromotes“whack-a-mole”vs.systemicchangesinprocessimprovement.不好的RCCM形成头痛医头脚痛医脚现象。我们要对解决问题的流程进行系统改进。In2011,RC&CMbecomesProblemSolving(PS)process.2011年，RC&CM成为解决问题的（PS）流程BenchmarkToyota(andex-ToyotaSME)todevelopnewPSprocess.

学习标杆丰田公司（以及前丰田SME）发展新的解决问题的流程PrioritizeddeploymenttobuildcompetencyatPOI.LeverageDLT/OpCoPresidentstoteachandreinforcewhat“good”lookslike.

使丹纳赫领导或运用公司总裁指导和加强获得成功

9IdealState

理念 DanaherwillpromoteaculturewhereLeadersandAssociatesatalllevelsandacrossallfunctions,solveproblemseffectivelyby…

丹纳赫建立的是一种文化氛围，让所有部门、不同职能的领导及员工能通过以下方法有效地解决问题：Viewingproblemsasopportunitiestoimprove把问题当作改进的机会Focusingontherightissues,usingfact-baseddatatodeterminerootcauses关注问题的关键点，以有事实根据的数据来分析问题的根本原因Implementingsustainablecountermeasureswhichsystematicallylinktorootcauseandclosethegap

执行那些与根本原因系统性相联系的可维持的对策从而解决问题ApproachingProblemSolvingasateameffort以团队合作的方式解决问题Ensuringsustainmentofcountermeasures确保对策的维持

10ProblemSolvingTrainingGoal

解决问题培训的目标AssociateswilldemonstrateskillcompetencyintheidentificationofRootCausesandthedevelopmentofeffective,sustainable,andwellvalidatedCountermeasures,usingtheDanaherProblemSolvingProcess.员工通过运用问题解决流程的方法，能找到问题的根本原因，然后有效地执行对策，并能维持其成效－－找到有效的，可维持的并且被验证的对策

11ProblemSolvingProcessExpectations

理想的问题解决流程

Longer-termexpectation–DRP+teachProblemSolving长期期望－DRP+训练解决问题流程

Leverageandencourageeveryemployeetousetheproblemsolvingprocessindailyactivities

调动并鼓励所有员工每天运用此解决问题的流程Assumeresponsibilityforthelargerproblems–don’thand-offtoDBSLsandotherstohandlealone

承担解决大问题－不是转交给DBSL或者其他负责人处理Cascadeproblemstotheappropriatelevel

把问题分解到适当的层次CoachandmentortheProblemSolvingprocess–(1-over-1)

一对一讲授问题解决流程DemonstrateCompetencyapplyingPSprocess(demonstratedin2-dayclassbyAchievingPassingScore)学习解决问题流程的使用方式（在2天的培训课程中达到培训要求）PostTrainingDevelopment(ProcessCheck-in)

培训后发展计划（流程核对）Approachproblem-solvingasateameffort

以团队合作的方式来解决问题WorkwithMgr.tocontinuallybuildconsensus“catchball”andcheckprogress

协助经理获得共识，抓问题要点并做后续跟进Associates员工Leadership领导层Associates员工12Howwillwemeasureperformance?

如何衡量绩效？100possiblepoints.70PointsisnecessaryonAssessmentstoreceiveacertificate总分100分。评估成绩必须满70分才能获得该课程证书4Levels四个阶段

1:Pre-workAssessment=25points

准备工作

占25分

2:In-ClassAssessmentI=25points第一部分课程中的表现占25分ID

theProblem识别问题DifferentiatebetweenSymptoms,Problem,andCauses

区别问题、问题的症状及问题的原因Drawthecausalchain

画出因果链

3:In-ClassAssessmentII=50Points第二部分课程中的表现占50分CompletetheentireDanaherProblemSolvingFormusingyourlivecase

用你们的真实案例填写丹纳赫问题解决表4:On-the-JobSupportOpportunities现场协助－Setadateforfollow-upreviewofyourlivecasewithanaccountabilitypartnerintheclass.在班上找个搭档一起约定日期来审查你的真实案例13WhathappenedtoRC&CM?

RCCM上发生了什么？ProblemSolvingprocesshaswiderapplicationthanjustPDandKPI“misses”解决问题的流程不仅适用于PD和KPI上的未达标项，而且能用来解决其他问题

HowwetaughtRC&CMledtoineffectiveusage为何我们教授的RCCM的方法常导致无效的使用Processfollowstheform…notviceversa

为了填表而填表，而不是为了按流程解决问题

ProblemSolvingprocessmoreconsistentwithhowotherWorldClasscompanies(e.g.,Toyota)problemsolve解决问题的新流程与其他世界级公司（如丰田）的流程更一致

IfwearetobeaPremierGlobalEnterprise,weneedapremierprocess

如果我们要成为一流的世界级公司，我们需要建立一流的流程14TheNewProblemSolvingProcess

解决问题的新流程

Simpleprocess

流程简洁

Focusis“How”toproblemsolve

关注“如何”解决问题

MoreconsistentwithhowotherWorldClasscompanies(e.g.,Toyota)problemsolve与其他世界级公司（如丰田）的流程更一致IfwearetobeaPremierGlobalEnterprise,weneedapremierprocess要成为一流的世界级公司，必须建立一流的流程15KeyDifferencesoftheDHRPSP

丹纳赫PS流程与RCCM间的关键差异PoorProblemDefinition问题定义错误Standard,concisedefinitionofaProblemwith4elements:standard,actual,gap,trend.一个简洁标准的问题定义包含4个要素：标准、实际、差距、趋势JumpingtoSolutions直接调到解决方案EmphasisongoingtoGembaforgatheringoffactsandaccuratelyportraying5WHYsw/evidencegatheredattheGemba.强调去现场收集事实并根据事实描述5个Why的内容CMsnotClosingtheGap对策并没解决问题CMsaretested/validatedforimpactandresultsmeasuredattheGemba.在现场验证对策并且衡量其效果CMsnotsustaining对策无法维持SustainmentprocessisclearlyidentifiedbytheProblemSolveraspartoftheprocess.问题解决流程中对于维持过程作出了明确的定义RC&CMHistoricalPitfallsRCCM的历史问题HowistheDHRPSPdifferent?丹纳赫PS流程有何不同？PoorcoachingbyLeadership领导指导不够Leadershipquestionsandcoachingdo’s/don’tsdefinedforeachsteptovalidatetheassociate’sthinking.对领导如何提问，如何教授员工，验证员工想法（每一步骤中“该做的事”和“不该做的事”）作出了定义16ProblemSolvingProcess

解决问题流程DefinetheProblem

确认问题ArticulatetheProblemStatement清楚地陈述问题DetermineifgapisfromaDMstandard(causedproblem)orPDActionPlan (createdproblem)分析差距是否与日常管理的标准（导致型问题）或战略部署的行动计划（创造型问题）有关Determinerationaletosolvetheproblem确定解决该问题的合理性InvestigatetodrivetoRootCause调查问题的根本原因GotoGembatoNarrowFocusto3actualCauses

去现场将关注范围缩小至三个真实原因DrivetoRootCause–“5whys”分析根本原因－五个WhyGototheGembatoGetEvidenceandFacts去现场找出事实依据VerifyandImplementCountermeasure验证和执行对策Identifyandevaluatepossiblecountermeasures分析和评估可能的对策TestselectedCMandvalidateeffectiveness试验备选对策且确认有效性Implementandverifyclosureofthe“gap”执行对策，验证是否缩小差距，解决问题。EnsureSustainment确保维持FocusontheCriticalFewCountermeasures关注少数关键对策IdentifyOwnerandAdditionalresources明确责任人和额外的资源GotoGembatoMeasureResults去现场检查结果70%30%TimeSpent时间安排IntroductiontoProblemSolving介绍解决问题18“Alltheproblemsoftheworldcouldbesettledifpeoplewereonlywillingtothink.Thetroubleisthatpeopleveryoftenresorttoallsortsofdevicesinordernottothink,becausethinkingissuchhardwork.”“只要愿意去动脑筋想办法，世界上的问题都是可以解决的。但因为动脑筋非常辛苦，人们往往都在想尽办法避免动脑筋。”ThomasJ.Watson,Sr.

19SegmentObjectives

本章节目标Bytheendofthisintroductionsegment,youwillbeableto…学完该章节内容后，学员能够……Explainthedifferencebetweencaused&createdproblems

讲解导致型问题和创造型问题的差异ExplainrelationshipbetweenProblems,Symptoms,andCauses

讲解症状、问题、原因之间的关系UnderstandproblemsinrelationtotheCausalChainContinuum了解问题同因果链之间的关系Benefit益处:Assistyouinbetterproblemdefinitionandfocusyourproblemsolvingeffortsontherightthings

帮助你更好地确定问题，针对真正的问题努力解决。LeverageunderstandingofthedifferenceandrelationshipbetweenProblems,SymptomsandCausestosolveproblemsquickerandsustainably

了解症状、问题、原因之间的关系及其差异，便于更快地解决问题并维持其成效

20WhatisProblemSolving?

解决问题是什么？

Itiswhatyoudowhenyoudon’tknowwhattodo.当你不知道该做什么的时候，你应该做的是找出来该做什么ProblemSolvingprovidesanopportunityfor“discovery”and“continuousimprovement”解决问题流程提供的是“发现问题”和“持续改善”机会21DBSManagementSystems

DBS管理系统DailyManagement(KPIs)日常管理Measureshowweserve

thecustomerTODAYandmeetcurrentexpectations

我们今天是怎样为顾客服务的

我们是怎样满足顾客当前期望的

PolicyDeploymentMetrics

战略部署MeasureshowwecreatesustainableCompetitive

advantagebystrivingfor

worldclassperformance我们如何创造出具持续稳定竞争优势的世界一流水平的企业管理系统AfteraPDBreakthroughisachievedbyinstallingasustainableprocess,themetricwilloftenshiftovertobecomeaKPI通过执行持续的流程达到PD的目标后，该目标项将从PD转至KPIDHRProblemSolvingProcess丹纳赫问题解决的流程DHRProblemSolvingProcess丹纳赫问题解决的流程22ProblemSolvingApplications

问题解决流程的应用“CausedProblems”导致型问题(gapsinestablishedprocesses/performancelevels)绩效水平与建立流程之间的差距“CreatedProblems”创造型问题(gapsfromdesired,notyetachievedlevelsofperformance)因期望产生的差距，从未达到过DailyManagement(DM)日常管理Mustbesolved(SQDIP)‘Customershurtingnow’

必须解决，因为顾客已经受到损害Analogy–EffectiveDMkeepsthetrainsrunningon-time

类比-有效的日常管理保证运营按时进行Shortertimeframe较短的时间区间Usuallylessambiguousproblems通常较少的模棱两可的问题

IsthereStandardWork,wasitfollowed?

有标准的方法吗，遵循了吗？StratorPolicyDeployment(PD)策略部署Urgencydrivenbyinternalorg,typically

一般由内部机构紧急推动E.g.,wanttraintorun50%faster希望火车快50%Longertimeframe较长的时间区间Moredifficulttoproblemsolve(more‘fuzzy’)因为模糊所以更难解决IsthereanActionPlan,wasitfollowed?

有实际行动的计划吗，执行了吗？DanaherProblemSolvingProcess(appliedinbothinstances)丹纳赫问题解决流程应用于这两种类型23RolePlay:DoesthishappeninyourOpCo?

角色扮演：你们公司发生过这样的事情吗？Sales:OurSalesnumbersarelow.Oursalesteamislosingbusinesstoourcompetitor.Theyhaveamuchmoreadvantagedproduct.

销售：我们的销售额下降了。由于竞争对手上市了更优质的产品，抢走了我们的业务ProductDevelopment:Yes,Iknow,I’vereceivedatleast3callsthismonthfromsalesrepswhoarelosingbusinesstothecompetition.

研发：知道了。关于此事，这个月销售代表已经来过3个电话了Sales:Weneedtodosomethingaboutthis.Canwedevelopafaster,cheaperproduct?

销售：需要采取行动。我们能够研发出成本更低、生产更快的产品吗？ProductDevelopment:Holdonnow,letmedoabitofresearchtoverifyiftheirproductactuallyisfasterandcheaperthanours.I’llgetoneoftheirunitsandhaveourteamofengineerstestit.Thisisnoeasytask,itwilltakeaboutamonth.

研发：采取行动前，我得调查一下他们的产品确实比我们的产品更便宜、更好。先让工程师测试竞争对手的产品。该项测试有一定难度，需要一个月才能出结果Sales:Ifwegetafaster,cheaperproduct,oursaleswillincreasedrastically.

销售：如果有成本更低、生产更快的产品，我们的销售额将迅速增长

AStaffmeetingonemonthlater…

一个月后的员工会议…ProductDevelopmentLeader:

Weneedtobuildafaster,cheaperproduct.Ourcompetitorsarekillingusandwe’relosingmarketshare.Here’stheplan…

研发部负责人：我们的竞争对手正在抢占我们的市场份额。我们必须研发出一种成本更低、生产更快的产品。这里是具体计划……24WhatistheTRUEProblem?

真正的问题是什么？Werecognize“problems”basedonourperceptionWhatweseehappening(PointofRecognition)我们基于自己的认知来确定问题.－我们所看到发生的（识别点）

Ourjobfunctioncausesustodetermine“problems”basedonwhatweareresponsiblefor

不同职责影响看“问题”的角度，人们会基于自己的工作职责来确定问题。

Weareoftenconfusedbetweenthetrueproblem,symptomsoftheproblem,andcausesoftheproblem

我们经常容易混淆问题、症状和根本原因25Symptom/Problem/CausesRelationship–TreeConcept症状、问题、原因之间关系－分析树Theword“root”inrootcauseanalysis,referstowhat’sbeneaththesurface,notatypeofcause.

根本原因中的“根本”一词是指内在的实质，而不是另一种类的原因。Problem

问题

Causes原因Symptoms症状Symptoms症状:resultoroutcomeoftheproblem(Obvious)

问题的结果（明显的）Fever发烧TheProblem问题:gapfromgoalorstandard

目标或标准同实际绩效的差距Don’tfeelwell不舒服Causes原因:Underlying“TheRoots”–asystembelowthesurface,bringingabouttheproblem(NotObvious)在根部－地表下面的系统，引起问题的根部（不明显）Virus病毒26FREQUENCY

频率/数量TIME

时间

ProblemsinRelationtoPerformanceMeasures

绩效评估指标之间的关联性

CUSTOMERSERVICE客户服务MONEY

金钱Key:Viewtherootcauseandsolutioninthesesameterms要点：用这些同样的术语看待根本原因和解决方案27TheCausalChainContinuumCustomerDefect

因果链：客户问题WHERE地点PointofOccurrence发生点Locationproblemphysicallyoccurs问题发生的地点Assemblystation#2

组装的第二个工位WHAT问题PointofRecognition识别点The“perceived”problem了解问题CustomerFoundDefect:

客户发现了次品

AssembledIncorrectly组装环节出错

WHY起因PointofCause

原因点Canbedirectlyobserved能直接观察到Digforrootcausehere在这里找根本原因AssociatePickedtheWrongPart

员工拿错了零件

Notalwaysseparatedintime(canoccuratsametime)不总是在发生时间上分开（可能同时发生）FromthePointofRecognitionorWHATyouare“walkingtheline”backtothegembatoWHEREyoucan“directly”observetheWHYorcauses.从识别点或你看到的问题回到现场能直接观察到起因的问题发生地28VariousPointsofRecognition

识别点的差异Associateswillviewtheproblematvariouslevelsandtimes.Thisisimportantwhenapproachingproblemsolvingasateam.员工会从不同的层面或在不同的时间观察问题。当团队一起分析问题时，这一点很重要。

29TheCausalChainContinuum因果链

MultipleRecognitionPoints,WHERESandWHYs

认知点，发生地，原因WHERE地点PointofOccurrence发生点Locationproblemphysicallyoccurs问题实际发生处

1:NorthAmericaInsideSales2:NortheastAsia1.北美内销2.亚洲东北部地区

LarryLiusaid“InsideSales”is电话销售WHAT问题PointofRecognition认知点The“perceived”problem了解问题Salesmissby22%22%项销售指标未达标WHY起因PointofCause原因点Canbedirectlyobserved能直接观察到Digforrootcausehere在这里找出根本原因1:Notenoughtelesalescapacity电话销售能力不足2:LateProductLaunchwithdistributors批发商推迟产品上市的时间

Notalwaysseparatedintime(canoccuratsametime)不总是在发生时间上分开（可能同时发生）RecognitionPoint(s):认知点VPofSalesrecognizesmissduringmonthlyforecastrevieww/SalesManagersDecember1512月15，销售VP同销售经理月度预测会议时已知道差距AsiaDirectorSalesrecognizesmissduringforecastreviewDecember14th.

12月14号亚洲区销售VP在审查预测时知道差距USAInsideSalesManageronNovember1strecognizes#ofoutboundcallstoqualifiedleadsishalfofwhatitshouldbeon11月1，美国销售经理知道销售机会只有计划的一半FromthePointofRecognitionorWHATyouare“walkingtheline”backtothegembatoWHEREyoucan“directly”observetheWHYorcauses.从认知点或你看到的问题回到现场能直接观察到起因的问题发生地30 Largestcustomeriscomplaining.

最大的客户在抱怨 Deliveryonbicycleshavebeenlateforthelast4monthsbecauseproductionhasbeenbehindschedule.Productionislaggingbecauseofashortageofwheels.Thereisashortageofwheelsbecauseinspectionhasrejectedalargenumberofwheelsfornotbeinground.Therejectionwasduetopoormaterialquality.ThepoormaterialwasusedbecausePurchasingswitchedtoasupplierwithinconsistentquality.

因为生产进度落后于计划安排导致自行车的交货时间晚了4个月。而生产落后是因为轮胎缺料了。轮胎缺料是因为轮胎不圆不符合测试要求。轮胎不合格是因为原材料质量有问题。原材料质量出现问题是因为更换的供应商提供材料质量不稳定。

Identifythefollowing:Variouspointsofrecognition?Where(s)/Location?Why/Causes?

确定：认知点？发生地？原因？

IstheproblemaFrequency,Time,orMoneyissue?

这个问题是数量问题、时间问题还是费用问题？

AllottedTime:4min.完成时间为4分钟Startfrompoint(s)ofrecognition从认知点开始Where?

发生地？Why?

根本原因ProblemRecognitionandCausalChain

认识问题及其因果链31Startfrompoint(s)ofrecognition从认知点开始ProblemRecognitionandCausalChain

认识问题及其因果链WHERE地点WHAT真正的问题PointofRecognition认知点The“perceived”problem发现问题WHY根本起因PointofCause

原因点Canbedirectlyobserved能直接观察到Digforrootcausehere在这里找出根本原因PointofOccurrence发生点Locationproblemphysicallyoccurs问题实际发生处32ProblemSolving:Pre-workReview

解决问题Pre-work回顾ManagingtoLearnReview

学习型管理WhatweresomeoftheimportantlessonslearnedforPorter(theAssociate)?

从（员工）Porter身上学习到了什么重要内容？WhatweresomelessonslearnedbySanderson(Boss)?

从（老板）Sanderson身上你学到了什么？WhatisthepurposeofanA3oranyProblemSolvingForm?

A3报告或解决问题表格的目的是什么？ToyotaWayFieldbookReview

丰田汽车：精益模式的实践HoweffectivewereyourmostrecentproblemsolvingeffortswithregardtoPD,KPIandotherimprovementactivities?Didtheseeffortshelpyieldthedesiredresults?

在解决PD、KPI问题及其他改善活动中，解决问题的效果怎么样？是否达到了预期的结果？Howdoesyourcurrentproblemsolvingprocessdifferfromwhatyou’vereadandwhatyou’velearnedthusfar?

目前工作中的解决问题流程与本书所讲的解决问题流程有何不同？33Pre-WorkReview:

ReviewofParticipantsLiveCaseProblem

回顾Pre-work：学员回顾其真实案例

Instructions说明:Insmallgroupsof3-4,pickoneexamplefromthegroupandreviewtheirlivecasebroughtinaspre-work.分成小组，三到四人一组，从每组选出一个Pre-work的真实案例与组员分享Eachparticipantwillthinkthroughthefollowingforhis/hercaseanddiscusswiththeirsmallgroup:每位学员与小组成员通过如下方式分享他/她的案例Usingflipchart,drawthetreeconcept:identifytheproblemstatement,symptoms,andactual/potentialcauses.

用白板纸画分析树：陈述问题、问题的症状、实际/可能的原因Usingflipchart,DrawtheCausalChainContinuumforyourcaseandidentify:

把你的案例的因果链画在白板纸上WHATarethePoint(s)ofRecognition?什么是认知点？WHEREisthelocationorpointofoccurrencetheproblemisoccurring?

问题实际发生的地方？WHYitmaybehappening?WhatisthePointofCause?

为什么会发生？什么是原因点？Aftereachreport,asasmallgroup,providefeedbackontheabove.Weretheproblem,symptoms,andcausescorrectlydefined?Wastherelogicbehindthecausalchain?

报告结束后，对于报告内容发表意见，有没有正确地定义问题、症状、原因？因果链间有没有逻辑联系TimeAllotted:10min.完成时间为10分钟InstructorDebrief5min.

Have2participantsfromtheclassreportout“explaining”theProblem,CausalChain,andTreew/symptomsandpossiblecauses.

从班上找二个学员来报告他的问题、问题的症状、问题的根本原因、因果链、分析树Classwillprovidefeedbackandcritique做出评论34Test1–ProblemSolvingBasics(25points)

测试1－解决问题基础练习（25分）

Scenario背景描述:YouaretheProductionManageroftheWidgetAssemblyCell你是Widget装配线的生产经理Currently,yourdefectrateis6%vs.astandardof.5%,andhasclimbedhighereachmonthsinceFebruary.

目前，这条生产线上的不良率为6%,而其目标是0.5%，次品率自二月以来持续攀升Themajority,85%ofthesedefectsarescratchesontheparts次品中的85%为划伤Asaresult,youhavereceivedmultiplecustomercomplaintsandcancellations.

因此，你已经多次接到客户的投诉，甚至因此取消订单Youalsohadtoshutdownyourproductionlinestwicethismonthtotryandfindtheissue.Salesislosingconfidenceintheirabilitytoselltheproduct.销售没有信心销售该产品，这个月你为了找出引起不良率的原因，已经做了二次停线检查You’veadded3shiftsofinspectiontocatchdefectivepartsoffoftheline.Productivityhasdecreased38%duringthisperiod.Overtimehasalsoincreasedby25%你增加了三个检验点来检查不良品，在此期间，不仅增加了25%的加班，而且生产率下降了38%。Theassemblylineworkersaregenerallyunsatisfiedandarefedupwiththeovertime,andhaveputinfortransferstootherdepartments.工人因长期加班而产生不满情绪，以致想转移到其他部门去Inthepast,handlingtheproductduringthepackagingstephascausedscratchesduetopoorhandling

以前，产品在包装环节出过问题导致刮伤Themaintenancedepartmenthastrackeddownthesourceofthescratchesonthepartstooneofthestampingpressesintheproductionline.Furtheranalysisofthemachinerevealedthatoneofthestampingheadshasabrokenpinonit,whichiscausingthescratches.维修部门把生产线上发现划伤的根源锁定在冲压机上，进一步的分析发现冲压头上有个根针被损坏了，因此造成产品刮伤Instructions问题说明:Asindividuals:独立完成：DetermineWHATistheproblem=5point确定什么是问题5分UsingtheTree,mapoutanddifferentiatetheProblemfromSymptomsandCauses=5Points

在分析（关系）树上写出问题、症状、根本原因5分DrawtheCausalChainContinuum=5Points标明连续因果链5分Whatisthepoint(s)ofrecognition?指出问题的识别点？

WHEREisthePointofOccurrence?问题的发生地在哪？WHYisithappening(thecause)?问题

发生的根本原因是什么？BonusQuestion:10PointsListtwoexpectationsforLeaderswithregardtoapplyingtheDHRProblemSolvingProcess

列出领导人对应用丹纳赫解决问题流程的二点期望ListtwoexpectationsforAllAssociateswithregardtoapplyingtheDHRProblemSolvingProcess列出员工对应用丹纳赫解决问题流程的二点期望Tip:Theseexpectationswereexplainedattheintroductionofthecourse.提示：这些期望在课程导言部分有过介绍AllottedTime:20minutes完成时间20分钟35Yourinstructorwillprovidethehandoutforthisassessment.

讲师会给学员提供该测试的评估结果Test1:ProblemSolvingBasics(25points)

测试1－解决问题基础练习（25分）DefinetheProblem定义问题37“AProblemwelldefinedisaproblemhalfsolved.”明确陈述问题，等于问题解决了一半CharlesKettering

38ProblemSolvingProcess:DIVE

解决问题的流程

DefinetheProblem定义问题ArticulatetheProblemStatement清楚地陈述问题DetermineifagapfromaDMstandard(causedproblem)orPDActionPlan(createdproblem)

分析日常管理的标准（导致型问题）与战略部署的行动计划（创造型问题）之间的差距Determinerationaletosolvetheproblem

确定解决该问题的合理性InvestigatetodrivetoRootCauseGotoGembatoNarrowFocusto3actualCausesDrivetoRootCause–“5whys”GototheGembatoGetEvidenceandFactsVerifyandImplementCountermeasureIdentifyandevaluatepossiblecountermeasuresTestselectedCMandvalidateeffectivenessImplementandverifyclosureofthe“gap”EnsureSustainmentFocusontheCriticalFewCountermeasuresIdentifyOwnerandAdditionalresourcesGotoGembatoMeasure70%30%TimeSpent39Bytheendofthissegment,youwill…学完该章节内容后，你将会……ArticulateaProblemStatementusingaStandard/Goal,Actual,Gap,andTrends

清楚地表达问题的标准/目标、现状、差距和趋势Differentiatebetweencausedandcreatedproblems

区分导致型问题与创造型问题Explaintherationalebehindsolvingaproblem(value/ROI)

解释解决该问题的合理性Defineaproblemstatementusingacaseexample

用实际案例来陈述问题

Benefit益处:Youwillhaveacleardefinitionofwhattheproblemis/isnot

明确定义问题Youwillincreasethelikelihoodsolvingyourproblem

提高解决问题的可能性

SegmentObjectives

本章节目标Don’tjudgetooquickly…不要太快下结论40WhatisaProblem?

问题是什么？

“Aproblemisanyundesireddifferencebetweenwhatiscurrentlyhappeningandwhatyouwanttohavehappen,i.e.youarenotmeetingthestandard.Wecallthisthe‘gap’.”问题是现状（目前发生的）与目标（期望达到的）之间的差异。未达标的部分，称之为“差距”。

DavidMeier41DefiningtheProblem

定义问题WHERE地点(PointofOccurrence发生点)Whereproblemphysicallyoccurs问题实际发生处

Mid-WestRegion’sInsideSales中西部地区的内销LarryLiusaid“InsideSales”is电话销售WHAT真正的问题(PointofRecognition认知点)The“perceived”problem发现问题SalesMissby22%销售22%未达标WHY根本原因(PointofCause原因点)Canbedirectlyobserved能直接观察DigforrootcausehereNotenoughtelesalesreps销售代表不够

Wearehere…我们在这里……42ArticulatingtheProblemStatement

清楚地表达问题Agoodproblemstatementhasthefollowing4Criteria…一个好的问题描述需要有的四个要素……Goal/Standard=

Whereyouwanttobe

目标:标准或要去哪里Actual=Whereyouarenow

现状：现状在哪里Gap=DifferencebetweenActualandGoal/Standard

差异：目标/标准与现状间的差距Trend=DirectionofTime,Frequency,orCost

趋势：时间、数量、成本等的变化趋势HowdoestheProblembehave(asseenbyitsTrend)?

从趋势上看问题有那些特点？Whatistheextentoftheproblem?

问题的范围是什么？

Howlonghasthisexisted?

问题存在了多久？Isitanisolatedcase?

是孤立的现象吗？43ArticulatingtheProblemStatement

清楚地陈述问题WhatistheGoal/Standard,Actual,GapandTrend/Extent?

什么是标准、现状、差距及趋势？

Gap差距=.6turns

UseProblemstatementtodefinethisgap

陈述问题确定差距RunCharts:Normalizedataifreq.(Salesmisses4wkvs.5wkmonths).Ensurescaleisadequatefortheproblembeingdefined.Runchartsshouldshowhowproblembehavesovertimeandillustratecommoncausevs.specialcause.走势图：规范数据，确保比例合适，有利于界定问题。走势图要能反应问题随问题时间的发展，显示共性原因和特别原因。BP44ProblemStatement:Exercise问题陈述练习：

Goal/Standard

目标/标准Actual

实际值Gap

差距Trend

趋势Instructions:Onyouownorinyourgroup,evaluatethelistofstatementsbelow

个人或分组对下列表中的6项内容做评估分析Placeacheckwheretheelementispresentintheproblemstatementbelow

对下面的问题的陈述的要素做一个检查表Preparetoexplainyourrationaleandwhat’smissing(Goal,Actual,GaporTrend)

判断此6项是否有其目标、实际值、差距、趋势，并做详细解释AllottedTime6min.完成时间6分钟Openreview5min.报告时间5分钟1.ActualJune09OTDis80%notmeetingtargetof88%.Missed2120lineitems2009年6月份OTD未达标，其目标为88%，而实际值是80%，2120行项目未能达到目标Ex..2.PastdueisaboveUSDTarget:Target4,721Actual=11,998/November20102010年11月延迟交付货物所占金额（应收款）实际为11998，高于设定的目标47213.Newproductlaunchrevenueisbehindby$5mm,eachdivisionisbehindduetodifferentlaunchissuesandtheteamneedstofocusonwhichproductsarecontributingtothenegativevariance

新产品上市营业收入落后了5mm美金，各部门因各自不同产品上市的原因都未能达标，团队需要关注于产生影响最大的产品4.Costas%ofsalestooHigh.OurCOGSstandardis25%.Currentlyitis35%andhasbeensteadilyclimbingeachmonthforthepast8months.A10%missusunacceptable.销售成本%太高。我们的COGS在过去的8个月内一直在增加，其标准为25%，而目前实际值为35%，之间的10%的差距是不能接受的5.AsofJuneClose2010,amissof1.7millioningoodsintransitoccurredwithnoplantogettodefinedtargetinQ3

2010年6月份产品运输的实际费用为一百七十万元。且第三季度还没设定明确的目标6FromJunethroughAugust2010,aconsistentdailyQDIPmi