薪酬体系设计案例汇总情况

实用标准文案幻灯片1薪酬体系设计幻灯片2目 录激励理论薪酬理论薪酬设计框架主要的薪酬模式薪酬设计案例幻灯片3激励理论幻灯片4你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）幻灯片5激励的重要性警觉性实验（奥格登、1963年）组别施加条件误差次数名次A不施加244任何条件B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143幻灯片6激励理论内容型激励理论马斯洛的需要层次理论赫滋伯格的双因素理论过程型激励理论基于物质人性的亚当斯的公平理论行为改造型激励理论凯利的归因理论综合激励模型中国原有体制人性的→崇拜的→否认人性的精彩文档实用标准文案幻灯片7再谈人的动力动力—惰性比系数个人群体与组织影体力潜能公平感响脑力潜能权利感因能力潜能成就感素欲望潜能人际感环境条件自我感幻灯片8需要层次论为什么谈激励自我实现尊重社交安全生理幻灯片9双因素理论保健因素防止职工产生不满情绪工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系激励因素激励职工的工作热情工作本身赏识提升成长的可能性责任成就幻灯片10需要层次理论理论和双因素理论精彩文档实用标准文案自我5.实现4.尊重---工作中的成就感、工作中得到认可和赞赏、激励因素工作本身的挑战和兴趣、工作的责任和自身的发展3.社交企业管理政策周围的人际关系2.安全工作环境与条件工作的安全感保健因素1.生理工资与个人生活马斯洛需要层次理论赫茨伯格的双因素理论需要层次理论与双因素理论理论之间的关系幻灯片11公平理论O P Oa或OP OHIP Ia IP IHOP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉幻灯片12公平理论公平理论的内容自己所得的回报 > 他人所得的回报--------------------- = --------------------自己所做的贡献 < 他人所做的贡献公平感的特点相对性主观性不对称性扩散性精彩文档实用标准文案公平感的恢复措施公式两边四种方法改变比较对象退出改变制度回报：经济回报与非经济回报贡献：技术水平、教育程度、工作经验、工作态度、工作数量、工作质量等。幻灯片13归因理论归因要素努力 能力任务难度 机遇归因要素分析稳定性任务难度稳定，能力相对稳定。努力、机遇不稳定。可控性努力是可控的能力是半可控的任务难度和机遇是不可控的。归因倾向内归因：努力、能力外归因：机遇、任务难度归因倾向对绩效的影响幻灯片14期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。幻灯片15强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。精彩文档实用标准文案原 则要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。幻灯片16激励原理激励→需求→动机→行为→满足需求新的需求幻灯片17综合激励模型幻灯片18国内当前常见激励体系给予机会职业发展持续培训参与管理依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标精彩文档实用标准文案企业风气幻灯片19不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级奖励形式奖励效果评价（%）1调工资962优先考虑分配或改善住房753奖金824评较高职称745公费旅游、疗养736提升707有价值的奖品618休假60幻灯片20不同奖励措施的激励效率（中国企业）9评选劳动模范5410给予进修机会4611评选先进工作者3912工作得到领导、同事的好评3713企业通报表扬2714上光荣榜1815领导在会上表扬1116墙报表扬617厂广播站表扬5幻灯片21鄂尔多斯的金字塔式激励机制精彩文档实用标准文案企业思想政治工作激励干部 企业劳任用机制 动竞赛活激励 动激励工资+奖金激励旧金字塔精彩文档实用标准文案危机激励考企业核激文化激励励产权+工资、奖金激励新金字塔幻灯片22激励形式——物质激励薪酬（奖金）福利奖励幻灯片23激励形式——精神激励文化激励形象激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励精彩文档实用标准文案表扬激励幻灯片24精神激励目标激励解释目标将怎样使公司、客户和员工受益；描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献；在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动；使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述；幻灯片25精神激励参与激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神幻灯片26激励的原则目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来⋯⋯这扇门是从里面反锁上的； 他们应当在能够培植自我激励⋯⋯自我评价⋯⋯和自信的气氛中工作。 ”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则幻灯片27整体激励结构设计各类人员的薪酬设计各类工作和职位的薪酬设计薪酬激励福利激励晋升激励精神及声誉激励氛围激励成长激励幻灯片28精彩文档实用标准文案薪酬设计属物质激励的范畴幻灯片29影响中国管理的 7大心理要素面子心理是影响中国行政管理的关键不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质是对立前提下的合作······枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因， ······信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关键要素· ·····易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以要强烈的塑造绩效导向文化······关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不是按制度办事·······虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子· ·····幻灯片30薪酬基本理论幻灯片31人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标↓设定组织结构确定部门任务目标↓岗位设定与职务分析↓职员务工说培明训书根据说岗明位书职对责技、能权的限要、工作内容、年求度进任行务培目训标、岗位技能要求任职资格、待遇等→错误! ↓ ↓工位作评目估标岗设价定出年每度个工岗作位的价评值要、实确现定的岗目位标等级↓制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利

↓绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升↓精彩文档实用标准文案幻灯片32报酬与薪酬的区别广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。本文中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。幻灯片33薪酬设计的一般问题不知道目前薪酬制度的好坏不知道如何下手设计薪酬体系固定不变，让员工感到没有前途薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋分配差距 过小，大锅饭严重分配差距过大，造成士气低落分配要素不合理，导致怨声载道薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥幻灯片34好的薪酬特点为了薪酬人人努力工作薪酬高的认为值得薪酬低的认为应该员工的收入增加时企业的成本没有增加当然企业的收益没有减少实现企业和员工的共赢这种行为能够实现企业的战略意图；幻灯片35薪酬设计目的打造效益杠杆支点建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略依据趋利避害的行为原则；获得希望得到的员工行为；人力资源的整体效用 ;工资成本投入产出的最大化幻灯片36企业战略：导致企业成功的关键行为要素稳健行为激进行为创新行为恪守行为 构成业绩指标之一利润导向市场导向精彩文档实用标准文案成本行为幻灯片37薪酬效用：薪酬的企业文化导向不断得到奖励的行为才能得到巩固和强化用薪酬激励企业需要的行为借此塑造企业文化竞争文化与团队文化幻灯片38薪酬设计的基本导向成本收益留驻人才激励人才搅动组织活力符合法律规范幻灯片39人力资源的整体效用没有让每个人都满意的薪酬模式对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态实现整体人力资源效用的最大化5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜幻灯片40激励根源：组织中的比较心理学中国的不患寡患不均基本的生存解决之后开始考虑社会问题不在于我的多少，而在于我和别人比是多少绝对水平和相对水平幻灯片41薪酬方案设计关键：弄清楚组织的利益心理抓住关键的动力要素精彩文档实用标准文案所以薪酬模式无先进之分，只有好坏之分。幻灯片42何谓利益心理既人们在心理上接受何种分配方案违背利益心理的薪酬方案导致反面效果利益心理的主体是人数还是力量没有一种可以让所有人满意的方案幻灯片43利益心理调查你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平：a、绩效考评结果b、学历c、在公司工作年限d、个人能力e、对公司的贡献f、所在岗位g、其他：除薪酬外，你最看重：a、提高自己能力的机会b、好的工作环境c、和谐的人际关系d、工作的成就感e、有个人发展机会f、被领导关心g、工作具有挑战性你对目前的工资及福利待遇是否满意a、很满意b、较满意c、一般d、较不满意e、不满意如果选d或e，你希望哪方面有所改进：幻灯片44人类的需求及薪酬对应自我实现 提成和股权尊重 奖金和公平社交安全 有所积累固定收入生理 一顿饭幻灯片45管理方法与员工关系定位地位 激发手段打工者 基础工资精彩文档实用标准文案一般管理者 绩效薪酬组织领导者 分权、年薪合作伙伴 年终利润分享资本所有者 股票、期权、期股幻灯片46管理方法与员工行为特点定位 激励手段 个人需求 行为特点打工者 劳动报酬 工作条件与安全 完成工作管理者 绩效认可 工作中的成长 负责任组织领导者 分权、地位 晋升 积极进取合作伙伴 利益分享 公 平 利益维护资本所有者 期权、期股 成 就 利益创造幻灯片47薪酬设计的基本原则维持基本生活的原则符合基本政策的原则与公司效益紧密联系的原则与员工能力和业绩紧密联系的原则与员工对公司忠诚度相联系的原则充分调动员工积极性的原则体现个人贡献的原则体现人力资本的原则关注成本收益的原则幻灯片48薪 酬 系 统薪酬分配体系薪酬制度系统幻灯片49薪酬分配体系幻灯片50基本问题探讨高工资能否让人努力工作；获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作；职位级别和工资级别是否应当一致；生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高；薪酬设计根据人决定还是根据工作决定；上级一定要比下级薪水多吗；精彩文档实用标准文案公平的要素应当是什么；员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩幻灯片51薪酬分配体系的设计过程幻灯片52薪酬分配体系思维过程确定企业战略确定企业关键成功要素包括人力资源战略确定人才理念组织利益心理分析确定薪酬战略幻灯片53薪酬分配体系思维过程设计一个完整的薪酬福利分配是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。幻灯片54惠普公司薪酬设计程序幻灯片55薪酬分配体系框架幻灯片56薪酬模式的选择基于产出的薪工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(payforoutput)基于岗位的薪精彩文档实用标准文案二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(payforjobdutyandjoblevel)基于人的薪酬年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济, 组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(payforperformanceandcontribution)幻灯片57薪酬体系设计的内容薪酬设计要考虑以下问题：薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪薪酬水平—整体水平与局部水平薪酬差距—外部差距与内部差距薪酬名义—为何发薪酬薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬薪酬发放时间薪酬发放方法—考核、固定变动与固定的比例幻灯片58薪酬要素精彩文档实用标准文案能力工龄业绩资本职位人际关系性别无论如何，没有人希望自己的收入比别人少，只是对于“少”能否接受的问题。幻灯片59付薪要素最常用的薪酬因素：责任贡献能力职位工龄对应的常见薪酬形式：岗位工资技能工资职务补贴工龄工资奖金与提成幻灯片60要素指标的设定与组合能力责任职位贡献工龄学历工作量职位级别工作责任总工作时间职称工作强度岗位差别工作完成效果本单位工作时间工作经历工作风险度工作重要性某岗位工作时间素质测评工作环境计件量业绩体现工作规律性技能等级工作难度幻灯片61与薪酬配套的激励体系构架幻灯片62无法真正的作到则、权、利、能的完全彻底的统一和一致。人类需求的多样性精彩文档实用标准文案幻灯片63薪酬的结构单元日周月季年事件计件基本工资基本工资奖金年度奖金贡献奖金工资业绩工资工龄工资计件工资业绩工资奖福利年薪基本工资奖金金补贴福利补贴特殊补贴补贴职务薪金幻灯片64薪酬结构单元的作用技能工资

基本工资稳业 职务补贴业绩工资绩效奖金、年

绩

定导 年功工资（季）度绩优奖股权幻灯片65薪酬结构要素作用示例 1幻灯片66薪酬结构要素作用示例 2基本工资职位工资学历工资职称工资工龄工资司龄工资福利费用

导向 各项福利补贴向 功功 能能变动部分固定部分体现生存权力和基本生活保障体现职位责任级别差异体现知识水平的差异体现技术实践水平差异体现经验积累的差异体现贡献累积差异国家规定的各项福利精彩文档实用标准文案幻灯片67企业生命周期各阶段各激励手段的重要性投入期成长期成熟期衰退期固定收入低中高高年风险收入低中高中长期激励高高中低福利、补贴低中中高幻灯片68薪酬内容设计幻灯片69薪酬水平—整体水平与局部水平薪酬要素—为何发薪酬薪酬差距—外部差距与内部差距薪酬的结构薪酬发放时间薪酬发放方法—考核、固定变动与固定的比例幻灯片70薪酬水平设计幻灯片71薪酬水平设计企业的总体薪酬水平企业各类人员的薪酬水平决定要素：外部水平和支付能力幻灯片72薪酬水平效用留驻人才整体薪酬水平 保证效益各岗位薪酬水平 内部公平激励精彩文档实用标准文案幻灯片73企业战略与薪酬水平低成本战略 差异化战略 高品质战略一般的人员 有特殊创意人才与普通人才 高素质的人才的结合低薪酬水平 大差距的薪酬水平 高薪酬水平幻灯片74薪酬水平外部比较外部均衡失调有两种情况：1、高于外部平均水平2、低于外部平均水平博士硕士本科操作工幻灯片75薪酬调查什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：幻灯片76薪酬调查薪酬调查的渠道1、企业之间的相互调查由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。幻灯片77薪酬调查2、委托专业机构进行调查现在，在国内一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。幻灯片78薪酬调查3、从公开的信息中了解精彩文档实用标准文案有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。幻灯片79薪酬调查薪酬调查的实施步骤实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。1、确定调查目的人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。幻灯片80薪酬调查2、确定调查范围根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：1）需要对哪些企业进行调查？2）需要对哪些岗位进行调查？3）需要调查该岗位的哪些内容？4）调查的起止时间幻灯片81薪酬调查3、选择调查方式确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。幻灯片82薪酬调查4、整理和分析调查数据在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。幻灯片83成本及效益核算确定企业的可支付能力工资总额制定编定薪制效益挂钩制精彩文档实用标准文案两低于--幻灯片84薪酬要素设计幻灯片85薪酬要素的选择责任业绩贡献能力职位工龄幻灯片86薪酬要素的选择干什么样的活拿什么样的钱有什么能力拿什么钱在什么职位拿什么钱以目的为导向的全方位综合考虑薪酬设计是一个综合协调的过程幻灯片87薪酬要素的选择责任 能力 职位 岗位 预期收入业绩 工龄 实际收入 贡献幻灯片88薪酬要素的选择能力责任业绩工龄学历工作量工作任务总工作时间职称工作强度工作目标本单位工作时间工作经历工作风险度重要事件某岗位工作时间素质测评工作环境计件量业绩体现工作规律性遵守公司规范技能等级工作难度精彩文档实用标准文案幻灯片89薪酬差距设计幻灯片90薪酬差距设计既不同级别、不同类别人员之间的薪酬水平差距如何确定原则足够的激励员工但不能引起大范围与企业的对峙以及员工间的抵制经理副经理部长工市技人场术主管幻灯片91薪酬差距设计薪酬的内部均衡问题内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：1、差距过大2、差距过小幻灯片92薪酬差距设计薪酬差距的决定要素—科学因素与心理因素国度文化—美、日、中责任分工—某集团财务案例价值匹配--原有的厂长和现在的经理历史习惯—计划经济的转轨精彩文档实用标准文案人才供求关系组织利益心理因素生活地域—上海、北京、青岛激励意图—团队合作与竞争合作幻灯片93薪酬差距设计同一工作区域内的薪酬差距责任分工—某集团财务案例价值匹配--原有的厂长和现在的经理历史习惯—计划经济的转轨激励意图—团队合作与竞争合作幻灯片94薪酬差距设计方法科学指标的测算与心理承受力评估相结合心理承受力及预期调查评估领导者的管理风格 --强权与民主激励意图的体现外围环境和条件幻灯片95薪酬差距设计方法岗位（职位）价值评估能力评估工龄差距其他固定差距幻灯片96岗位评估什么是岗位评估岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；幻灯片97岗位评估2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；精彩文档实用标准文案3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系， 这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。幻灯片98岗位评估在进行岗位评估时，应注意以下原则：1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；3、岗位评估的结果应该公开。幻灯片99岗位评估常用的岗位评估方法有：岗位参照法分类法排列法要素评分法因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。幻灯片100岗位评估示例-参照法1）成立岗位评估小组；2）对企业所有岗位进行两两对比；3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；幻灯片101岗位评估示例-要素评分法一级要素二级要素程度划分分值区权重打分1.风险损失0/1/2/3[0—2—4—18岗位责任程责任6]度2.工作结果0/1/2/3[0—2—4—18责任6]3.组织管理0/1/2/3[0—2—4—13责任6]4.工作创新0/1/2/3[0—2—4—4要求6]工作复杂程1.协调维度0/1/2/3[0—2—4—4度6]2.工作环境0/1/2/3[0—2—4—46]精彩文档实用标准文案3.工作紧张0/1/2/3[0—2—4—4程度6]合计幻灯片102以上的薪酬差距是以雇佣性薪酬要素为基础的；除了薪酬总水平和差距外，有些非雇佣性的收入指标也被广泛的接受；这样雇佣性薪酬要素和非雇佣性薪酬要素就共同形成了整体的薪酬结构；幻灯片103薪酬结构设计幻灯片104薪酬结构设计为体现多元化的需求和激励策略：薪酬=薪水+奖金+津贴+福利薪水=固定部分+变动部分幻灯片105薪酬的结构单元日周月季年事件计件基本工资基本工资奖金年度奖金贡献奖金工资业绩工资工龄工资计件工资业绩工资奖福利年薪基本工资奖金金补贴福利补贴特殊补贴津贴职务薪金幻灯片106薪酬结构单元的作用变动部分固定部分精彩文档实用标准文案幻灯片107职务工资模式职务工资:依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。幻灯片108职级工资基于职级的分配总裁科长总经理副科长副经理科员部长办事员副部长勤杂幻灯片109职务工资模式特点：1）职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；2）每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；幻灯片110职务工资模式缺点：1）在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。2）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。幻灯片111职能工资设计职能工资:依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。以能力要素为核心来构建幻灯片112职能工资设计特点：精彩文档实用标准文案1）根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。2）与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。缺点：员工本身的工作能力不好测量。幻灯片113职能工资设计生活费用---年龄---- 眷属津贴（1.5%)年资----- 继续服务年数能力---能力差别职能工资（95%）绩效完成工作业绩岗位岗位津贴(1%)岗位价值工作成果绩效超值奖金津贴(2.5)%职能工资体系要素结构图幻灯片114结构工资结构工资制结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。起源与历史幻灯片115结构工资基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。技能工资部分由员工的工作能力而确定。岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不精彩文档实用标准文案能下”问题，则取消了岗位工资。幻灯片116岗位技能工资岗位工资技能工资＋岗位价值和能力兼顾，考虑工作特性和个人特性兼顾。传统的岗位技能工资与现代的岗位技能工资幻灯片117岗位等级工资制基于岗位的分配总裁人力资源部长总经理财务部长市场副经理生产部长生产副经理会计财务副经理出纳幻灯片118岗位等级工资制按照岗位等级划分薪酬水平一岗一薪一岗多薪复合岗薪制干什么活拿什么钱幻灯片119薪酬模式的选择必须和组织状况相匹配稳定型组织变动性组织工作的规范化工作的多样化幻灯片120薪酬制度系统幻灯片121薪酬分配制度的系统1.组织系统 2. 指标系统 3. 评估系统 4. 结构系统 5. 支付系统 6. 仲裁系统精彩文档实用标准文案幻灯片123薪酬制度系统 ---组织系统（二）职能：公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司下属单位薪酬管理委员会的工作。组成：公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部门及专家组成，负责对主要人员的考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部门及部门专家组成，技术能力、岗位价值和贡献度的评估；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。领导关系：各下属单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时， 也接受公司三个委员会的业务领导。幻灯片124三个委员会将根据薪酬管理委员会赋予的职能、职责、权力，制定各自的章程及规则章程业绩考核的目的；业绩考核的基本原则；业绩考核的基本依据；业绩考核结果的运用；业绩考核实施细节；业绩考核工作程序。工作规则专家评审委员会工作目的、职责；确定组织成员；专家评审工作程序；能力要素、岗位价值要素、贡献度要素及评估方法仲裁规则薪酬仲裁委员会的仲裁内容的界定； 仲裁过程所遵循的原则； 实施仲裁的主要依据； 提请仲裁人的权利确定；仲裁委员会的组织构成;仲裁庭制度确定;仲裁程序；仲裁裁决结果的处理；仲裁的罚则。幻灯片125薪酬制度系统 ---指标系统（一）第一层含义薪酬要素指标系统第二层含义薪酬考核指标系统 .指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键直接影响薪酬效用的发挥第三层含义薪酬要素指标评估方式。第四层含义薪酬考核指标考核方式。幻灯片126薪酬制度系统 ---指标系统（二）精彩文档实用标准文案幻灯片127薪酬制度系统 ---指标系统（三）有效的薪酬指标体系，是一个不断发展变化的系统调整---企业发展---当前指标幻灯片128薪酬制度系统 ---评估系统（一）薪酬分配制度要建立一个科学、 完整的考