任务2-1外部环境分析

项目2战略分析外部环境分析内部环境分析SOWT分析主要内容123外部环境分析宏观环境产业环境竞争环境市场需求PEST模型五力模型产品生命周期模型关键成功因素竞争对手分析产业内战略群组分析消费细分消费动机消费者未满足需求内部环境分析企业资源分析企业能力分析核心能力资源+能力=核心能力单一分析模型基准分析法价值链模型组合分析模型波士顿矩阵通用矩阵战略分析外部环境分析内部环境分析0TS

W增长型战略扭转型战略多元化战略防御型战略任务2-1外部环境分析宏观环境分析在学习和掌握的时候注意区分层次！1.政治因素与经济因素的界定P:政治和法律因素2.政治环境分析P:政治和法律因素（1）企业所在国家和地区的政局稳定状况。（2）政府行为对企业的影响。（3）执政党所持的态度和推行的基本政策。（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。3.法律环境分析（1）法律规范。（2）国家司法机关和执法机关。（3）企业的法律意识。（4）国际法所规定的的国际法律环境和目标国的国内法律环境。4.政治和法律因素对战略影响的特点P:政治和法律因素特点展开说明不可测性企业很难预测国家政治环境的变化直接性国家政治环境直接影响企业的经营状况不可逆转性政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和显著的变化，而企业无法推卸和转移该种变化E:经济因素特点展开说明社会经济结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构经济发展水平GDP、人均GDP、经济增长速度经济体制

宏观经济政策全国发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物流政策等当前经济状况税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、利率、失业率、信贷投放、政府补助等其他一般经济条件工资水平、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策S:社会因素T:技术因素技术环境对战略产生的影响包括：1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。3.技术进步可创造竞争优势。4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长的问题。【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中，属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（）。

A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略

B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策

C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管理乙移动通信公司的业务

D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移动通信业务过去10年增长了300倍【答案】BD【解析】选项A和C属于企业自身因素考虑。而选项B和D则是企业外部宏观环境因素。中观分析——产品生命周期模型波特关于产业的定义：

一个产业是由一群生产相似替代品（直接替代品）的公司组成的。【补充说明】阶段的划分以产业销售额增长率曲线的拐点为依据。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S形。产品生命周期模型：导入期导入期特征：1.产品新、质量差、一切都在变化、前途未卜2.竞争对手少、用户少（高收入）、销量小、产能过剩3.价格弹性小、高价格、高毛利、高营销费、低净利4.提高产品质量导入期经营风险非常高（不成功，便成仁！“）企业战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊”主要战略路径：投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量产品生命周期模型：成长期成长期特征：1.标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质量要求不高2.生产能力不足，需向大批量生产转换，并建立分销渠道3.各厂家产品在技术和性能方面有较大差异4.广告费高且单位分摊低；需大于供，价格高、净利也高5.市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源，意外兼并，市场动荡6.产品不确定性降低，经营风险略降；竞争激烈，市场的不确定性增加，经营风险仍然很高。这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关企业战略目标：争取最大市场份额，坚持成熟期到来主要战略路径：市场营销，抓住改变价格和质量形象的良机产品生命周期模型：成熟期成熟期特征：1.标志：出现挑衅性的价格竞争2.市场基本饱和，主要依靠老客户重复购买3.产品逐步标准化，技术和质量鲜有改进；生产稳定，局部过剩4.价格下降，毛利率和净利率都下降，利润空间适中5.销售额达到最高且稳定，扩大份额遭抵抗，价格战6.经营风险进一步降低，达到中等水平。（稳定销售额、市场份额、盈利水平，现金流容易预测）经营风险主要为稳定的销售额可以持续多久及总盈利水平高低企业战略目标：巩固市场份额，提高投资回报率主要战略路径：提高效率，降低成本产品生命周期模型：衰退期衰退期特征：1.客户精明挑剔，对性价比要求高。产品间差异小，价格趋同2.为追求低成本引发质量问题3.产能严重过剩，拥有销售渠道企业具有优势。部分企业淘汰4.价格、毛利很低，部分企业出局后，价格有望回升6.经营风险进一步降低，主要在于何时完全退出市场企业战略目标：防御、获取最后的现金流主要战略路径：控制成本、以求能维持正的现金流量产品生命周期模型的局限性1.各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在哪个阶段在实际中很难进行精准判断。这使该模型的效用大打折扣。2.产业增长并不总是呈现S形。经常跨阶段发展或往复发展。3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种无意义的主观臆断。4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。企业潜在进入者所在行业新进入者的威胁替代品替代品的威胁中观分析——五力模型供应商砍价供应商砍价竞争对手在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。五力模型——潜在进入者的威胁利润行业潜在进入者瓜分原有市场份额抢夺业务减少市场集中激化现有竞争障碍结构性障碍行为性性障碍潜在进入者的威胁——结构性障碍1.规模经济规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成进入障碍。2.现有企业对关键资源的控制关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等及资源使用方法。如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会被进入者侵犯。3.现有企业的市场优势现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果。现有企业的优势还表现在政府政策上。潜在进入者的威胁——行为性障碍限制进入定价限制性定价指市场占有者在认识到有潜在进入者的威胁后，心甘情愿地牺牲一些短期利润，适当地降低价格，使市场对潜在的进入者不具有那么大的吸引力。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上。在限制价格的背后包含有一种假设，即：从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。进入对方领域进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方行动给自己带来的风险。五力模型——替代品的威胁产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果手机替代其他智能手机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品（有你没我）。②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如苹果手机替代非智能手机。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。替代品之间有可能长期共存，但最终鹿死谁手，关键看谁的性价比高！五力模型——供应商和采购者的威胁企业所在行业供应商采购商ValueChain(ValueAdded)采购商供应商五力模型——供应商和采购者的威胁供应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素：1.买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店大欺客）2.产品差异化程度与资产专用性程度。3.纵向一体化程度。4.信息掌握的程度。5.处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力不尽相同，导致各个阶段价值增值有很大差异。6.劳动力也是供应者的一部分。（劳动力可以看作是劳动者提供的资源）五力模型——产业内现有企业的竞争产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。影响产业内竞争程度的因素包括：1.产业内有众多的或势均力敌的竞争对手2.产业发展缓慢3.顾客认为所有的商品都是同质的4.产业中存在过剩的生产能力5.产业内进入障碍低而退出障碍高五力模型——应对战略五力模型（提出问题）竞争战略（解决问题）成本领先差异化成本领先价值链模型（解决问题的载体）五力模型——局限性1.该分析模型基本上是静态的。2.该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。3.该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想。4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既无可能也无必要。5.该模型低估了企业与供应商、采购商、同业之间等可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。【例题2•多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提高购买商议价能力的原因有（）。A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品B.市场上的替代产品多C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解D.购买商对于产品的供应时间要求迫切【答案】ABC【解析】购买商对于产品的供应时间要求迫切，购买商的议价能力比较低，所以选项D错误。【例题2•多选题】甲公司是一家有机蔬菜生产供应商，通过分析普通蔬菜生产商对有机蔬菜行业盈利能力的影响，认为普通蔬菜生产商的影响力主要是波特五力模型中所提及的（）。A.购买商的议价能力B.潜在进入者的威胁C.替代产品的威胁D.供应商的议价能力【答案】BC【解析】选项A、D与题目无关，所以选项A、D错误。竞争环境分析——竞争对手分析竞争对手分析——未来目标对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。对竞争对手未来目标分析包括三个方面：1.竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用2.分析竞争对手业务单位（含各个公司实体）的目标的主要方面3.多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响竞争对手分析——竞争对手的假设每个公司都对自己的情形有所假设。这些对其本公司的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。竞争对手关于其公司情形的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设可造成令他人可捕获的战略契机。每个公司对产业及其竞争对手也持一定假设。同样可能正确也可能不正确。竞争对手分析——波特的两条判断和检验波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法1.竞争对手在本产业中的经营历史与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率的情况是了解竞争对手未来目标的首要指标。2.领导层背景和经历高层领导人的职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。竞争对手分析——现行战略1.对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。2.在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易。竞争对手分析——能力1.对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后步骤。2.竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度。3.竞争对手的优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。竞争对手分析——波特的两条判断和检验波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法1.竞争对手在本产业中的经营历史与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率的情况是了解竞争对手未来目标的首要指标。2.领导层背景和经历高层领导人的职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。竞争环境分析——产业内的战略群组竞争环境分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征——分析工具：波特的战略群组。战略群组定义：指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。竞争环境分析——产业内的战略群组若产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中只有一个战略群组；另一极端，每个公司也能成为一个战略群组。一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。产业内的战略群组划分依据（P34）：必须选择上述特征的2~3项作为划分战略群组的依据；避免选择同一产业中所有公司都具有的特征。产业内的战略群组分析的意义战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。1.有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。2.有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。3.有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。4.利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会。市场需求分析——市场需求决定因素1.人口：市场上消费者的数量2.购买力：消费者的收入水平3.购买欲望：产品价格、消费者偏好、相关产品的价格和消费者价格预期市场需求=人口×购买力×购买欲望市场需求分析——消费者分析消费细分包括市场细分（针对零售客户）和产业市场细分（针对批发客户）消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌、最看重的产品或服务、消费者的目标以