华为,不仅仅是世界500强

华为，不仅仅是世界500强

---华为全球化战略分析3华为各模块的全球化战略华为海外战略分析1华为技术有限公司简介4华为全球化挑战与困难2华为全球化战略一.华为技术有限公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。华为技术有限公司简介原子路由器华为全球化区域介绍截至到2012年底，华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。海外市场员工近3万人，实现了全球化的研发、生产和销售。二.华为全球化战略1.华为全球化战略背景全球化背景a.中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；b.通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。a.自主知识产权的自有品牌出口，扭转公司国内销售市场危机；b.建立与国际接轨的基于IT的管理体系，学习国际管理方法。a.力求持续发展，全球化战略是“逼上梁山”的选择；b.电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。2.华为全球化战略目标目标：成为全球电信制造商3.全球化战略实现阶段华为全球化阶段划分第一阶段屡战屡败可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突破，零的突破就是华为参与国际的招标，是中标的突破，而不是简单的卖一两万块钱的突破。第二阶段赢得突破这个阶段进一步派人到各个国家，只要哪一个国家人口多，电话需求大，就派人做市场。经过几年的艰苦努力，在2001年基本上实现了3个多亿的销售。第三阶段拓展欧美市场蕴含着两条战线：---华为在全球布网以后，在欧美以外的市场全面突破；---大力的拓展欧美市场。全球化的征途不可能一蹴而就，市场需要不懈的开拓和耐心的培育。三.华为各模块的全球化战略1.华为管理体制的全球化华为从1997年开始，与国际著名管理顾问公司HAY(合益)合作，改革人力资源管理制度。美国睿咨询公司随后协助完成了华为内部员工持股制改造。1999年，华为对业务流程进行了变革，与IBM签订了业务流程变革咨询合同。华为聘请PWC(普华永道)和KPMG(毕马威)设计了财务体系。2.华为研发的全球化(1)全球同步开发国外研究所

国内研究所美国硅谷研究所；美国达拉斯研究所瑞典研究所；印度研究所；俄罗斯研究所

华为技术(总部)；北京研究所；上海研究所；西安研究所；成都研究所；杭州研究所；南京研究所 （2）重视知识产权，申请海外专利收购是国际大公司整合资源，迅速覆盖目标市场的常用手段。华为除了与国际公司合作外，华为也通过收购一些小的技术型公司，以降低自己的研发成本，集中精力攻克核心技术。（3）拿来主义3.华为人才的全球化人力资源全球化是华为国际化的前提。华为建立了世界级的人力资源管理体系。（1）组建海外人才梯队（2）鼓励干部“站岗”海外一线4.华为企业文化的全球化（1）艰苦奋斗艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律。（2）淡化华为文化要真正成为国际化的大公司，首先要有一种包容并蓄的大企业文化，也就是不同于“土狼”的“大象”文化。华为为什么要艰苦奋斗？四.华为全球化的挑战与困难华为全球化挑战与困难走出去的隐忧母子公司的管控资源配置的问题国际品牌华为在发达国家的市场扩张速度远没有其他市场快，尤其北美市场举步为艰;华为在欠发达市场操作“买方信贷”存在很大风险;.企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂，管控模式问题尤为重要；从2000年开始营销系统的精兵强将都抽调到国际市场。国内市场力量严重受影响。许多国内办事处主任都是年轻员工，缺乏经验，使得中兴在国内市场夺走华为部分客户。华为品牌在国际化环境中基本没有任何优势;华为一直以自有品牌与OEM并行的方式开拓国际市场,但洽谈贴牌合作过程很艰难.国际电信巨头的防备与挑衅.华为在发达国家的市场扩张速度远没有其他市场快，尤其北美市场举步为艰;华为在欠发达市场操作“买方信贷”存在很大风险;.企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂，管控模式问题尤为重要；华为在发达国家的市场扩张速度远没有其他市场快，尤其北美市场举步为艰;华为在欠发达市场操作“买方信贷”存在很大风险;.从2000年开始营销系统的精兵强将都抽调到国际市场。国内市场力量严重受影响。许多国内办事处主任都是年轻员工，缺乏经验，使得中兴在国内市场夺走华为部分客户。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂，管控模式问题尤为重要；华为在发达国家的市场扩张速度远没有其他市场快，尤其北美市场举步为艰;华为在欠发达市场操作“买方信贷”存在很大风险;.华为品牌在国际化环境中基本没有任何优势;华为一直以自有品牌与OEM并行的方式开拓国际市场,但洽谈贴牌合作过程很艰难.国际电信巨头的防备与挑衅.从2000年开始营销系统的精兵强将都抽调到国际市场。国内市场力量严重受影响。许多国内办事处主任都是年轻员工，缺乏经验，使得中兴在国内市场夺走华为部分客户。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂，管控模式问题尤为重要；华为在发达国家的市场扩张速度远没有其他市场快，尤其北美市场举步为艰;华为在欠发达市场操作“买方信贷”存在很大风险;.国际品牌华为品牌在国际化环境中基本没有任何优势;华为一直以自有品牌与OEM并行的方式开拓国际市场,但洽谈贴牌合作过程很艰难.国际电信巨头的防备与挑衅.从2000年开始营销系统的精兵强将都抽调到国际市场。国内市场力量严重受影响。许多国内办事处主任都是年轻员工，缺乏经验，使得中兴在国内市场夺走华为部分客户。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂，管控模式问题尤为重要；华为在发达国家的市场扩张速度远没有其他市场快，尤其北美市场举步为艰;华为在欠发达市场操作“买方信贷”存在很大风险;.国际品牌华为品牌在国际化环境中基本没有任何优势;华为一直以自有品牌与OEM并行的方式开拓国际市场,但洽谈贴牌合作过程很艰难.国际电信巨头的防备与挑衅.从2000年开始营销系统的精兵强将都抽调到国际市场。国内市场力量严重受影响。许多国内办事处主任都是年轻员工，缺乏经验，使得中兴在国内市场夺走华为部分客户。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂，管控模式问题尤为重要；华为在发达国家的市场扩张速度远没有其他市场快，尤其北美市场举步为艰;华为在欠发达市场操作“买方信贷”存在很大风险;.母子公司的管控资源配置的问题国际品牌华为品牌在国际化环境中基本没有任何优势;华为一直以自有品牌与OEM并行的方式开拓国际市场,但洽谈贴牌合作过程很艰难.国际电信巨头的防备与挑衅.从2000年开始营销系统的精兵强将都抽调到国际市场。国内市场力量严重受影响。许多国内办事处主任都是年轻员工，缺乏经验，使得中兴在国内市场夺走华为部分客户。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂，管控模式问题尤为重要；华为在发达国家的市场扩张速度远没有其他市场快，尤其北美市场举步为艰;华为在欠发达市场操作“买方信贷”存在很大风险;.资源配置的问题国际品牌华为品牌在国际化环境中没有任何优势；华为一直以自有品牌与OEM并行的方式开拓国际市场，但洽谈贴牌合作过程很艰难；国际电信巨头的防备与挑衅。资源配置的问题从2000年开始营销系统的精兵强将都抽调到国际市场。国内市场力量严重受影响。许多国内办事处主任都是