《超市存货成本控制问题研究（论文）》

一、绪论（一）研究背景随着当今经济的快速发展，在电子商务不断完善的同时国外连锁超市也在不断涌入国内市场，家乐福、沃尔玛等大型连锁超市分布在全国各地，已经成为我国连锁超市主要竞争对手。如何在激烈竞争中改善本土连锁超市的整体管理模式、提高销售能力，企业在持续扩大自身规模的同时又能兼顾改善经营水平，在管理与销售方面缩小与国外大型连锁超市之间差距，成为如今我国连锁超市的主要目标。当前国内外连锁超市竞争日益激烈、电子商务发展迅速，零售类商品的价格变得更加透明，存货成本控制作为连锁超市的核心组成部分，需要引起管理者的足够重视。因此，如何在激烈的市场竞争中稳步有效地提升自身竞争力，以谋求更长远的发展，已经成为超市行业必须首先考虑的战略问题。库存作为企业流动资产的重要组成部分，对于中小型食品加工企业来说，如果库存成本能够得到有效控制，将直接影响企业的可持续发展。因此，很有必要在企业内部进行库存成本控制，并不断地对其进行优化和改进，以促进其更好地适应当前新经济环境的需要，帮助企业赢得更高的综合竞争力，促进企业的进一步发展。（二）研究意义1.理论意义通过研究A超市存货成本控制的问题和解决方案，以小代大。实现对我国整个连锁超市行业存货成本的认清。有利于存货成本控制理论在我国连锁超市之间的传播。最终实现偶连锁超市市场竞争力的增强。2.实践意义从实践上来看，深入研究A超市存货成本控制优化方案，能够切实掌握其存货成本管理的实际状况，进而找到当前存货成本控制存在的问题，降低企业存货成本，加快存货周转率，使A超市超市存货控制得到显著改善，稳固企业核心竞争力，从而更多的满足消费者的消费需求。同时，深入研究A超市的库存成本优化方案，可以有效捕捉实际库存成本管理情况，进而识别当前库存成本问题，降低库存成本，加快货物周转速度，使其适用于其他仓库库存控制，最终让公司在满足了消费者需求的同时，竞争力也得到了显着提升。此外。这种具有代表性的企业的库存管理办法对其他企业甚至是其他领域都有一定的启发意义。（三）国内外研究现状1.国外研究现状国外存货成本控制理论起源于20世纪初。受第二次工业革命的影响，国外学者的早期研究是适应西方资本主义的发展模式，主要集中在存货管理方法上。在这一阶段，国外学者的研究已经逐渐转向存货成本控制理论在不同行业的应用，试图找到收益与成本之间的最佳平衡。Kate-Riin（2013）认为，在存货成本控制中，最重要的是要形成一个完善的成本控制体系，它可以在制度、流程和人员配备方面得到规范，尤其是在库存成本控制方法方面，应该得到优化。例如，在存货成本控制中，不同类型的企业和不同发展阶段的环境状况对存货成本控制的需求存在很大差异。如何选择合适的存货成本控制方法也取决于企业的实际情况。从这个角度来看，存货成本控制的优化也应该建立在充分了解自身实际情况的基础上。TaofengYe(2014)指出，企业在解决库存成本控制问题时，需要内外平衡，这可以通过集中库存管理来解决。那么只有一个领导者。这样，订单数量将处于最佳水平。KateKont(2013)的研究主要集中在库存成本控制上。她认为成本会计管理和资本主义社会的工业发展是齐头并进的。在成本会计管理不断进步的同时，企业也在不断提高生产效率。系统论追求整体效益。因此，必须对每个单元进行管理和整合，以充分体现成本效益。2.国内研究现状相比于国外学者的研究，国内学者在存货成本控制方面的研究起步较晚，再加上国情和一些外国国家不同，因此其研究方面较之外国也有略微的差异，我国的存货成本控制研究主要将目光放在了未来，更多的是研究存货成本核算与内部控制对企业未来发展的影响方面。而且这些国内学者进行的行为偏向于在外国学者研究基础上进行归纳分析，实现国外理论“本土化”的目的。重点聚集采购成本、物流运输成本、储存成本、员工工资等方面。张晶（2017）在研究连锁超市存货管理方式中认认为“连锁超市经常忽略存货成本控制在企业发展中的地位，导致企业出现信息交流不流畅的问题，造成存货积压严重、存货成本过高的局面，传统的成本控制办法也同样适用于连锁超市行业，存货成本控制理论还需完善，成本控制模式还需继续优化。”当今电子商务领域发展迅速，对连锁零售行业的冲击极为严重。连锁超市如何在激烈的竞争中脱颖而出。戎昊月(2014)认为“传统连锁超市的存货管理成本控制起来非常困难，由于传统连锁超市商品的数量和种类繁多、差异性大，所以更应该找出适合自身的存货管理模式。”高春香（2017）通过分析当前零售行业现状得出“企业需要控制好存货价格，提高库存周转率，降低存货周期，连锁超市应把零库存作为首要目标，另外他还指出企业需要与电商模式相对比，找出企业自身优势，并持续扩大自身优势。”3.文献评述目前，国内外学者对库存成本控制和库存管理进行了非常详细和深入的研究。目前，国内学者侧重于理论在生产和销售过程中的应用，而国外学者则侧重于加工制造领域的应用。国内学者对连锁超市库存成本控制的研究有很多参考。尽管学者们的研究方向不同，但对现存问题的研究是一致的。文章主要参考对存货成本控制理论知识和借鉴国内外学者的研究经验，通过对A超市存货成本控制现状的现场调查，结合理论知识寻找适合A超市存货成本控制的管理方法，同时也为国内其他超市企业在存货成本控制的运用方面提供参考价值。（四）研究内容和方法1.研究内容在对成本控制理论及其演化趋势进行大量研究的基础上，以A超市为研究对象，在现有存货成本控制研究和理论基础上，对A超市的存货成本控制进行分析。本文主要分为六个章节进行阐述：第一章介绍了本文的研究背景、意义以及存货成本控制的国内外现状；第二章主要阐述了存货成本控制的相关概念以及理论体系。第三章首先简单介绍了华润苏果的概况，包括主营业务情况和内部管理状况，并对A超市的基本业务情况以及存货管理流程的现状进行了详细分析。第四章针对第三章A超市当前的存货管理现状，分别从采购、物流、储存以及人力资源各环节存在的问题进行了分析。第五章结合A超市市自身的情况，对存货各环节中所存在的问题提出了改进思路和建议。最后一章“结论”对A超市的存货成本控制进行了总结。2.研究方法（1）文献研究法。这种方法是本文的写作基础。通过搜集大量的参考文献和学术论文，在对现有的国内外相关理论有一定程度的了解后，初步奠定本文的理论基础，其后在这基础上先是对自己实现的观点进行纠正，其后借此实现全篇的完成。（2）案例分析法。通过案例分析法对A超市的实际存货成本数据进行比较分析，发现其存货成本控制存在的不足，并对其不足之处产生的原因进行必要的阐述，通过具体的方法模型对其存货成本控制进行具体的评价，最后对A超市果的存货成本控制提出相应的对策。二、存货成本控制相关概述（一）存货成本的概念1.存货成本的定义存货是指公司在日常生产和运营过程中保留的成品或商品，或者是在生产过程或服务过程中销售产品的成品或商品。虽然库存流动性较低，但是作为一项重要的短期资产，库存在企业运转过程中起着很大的作用，而且由于这部分占企业总资产比例较大，很多公司因此用库存成本来追踪资金流动，也由于比例较高对去降低成本而比对其他环节的控制效果来的更为明显。库存成本则是指库存使用的总成本，通常包括购买商品的成本，订购成本，存储成本和非库存成本。2.存货成本的内容（1）采购成本，从供应商处获得货物的成本。包括订单成本和采购成本。订购成本主要是信息收集、沟通以及与供应商谈判的成本。（2）运输成本，在连锁零售业中，存货的运输成本主要包括自配送的运输成本，配送中心和商店之间的运输成本。（3）仓储成本，仓储成本包括物流配送中心和仓库的仓储成本，以及场地租赁、制冷设备折旧等相关成本。（4）工资成本，主要是指商品采购人员、物流配送人员和仓库管理人员。存货环节员工的工资和福利也是存货成本的一个重要组成部分。（5）进货成本，购买价格，又称购买成本，是指存货本身的价值，等于购买单价和购买数量的乘积。（6）缺货成本，它指的是费用当某些商品供应不足,包括违约金支付延期交货给客户,购买额外的费用通过临时补救措施,减少商品短缺造成的销量要求的客户,客户和潜在的损失造成的损失由于未能提供稳定的商品来源。（7）储存成本，它是指存货的保管成本，包括存货占用资本的应计利润利息、仓储费、保险费、存货损失费等费用。3.存货成本计价方法（1）个别计价方法，个别估价是基于特定存货项目的实际流动与成本流动相一致的假设。根据各类存货的特点，逐一确定各下级批发存货和期末存货。每个批发存货和期末存货的成本根据采购或生产过程中规定的单位成本分别计算。（2）先进先出法，发出存货和期末存货的成本，是指先传存货，后传存货的成本。（3）移动加权平均法，移动加权平均法假定当前发出存货的单位成本按当前余额存货的加权平均单位成本计价。加权平均法对价格变动进行平均，减少了价格变动的影响，回归效果较好。（4）月末一次加权平均法，月末一次加权平均法以广泛的基础数据为基础，进行了很好的回归，为其数理统计规律提供了可靠的理论保障。（二）存货成本控制的概念1.存货成本控制的定义存货成本控制就是指企业根据其实际情况，制定好适合公司发展的存货成本管理目标，降低存货的成本，使其库存量维持在一个合理、平衡的范围内。公司应联合内部各个相关部门，根据以往的经验和情况，制定出有效管理存货成本的方法，以此来达到控制存货成本的目的。对存货成本的控制可以从以下几个成本入手，包括釆购成本、订货成本、仓储成本以及缺货成本，对存货成本的控制始终就像是一个不断发现公司潜能，找出公司需要改进的地方从而发掘公司有无限发展可能的过程。2.存货成本控制的方法（1）经济采购批量法，经济采购量是指能够将与库存相关的总成本最小化的订单数量。存货成本包括存货的取得成本、存货的储存成本和存货的短缺成本。采购成本分为采购成本和订单成本，订单成本分为固定订单成本和可变订单成本。存储成本分为两个模块：固定存储成本和可变存储成本。短缺成本是指库存量相对较小时，发生短缺的可能性，从而影响企业的正常生产经营，给企业带来损失。与决策相关的成本是可变订货成本和可变仓储成本，最小订货量是经济订货量。可变订单成本等于每年的订单数量乘以每个订单的可变成本，其中每年的订单数量等于每年的需求量除以每个订单的数量。可变存储成本等于年平均库存乘以单位存储可变成本。（2）目标成本法，为了保证预期利润的实现，在目标成本法下确定产品成本的基础是具有竞争力的市场价格。在这种方法下，公司首先根据客户接受的产品价格，然后根据公司的价格和预期利润计算产品的最大生产成本。目标成本法以市场为导向，将成本管理的立足点从制造阶段转移到预制造阶段。这种方法用公式表示为“目标成本=竞争性市场价格-企业目标利润”。（3）作业成本法，作业成本法将作业作为间接成本分配的基础，使管理者更加关注成本动因。企业不仅注重成本结果本身，而且注重作业成本的计算和控制，克服了传统成本核算体系中中间成本责任不明确的缺点，取得了中间成本核算的许可。多个间接成本从不可控变为可控。（三）存货成本控制的作用存货成本控制是对存货进行管理，使存货保持在合理的经济水平的一种经济活动。一方面，如果库存过小，会影响企业的销售，导致商品短缺。同时，由于消费者的需求得不到保证，服务质量将会下降。另一方面，库存过大，会占用仓库，增加仓储成本，占用营运资金，形成资金积压，需要向银行支付利息。建立高效、安全、合理的内部存货成本控制，不仅可以防止存货业务的错误记录和欺诈行为，而且可以使企业加强对存货成本的控制，以实现利润为中心，实施低成本战略，促进企业持续稳定发展。（1）有效控制库存成本可以提高连锁超市的竞争力。存货成本管理水平直接影响超市的产品质量、产品定价、工作效率、产品损失等诸多因素。（2）有效的库存成本控制可以提高库存周转率。良好的存货周转要求理货员及时补充货架上和地面上的货物，确保货物按照市场的要求陈列，确保货物不存在任何暂时或过期的现象。三、A超市存货成本控制现状分析（一）A超市简介A超市始创于1996年，控股方为台湾润泰集团。A公司以最直接、最生活为导向的客户服务方式，并招聘大批优秀的人才，运用自动化运营模式，提供丰富的商品，满足客户休闲与便利的消费需求。迅速在全国各地发展起来。据统计数据表明，2010年该公司营业额达404亿元。超越家乐福占据中国零售百货业魁首。A超市自从进入大陆市场以来，以其独特的经营理念，连锁已经遍布了全国各个城市。A超市根据企业自身的发展模式，通过规范化管理、快速反应能力、实施低价位、深度培育渠道，从而快速拓展内地市场业务，成功俘获大量消费者，从而成为内地最受欢迎和信任的超市企业。（二）A超市存货成本现状1.主营业务情况经营状况反映了A超市的营运收入和存货成本，不仅反映了以往的经营成果，也展现了未来繁荣的潜力。因此，通过分析A超市的经营状况，我们可以进一步了解A超市目前的资金运行情况。以下是A超市的营业收入、流动资产和存货的基本情况。表2-12016-2018年A超市基本经营情况年份 营业收入（亿元）存货（亿元）流动资产（亿元）2016923.9154.09270.972017954142.01280.222018959144.68306.01表2-1数据表明，A超市的营业收入在2016-2017年保持持续增长趋势，但是增长率却持续平缓，变化不大，尤其是近两年的增长情况更加缓慢。存货近几年有所减少，说明A超市对于存货的控制还是比较重视的，将存货与流动资产一起来看，发现A超市的存货占流动资产的比重较大，是企业最重要的流动资产。表2-22016-2018年A超市开门店数量年份新开门店201636820173832018407可以从表2-2数据看出，A超市在2016-2018年门店数量也是呈现逐年递增的情况，且在2018年数量超过了400家。表2-3A超市存货周转情况年份存货周转率（次）20164.9620175.4720186.63根据表2-3可看出，近几年来A超市存货周转率变化趋势较为不稳定。存货周转率反应一个公司存货的流动率、存货积压情况和资产变现率等重要指标。A超市2016年至2018年存货周转率逐年递增，说明企业当年销售能力开始上升，营运资金在占用在存货上的金额开始减少，企业的经营效率开始提升。存货周转率的剧增对企业自身管理控制也是一个不小的挑战，需要及时调整优化存货的管理与控制以适应更高的存货量。2.存货内部管理流程A超市的存货管理流程贯穿于其经营的全过程，直接影响到各种经营数据。据调查，A超市的存货管理过程主要包括需求汇总与分析、采购订单与订单形成、库存管理、仓储与配送、库存分析等，从下图也可以看出，A超市的存货管理决策需要经过各种类型的数据综合判断。图2-1公司存货管理的决策图目前，A超市的存货管理流程主要分为以下几个方面:（1）需求汇总和分析是库存管理过程的第一步。通过对A超市各类产品需求的收集和分析，形成采购需求清单，作为存货订单的依据。（2）A超市采购部负责将采购需求单转换为采购订单，根据需求向供应商下达订单，选择和管理供应商，选择成本低、产品质量和交货期要求高的供应商，确保供应商能够按照A超市规定的时间到达物流配送中心或指定店铺。（3）供应商按规定时间将货物交付A超市物流配送中心或指定门店后，物流中心工作人员进行验收，验收合格后完成仓储作业。（4）一旦货物进入仓库，物流中心将对库存进行管理，严格检查和监督货物的生产日期、保质期和损坏程度，保持仓库清洁卫生，防止鼠害。保持温度和湿度低于正常标准，防止货物变质和着火，注意仓库的安全，定期防止盗窃等，保证货物的安全，保证存货核算统计与实际数据的一致性。（5）A超市各门店将需求报告给物流中心，各门店所在区域的物流中心将根据各门店的需求完成提货和配送。（6）A超市物流中心将根据各店的需求量和时间将货物送到各店。商店将检查和接受交付的货物，完成交接，并弥补商店的不足，以确保商店没有缺货。（7）A超市及其门店库存管理部收集、统计、分析库存管理数据，发现库存管理中存在的问题，不断优化库存管理流程，建立更加完善的库存成本控制措施，降低库存管理成本。A超市的库存分为原材料、库存商品、低值易耗品、包装商品、配送商品等。目前超市使用的计价方法按照存货取得时按实际成本计价。存货出库时，采用加权平均法确定原材料、食品、服装和生鲜商品的存货成本，采用先进先出法确定加工商品的存货成本。存货的盘存制度采用永续盘存制。在库存管理方面，公司主要利用信息技术通过系统进行批量和存货管理，同时实现库存自动预警和补货。对于临时或过期的货物，协议将退还给供应商或打折。同时，加强前端商品管理人员对滞销商品的跟踪机制，加快存货周转，确保商品质量。四、A超市存货成本控制存在的问题分析（一）采购环节成本控制存在的问题1.采购流程不完善A超市没有专门的职能部门对企业的采购活动进行全程监督和控制。而且，企业没有相应的事前控制方案，即在采购业务完成后，无法对采购业务进行核准或进行补充审批手续，导致采购单价与市场情况不一致。买方输入数据后可能会丢失供应商的发票，如跨月购货报销，月末结账，甚至跨月。所有这些都导致不准确的仓储成本和对采购材料是被公司使用还是最终落入个人手中的监控不力。图3-1A超市采购流程从上图3-1可以看出，A超市的采购流程有以下几个环节构成:1仓库部门检查库存，发出补货请求，并及时反馈给配送中心。2配送中心根据库存状况和补货要求，将信息传达给采购部门。3采购部向供应商下达采购订单。4供应商送货。5收货部收取货品完成验收。6收货部将核对的收货订单交由财务部跟进确认。7仓储部核对完成后将订单发给配送中心。8配送中心审核完成后，移交财务部门进行资金结算和支付。A超市采购部根据配送中心的申请直接采购，并要求采购部根据实际数据和真实供应商下订单，这对采购部来说是一个很高的需求标准。A超市在采购流程中没有建立有效的供应商管理体系，由于缺乏相关部门监管机构，采购部可以直接与供应商进行交接，不适合超市系统结构的发展。A超市在发现可供采购的库存不足时候，在选择供应商时更加注重商品的价格，而忽略了对供应商资质和实力的检验。2.供应商管理方面存在不足A超市在供应商管理方面存在不足，影响了存货采购成本的控制。A超市为了压低产品的销售价格，保持在市场上的有力竞争，在采购过程中往往选择价格最低的供应商，一味的要求供应商降低商品价格。在短期内，这种方法虽然可以减缓存货订购成本。但是，从长远发展来看，由于供应商收益逐渐降低，进口费用又较高，在这种背景下，A超市与供应商之间的矛盾将不可避免的出现，这对A超市存货采购成本的长期发展是不可控制的。采购部不仅负责供应商管理和采购过程，而且直接决定采购价格，虽然这种方法在一定程度上提高了采购效率。超市采购部在采购价格管理方面具有很强硬的管理权，而运营、财务等其他部门缺乏对采购价格管理的监督，采购计划不完善，估算不准确，造成浪费。由于无法准确估计商品的销售量，商品库存过大或不足以销售，导致超市商品销售不足或过剩。超市内部控制制度的缺失导致采购成本的增加。（二）物流环节成本控制存在的问题在零售业中，采购货物的运输费用，应由供应商承担。由于A超市本身的原因，供应商收取的运输费用包含在价格中，通常也包含在合同价格中，但是超市自助配送的运输成本超出了价格，这是超市需要承担的额外成本，包括配送中心运输部门要求配送到各分店的运输成本。A超市目前的配送中心类型是传统的仓储类型，配送的流程图如下3-2所示:图3-2A超市物流运输环节由于A超市物流配送中心以仓储商品为主，仍然是一个传统的配送中心，其基础是标准化管理的复制，因此对于整个连锁经营的供应链的竞争力不强。A超市的配送中心处于传统的物流运输，加上物流管理意识的缺乏，造成配送效率不高，增加运输次数，导致产生了额外的运输成本。（三）储存环节成本控制存在的问题根据调研数据，国内外大中型连锁超市建立了一批与公司发展相适应的物流配送中心。配送中心主要从事内部相关商品的物流运输业务。根据各分库部门的存货情况，可以快速准确、高效、低成本的采购商品并运送到各分库部门。正常情况下，超市的正常供求是可以保证的。因此，很少有缺货的情况。但实际维修成本较高，库存周转率较低，导致公司需要承担更多的仓储成本。A超市的仓库岗位的分工、审批、验收、保管、收存、分配等都存在着各种各样的问题。存货采购制度的不完善导致了商品仓储成本的增加。仓库经理在现场盘点时压力很大。检验员不重视存货信息，导致存货信息不真实，直接影响报告数据的准确性和真实性。没有办法及时发现存货计量、收货、发货和储存中的错误。在此期间减少的存货成本全部计入销售成本或消费成本，不便于随时控制库存。（四）人力资源成本控制存在的问题1.员工培训重视程度不高企业要想提高经营利润，与员工的工作效率是密不可分的，必须重视企业员工的素质培训和相关的专业技能培训。但还是有很多企业只是注重工作时间和强度，而忽略了员工培训。通过调查了解到，A超市在这边方面也没有做到位，或者说还没有意识到内部员工培训的重要性。但是企业长远的发展来看，缺乏专业技能的培训，导致无法高效率的工作，会增加更多的工作时间成本，是不能满足企业长期发展规划的。2.绩效评估与激励制度不合理企业绩效评估系统的建立和改善,再加上一个合理的激励机制,不仅可以客观、科学的评价员工的贡献企业的总体目标,也有效地调动员工的热情和创造潜能,并促进企业工作效率的提高,实现多元化的目标。然而，A超市的绩效考核和激励制度不合理，不能充分发挥绩效考核和激励制度的作用，仅仅只是单一的激励手段，忽略了各种类型员工的多层次的需求。五、改善A超市存货成本控制的建议（一）采购费用控制优化建议采购费用的控制可以从内部的采购预算编制和供应商之间沟通来改善。超市管理部门赋予采购监管部门的功能，也就是说,市场部负责制定相关的采购政策和监控采购行为,标准化和制度化采购工作,建立一个透明的决策机制,实施必要的招标采购、披露隐藏信息,防止隐藏操作。通过与供应商签订材料协议，并在需要时提供所需的数量和品种，在实际旅行中采购可以缩短交货周期，减少材料库存。1.改善采购预算编制程序采购预算是通过“自上而下的组合、分层编制、分层汇总”的程序编制的。预算计划通过自底向上和自顶向下迭代形成。最终预算经最高企业高层批准后，成为正式预算，逐步下发到各部门、各库房执行。在预算编制确定和执行之前，对每个季度的销售数据进行收集、汇总和分析。只有把握市场需求的利益方向，才能制定准确的预测方案。在预测过程中，运输中心、财务部门和销售中心应根据客户实际需求预测相应的货物需求类型和需求数量。预算通过后，执行部门应积极认真地分析预算指标。预算执行过程中如有问题或异常困难，应及时报告上级，以便及时调整对策方案。2.加强与供应商之间的合作在沃尔玛的供应商管理中，与供应商的发展与繁荣是非常重要的。在合作中，供应商对流通过程中的风险承担全部责任，上游常见也充分考虑合理的资本收益。此外，沃尔玛还将进一步为一些供应商制造商提供管理和技术指导培训。这种与供应商共同发展的理念也赢得了供应商的信任与合作。供应商允许进入沃尔玛的控制系统，让该公司随时随地都能看到自己的产品在世界各地的商店里是如何销售的。一旦确定了供应商，它将被视为沃尔玛家族的一部分。大多数零售商将这些信息视为商业机密，永远不会向供应商披露，包括A超市。事实上，通过这样相互的信息交流共享，供应商可以提前计划生产数量，这也可以为超市提供更好的优惠价格，从而降低需求的采购成本。如果与供应商进行有效的沟通与合作，供应商将提供优惠的价格。可以从以下两个方面来改善与供应商的关系：（1）良好沟通，加深合作。A超市可以定期与供应商沟通，保持友好的态度，加深对彼此的印象。此外，与这样一个优秀质量的供应商合作，可以为彼此创造一个有吸引力的长期采购计划，并通过一半的努力实现两倍的结果。（2）制定各种促销计划。连锁超市通常有许多相同产品的不同品牌，在节日期间，消费者的数量会迅速增加。超市通常会在这个时候制定促销计划，以避免同时在同一家商店促销同一种产品，但要区分各个商店的活动与时间，这对供应商和超市都有益处的。（二）运输费用控制优化建议加强对运输供应链中各种存货成本的控制，实现对整个库存流通过程的供应链管理，改善客户的运输服务，降低运输中的存货成本和库存成本。超市企业各部门都实现了降低物流存货成本的目标。当配送中心与商店距离相同时，降低运输成本的关键是优化运输路线，减少空载运输，提高运输效率。A超市可以通过升级物流软硬件设施提高配送效率，最终减少超市的运输成本。1.完善物流信息系统A超市目前的物流相关信息系统有MIS、EDI、EOS等，在库存录入、销售、仓储等方面都有较为成熟的管理信息系统。然而，这些系统只是在存货管理流程上，A超市应该优化物流信息系统。A超市可以改革配送管理体制。改革后的配送管理子系统应包括五个方面:配送优化管理、运货管理、配送管理、运货结算和收款管理。修改后的管理信息系统应使配送中心能够跟踪任何批次货物的交付、运输、到货和接收情况，以及是否符合、破损等细节。它还可以使A超市与传统的手工和电话低效率模式告别，进入综合网管系统。这种物流模式使A超市能够与供应商进行有效的信息沟通，提高库存周转率，进一步降低库存成本。图4-1A超市物流运输优化流程由图4-1可以看出，A超市配送中心的建立可以看出，目前是A超市市配送不符合当前超市的发展需求，也不利于企业的扩大发展。A超市要充分发挥配送中心的作用，合理开展全国连锁超市网点的配送，提高公司的经营利润，全面降低存货的运输成本。从供应链管理的角度来看,同样的连锁超市在供应链应该改进和水平一体化应该进行,也就是说,许多连锁超市应该用配送中心的设施,开展仓储、存储、流通设施和其他活动,并执行混合负载分布到多个商店。这样，不仅可以提高车辆负荷率，减少运输车辆，还可以全面提高流通和加工配送效率，减少固定设施投资，提高配送中心设施利用率，降低运输成本。2.加强物流硬件设备A超市物流配送中心货车相对落后，耗油高，卸料设备自动化程度不高，这是运输成本高的原因。因此，增加固定资产投资，升级物流硬件设备，对A超市的长远发展具有十分重要的意义。首先，A超市应该用承载能力更大、燃油效率更高的车辆来替代运输车辆，做到大批量的运输，从而减少运输成本。其次，A超市可以引进更高效的机械化运输设备，让货物在配送中心更有效地运输，而不是像以前那样用手动叉车运输。（三）仓储费用控制优化建议对于仓储成本的控制可以从两个方面入手，一方面要确定经济批次，即要加强实物库存管理，以控制实际管理中不经济的操作。另一方面，控制库存水平，平衡库存采购和生产输入的数量和时间以及平衡批量采购和库存的活动成本，形成最低的库存活动成本。存货必须在储存的所有阶段定期进行。1.采用供应商管理库存VIM，也被称为“寄售”，供应商确定适当库存并保持库存水平的策略。连锁超市将大部分库存和库存转移给供应商。商品在出售前属于供应商，扫描后则属于超市。目前，越来越多的超市在销售清单的底部使用淘汰制度。缺货和不稳定直接影响到这些商品的销售，因此供应商必须积极参与超市的库存管理，以确保其市场占有率。沃尔玛在这一领域有着独特的市场经验，当供应商被纳入其VMI系统时，其结果是非常显著的。供应商将在收到完整的销售信息后立即作出回应，而不是像以前那样只对订单作出响应。自该计划启动以来，沃尔玛的库存周转率从10个增加到了50个左右。此外，宝洁与沃尔玛的合作也提高了宝洁的准时交货率和库存周转率。A超市也可以借鉴采用这种先进的库存管理方法。2.完善仓储设施技术为了提高存货周转率，更有效地降低存货成本，A超市需要更新仓储设施。存储设施和技术设施改造的方针是“挖掘潜力、改造、扩大和更新”，可以结合国内外资源、规模、水平、高度和存储网络。仓储设施改造的内涵应是利用现有仓储设施和设备规模。仓库改造有两种方法：一是加强和增加空间容量；二是将单跨改为双跨、三跨仓储，增加存储面积和地面使用效率。仓储设备更新需要注意以下两个方面：一是对现有机械设备进行检查分类，然后通过专业评估，充分发挥现有机械的有效性。二是规划统筹仓库资源，了解仓库各环节、任务堆放方式、包装形式、操作流程功能和属性在高低情况下，然后根据这些情况更新设备。（四）工资费用控制优化建议工资成本控制的核心在于如何提高员工的效率和工作积极性。如何从制度的制定和实施上加强对员工的管理，可以从以下两个方面加强：1.加强专业技能及素质培训配送中心和仓库对库存货物的质量、数量和技术规格进行检查和验收，以确保货物满足采购要求，并建立相应的库存存储系统。加强日常库存维护，定期检查库存。然后,采购人员应提前交货根据合同的交货时间,并填写材料收据在收到供应商的发票和发票,一式四份,采购部门应保留一份在底部,和其他三份副本发票合同一起送到仓库存储。验收后，验收合格后，仓库根据货物的种类和数量填写入库单和存货台账，并将发票和仓单送采购部。2.完善绩效考核和激励良好的绩效考核体系和激励机制不仅可以抑制库存管理中的消极腐败情况，而且可以激发员工的积极性以及提高工作效率。根据A超市部门的体系结构，建议从员工薪酬制度设计、合理建议薪酬和精神薪酬三个方面对员工进行奖励。（1）工资是根据当地行业的平均工资来设计的，基本工资是固定的，绩效工资根据工作水平和个人表现而定，波动性与绩效评估直接相关。因此，员工的工资水平将根据其工作内容、经验和绩效而有所不同。（2）在实际工作环境中，有些员工会根据自己的工作经验在日常工作中发现问题。如果他们能提出有针对性的整改合理建议，从而长期提高企业的经营效率。A超市应该充分重视员工的合理化建议，给予员工实质激励。这不仅增加了员工的金钱收入，而且使他们能够实现自己的精神价值，增强他们对工作的激情和效率。（3）物质奖励虽然也重要的，但也不能与精神奖励分开。员工只有在适当的心理鼓励下，才能保持愉快的工作情绪和自我激励。精神激励包括面对面的认可、会议上的表扬和参与管理的经验，以及为员工提供舒适的工作住宿环境等。六、结论如何对企业的存货成本进行有效的控制，不仅是国内外学者广泛关注的要点，也是我国各个企业不断探索的实际问题。企业存货成本能否有效控制直接影响到企业经济效益能否最大化。华润苏果一直有自己控制存货成本的方法。可是在具体操作过程中存在着诸多问题，因此需要不断地总结归纳以提升控制效率。本文的研究方法是理论分析、查阅相关资料和实地调查相结合。本文从存货、存货管理和存货成本控制入手，综述了国内外成本控制的理论和方法，阐述了改善永A超市存货成本控制的方法。一是加强采购费用的优化:采购费用应及时反映存货的比例，并控制在标准值之下,建立以存货周转率为主要因素的财务指标体系，运用财务指标进行成本控制。二是优化运输系统:引进先进的信息系统，联系各部门及供应商，及时传递信息，提高工作效率。三是加强仓储控制:A超市需要采用先进的存货管理体系以及完善的仓储设备，将存货成本降到最低，努力实现未来的目标。四是加强内部工资费用控制：A超市首先要加强员工的专业进技能和素质培训，其次是完善存货成本控制相关的绩效，从根本上加强企业的存货业务管理工作。在当前的互联网经济下，A超市要同时面对传统超市行业和电商的冲击。这时候企业如何能够保持自身优势改善薄弱环节都成为现阶段丞需解决的难题。文章从存货成本控制一方面入手是不充足的，降低连锁超市的存货成本不能只凭理论依据，要有具体系统化流程。但由于本人能力有限，只初步研究A超市存货成本方面出现的问题，没有更深层次的探讨。文章提出的解决对策也是片面的，没有形成完整的体系。对连锁超市成本控制的研究存在许多方面的不足，以后会不断提高。

参考文献[1]李春涵,吴宝宏.连锁超市存货成本控制问