LIT领导情境实战训练-横向管理

LIT®领导力情境实战训练横向管理·跨部门沟通LeadershipInstanceTrainingPTT国际认证职业培训师MTP国际认证专案培训师侯锷2/6/20231www.houe.eb.fmLIT®领导力情境课程介绍LIT（LeadershipInstanceTraining领导力情境训练）是一套针对企业中高层管理者实战性情景管理培训课程。课程采用国际高尔夫球竞赛规则（激励机制下的“挥杆进洞”——案例处理）,以企业内部横向管理，即如何有效地进行跨部门沟通、跨项目协作管理和领导【18个状况、54个案例】为主题,将企业内部员工关系管理、有效督导沟通、上下级职能协调和管理与领导、目标管理等有机融合一体进行课程设计。领导力情境课程竞赛规则

（图解）1.1ABCD1.2ABCD2.1ABCD1.3ABCD一“杆”进“洞”两“杆”进“洞”3“杆”进“洞”BA“赌”！成功即减一“杆”，败即加罚一“杆”4“杆”进“洞”LIT®领导情境系列课程推出近十年来，在海峡两岸得到企业一致好评，先后将近200多家企业引入内训，学员满意度高达95％以上，被喻为“最有魅力的管理课程”。LIT®领导情境实战训练是对向下管理能力的大检阅，整合了经理人在向下管理上陷入的“管理陷阱”，用模拟情境的方式带领经理人采用Instance的比赛规则，以游戏的方式讨论案例，力求带领大家“一杆进洞”,不仅可以有效地消除管理盲点，解决问题，更重要的是能未雨绸缪，防止问题的产生和阻止问题的恶化。LIT横向管理情境训练大纲1.如何建立跨部门项目？2.如何领导跨部门项目？3.如何衡量部门间的工作关系？4.如何提升后勤支持的服务满意？5.如何与其它部门协调？6.如何取得其它部门的支持？7.如何面对其它部门的指责？8.如何向其它部门推广新点子？9.如何面对其它部门不当的决策？10.如何面对从同事改变为上司关系？11.如何面对人情的压力？12.如何面对其它部门的抱怨？13.如何处理部门间的人事安排？14.如何运用部门间的人际关系？15.如何克服部门间不公平的待遇？16.如何克服部门间的本位主义？17.如何拒绝其它部门不合理的要求？18.如何面对来自斜向高阶主管的指示？NO.1-1成立项目情境：公司指派您负责一个跨部门的项目，项目的任务是在三个月内，针对缩短出货速度提出对策。您挑选了一些与出货流程有关的人员共同来参与，在确认参加项目人选的过程中，您应该先：NO.1-2征询人选情境：在个别征询各部门主管对项目人选的意见时，您会先：NO.1-3官轻言微情境：尽管您已是一项重要项目的负责人，但因为您在功能别的职称较低（例如：您是主管，您所面对协调的大多是经理）。所以，在搜集有关出货速度的一些数据上，您遭受了一些阻力：数据笼统不够符合您的要求，此时，您会先：教战守策-NO.1

如何建立跨部门项目？

NO.2-1感觉差异情境：您所主持的“缩短出货速度”跨部门项目己进行一阵子后，小组成员普遍感觉预期与实际有所差异，也存在一些能力与技巧上的困难。因此，小组的士气急遽下降，项目绩效也未能符合原预定的目标。此时，您会如何重拾小组成员的信心呢？NO.2-2渐入佳境情境：您的小组成员已渐入佳境，而且小组运作中持续增加了较以往还更多的沟通与交流，工作绩效回升而士气也提高了。他们似乎不再担心能力不足的问题，同时也减少了原先彼此间的顾虑、猜疑。此时，您十分欣慰之余，您将努力于：NO.2-3默契纯熟情境：您的小组成员彼此共事默契愈来愈纯熟，团队凝聚力愈来愈高，诸多的困难亦能快速地有效解决，甚至超乎原先要求的水准。此时，您除了十分喜悦之余，您将努力于：教战守策-NO.2

如何领导跨部门项目？NO.3-1秘密调查情境：您是人事经理，高阶主管突然有天找您，他提出一个构想：他想要您针对部门主管进行一项有关部门彼此合作关系的秘密问卷调查，以了解部门间合作共事的情形。针对高阶主管此一构想，您会：NO.3-2众矢之的情境：最近您奉命针对部门主管做一次秘密问卷调查，以确认各部门间工作关系是否良好。每位受调查者都被要求，为各个平行部门作出公正性的评估。在调查结果中，令您欣慰的是，除了业务部门外，不论从效率的高低，办事的合理化程度，或者配合连系程度等角度来看，都令人满意，而业务部门在每一个衡量指标来看，不满的程度有－－40%~65%间不等，另有约1/2的主管亦填写书面意见，要求公司改善这一部门。面对这样结果，您会先：NO.3-3满天耳语情境：从此项调查活动之后，在公司内耳语满天飞，传闻是高阶当局将采取不利于业务部主管甚至员工的行动。事实上，根本没有此事，此时，您身为人事经理，当您知道此一谣言时，您会先：教战守策-NO.3

如何衡量部门间的工作关系？

NO.4-1表格太多情境：假设您是负责内勤支持的主管，为解决长期为业务人员所抱怨最多的问题：填写的表格太多，过程太繁琐。您会如何着手呢？

NO.4-2改善表格情境：假设您决定召开一项「改善表格」的会议，邀请业务人员一起讨论。在这项会议的开始，您会：NO.4-3提升满意情境：您为了提升业务单位对后勤支持服务的满意度，您决定采取一些改变：教战守策-NO.4

如何提升后勤支持的服务？

NO.5-1紧急采购情境：您向采购课申请「紧急采购」，您要求能在一周内为您购进一批零配件。事实上，您也知道，如此短的交期的确强人所难。当您面对颇有难色、沉入苦思的采购课陈君时，您会先：NO.5-2引起不悦情境：假设您已先向上司反映此事，并由上司出面协商。采购课陈君对您此种作法，以颇不悦的口气向您表示：「凡事好商量，请以后不要动不动拿上司来压我」。此时，您除了向他致歉外，您会先：NO.5-3延缓交货情境：又隔了一阵子，您的另一批零配件的请购案，也是采购课陈君所承办的，今天一大早，他通知您，可能要延缓三天才能交货，事实上，这批零配件您有着一个星期的缓冲时间，所以这样的延缓，并不会造成您的不利影响。此时，除了解延迟交货的原因外，您会先：教战守策-NO.5

如何与其它部门协调？

NO.6-1人力支持情境：您负责一项参展活动的筹备工作，由于人力不足，所以您向行政部吴经理协调支持两位行政助理的事宜。不料，吴经理向您表示：「只要公司业务有需要，我自然乐意加以协助，但是问题是每次他们在支援之后，总向我抱怨，所支持的事都是琐碎的工作，更何况支持完毕，自己份内工作都还得处理，所以，他们对支持的意愿实在是兴致缺缺」。此时，您会先：NO.6-2闲着没事情境：假设您私下找行政部李君沟通有关参展支持的事宜，不料，李君却向您表示，其实他并不反对，只不过每次吴经理（李君的上司）总会以好像他们闲着无事可做的口气要求他们支持，令他觉得很不舒服，面对此种状况，您会先：NO.6-3带来困扰情境：今天一大早，行政部吴经理气冲冲地向您表示，以后不要再向他提及支持的事，因为您未经他的许可下，私下找他的部属沟通，已带来他在管理上的一些困扰。此时，您会先：教战守策-NO.6

如何取得其它部门的支持？

NO.7-1遭受指责情境：您正出席为参展事宜的多部门协调会议，不料却遭受到业务部刘经理一项与参展事宜无关的指责。他说：「自从您就任以来，贵单位一直不理会我们的要求」。此时，您除了倾听及确认刘经理所说的内容外，您会先：NO.7-2无理要求情境：刘经理在会议中说出了他的期望，但其中绝大多数都令您觉得为难之处，面对这种不合理的要求，此刻，您会先：NO.7-3气氛沉重情境：假设您与刘经理的争辩引起了情绪上的冲突，其它与会的主管大多沉默不语，现场气氛似乎非常沉重。此时，您会先：教战守策-NO.7

如何面对其它部门的指责？

NO.8-1试验成功情境：几个月前，公司最高阶层支持您的一项改善工作效率的提案，并允许您先在自己的部门进行试验。这些日子以来，您在部属的配合下，终于成功地证明您的点子的确带来工作效率急遽地提升。在一项邀请平行部门的主管一同参与的会议中，您发表了此项成果，赢得一致的掌声，高阶层主管要您考虑将此方法推展至其它单位，此时，您会如何？NO.8-2挑选对象情境：公司最高阶层在各部门主管的同意下，决定让您自己挑选一个部门推广此套改善工作效率的方案，您如何挑选呢？NO.8-3面对质疑情境：在您协助另一部门导入此套提升工作效率的解决方案初期，此部门经理也十分重视这项有意义的活动，特别召集了所有人员听取您相关的简报，不料在简报中途当场有些人打断并提出质疑：「我们部门的问题未必与贵部门相同？」「在您未能深入了解问题前，我怀疑您成功的机率有多少？」「我们工作效率本来就比您们部门高，凭什么让您来指导我们？」….等等，此时，您会如何面对呢？教战守策-NO.8

如何向其它部门推广新点子？

NO.9-1不当加班情境：假设您是人事部经理，您的部属（向来负责处理员工加班费业务）向您指出，销售部业务助理小珍，在上个月突然有连续四周，共计20笔次的加班申请，由于理由多半是一般性例行的工作（如：整理档案、回复客户文件、完成会议记录…），而且都是发生在下班后的1-2小时，您的部属质疑此事尽管销售部王经理已核准，但却有疑似浮滥报支的情形，并请示您处理的方式。此时，您会：NO.9-2补偿抱怨情境：从您部属向王经理查德证的结果得知，原来，此业务助理小珍因为不满王经理对她在二个月前调薪的结果，而经王经理指示，以报支加班费的方式补偿她的抱怨，知道此一真相的您，您会先：NO.9-3职责所在情境：王经理为您的干涉十分不悦，他以激动的口气向您说，该部门由他负全责，只要不超出预算，您的部门没有理由不受理，面对王经理的反驳，您会：教战守策-NO.9

如何面对其它部门不当的决策？

NO.10-1擢升机会情境：您与老王是多年同事，彼此私交甚笃，老王无论在年龄、公司服务年资上均长于您甚多，平日工作态度也向来令您钦佩。同时，您了解老王对担任主管职位是他最大的企盼，今天一大早，上司突然告知您，由于组织的需要，他将于三个月后调至其它职务，他已向公司最高阶层推荐由您接任他的职位。上司期勉您做好心理准备，并为此保密，此时，您除了感谢上司的肯定外，您会：NO.10-2神秘兮兮情境：从上司与您密谈升迁安排的事之后，您一直守口如瓶。但今天一大早，老王却带着神秘兮兮的口气向您询问：「听说上司再三个月后会被调走，大家都在议论纷纷，很有可能由您接任，不知道您对此有何看法？」此时，您会：NO.10-3落寞寡欢情境：三个月后，您果真被任命为主管，老王也因此成为您的部属，自从您的人事任命发布迄今一个星期来，您已察觉到老王似乎与您失了昔日好友的气氛，他脸上有一些落寞寡欢的感受。此时，您会：教战守策-NO.10

如何面对从同事改变为上司关系？

NO.11-1老友求助情境：假设您是在行销部负责产品企划分析的工作，生产部老李是您多年的好友，也是大学的同窗，并且您加入这家公司，当时也是透过老李推荐的。今天，老李向您请教有关同行竞争者如何维系业绩的问题，并请您提供有关的资料，供他参考。而这些同行竞争者的业绩、售价、广告及销售方式的数据，在行销部属于机密且列管的文件。此时，您会：NO.11-2泄露数据情境：您的确在无意间泄露了竞争者分析的机密资料给老李，不料，隔一阵子之后，销售部王经理手上拿着这份文件，向您责问说：「您已违反了保密的规定，这份文件听说是您泄露出去。」此时，您会：NO.11-3承认与否情境：泄密风波似乎一波未平一波又起，您与您的上司出席一项与销售部协调的会议，销售部王经理将矛头指向您的上司，说明这份文件的泄露已造成公司在业务推展上种种不利的影响，当上司请您提出说明时，您会：教战守策-NO.11

如何面对人情的压力？

NO.12-1无法接受情境：您是行销部经理，销售部王经理为了一批新印制的型录向您反映：「他的业务代表在使用这批型录之后，大多数都排斥这东西，因为他们认为客户很难从新的型录上，了解公司新产品及服务的特色。」而事实上，这份型录在筹划过程中，您也会签王经理，得到他的认可。面对此一情况，您会先：NO.12-2真正原因情境：型录风波仍未平息，在您走访业务代表之后，您才发现，业务代表并非真正排斥此份型录而只是欲藉此表达对王经理在领导风格上过于跋扈的感受。当您了解此真相时，您会先：NO.12-3支持不力情境：很不幸，型录的问题始终无法解决，而新产品上市迄今己三个多月，固然那些堆积如山的新型录令您头痛外，新产品上市成绩也乏善可陈。在一次检讨新产品上市的会议中，「型录」成为箭靶之一，销售部王经理引用「型录」的例子，抱怨行销部的支持不力。其实，您很清楚，那只是一个借口，此时，您会先：教战守策-NO.12

如何面对其它部门的抱怨？

NO.13-1内部招聘情境：您的部门有项职缺，因为受到不景气的影响，公司人事采取冻结的政策，于是透过内部招聘，您录用了其它部门的一位同仁，这位同仁也符合人事部门所规定的内部调任条件。不料，他的主管却以人力不足的理由，向他要求暂缓此一调动。此时，您会先如何？NO.13-2进行协议情境：假如您是人事经理，您评估此次内部招聘之事，所被录用的同仁的确符合人事调任的条件，而该部门人力不足也是事实。您如何进行协议呢？NO.13-3调任新职情境：假如您是此次调任同仁的主管，当他向您提出调动的请求，他觉得对个人是一个好机会，也符合人事规章的条件。但此时，您部门的人力正处于颇为紧张的情况下，您会先：教战守策-NO.13

如何面对部门间人事的安排？

NO.14-1中间关系情境：您是销售部经理，最近会计部要求您的部门，凡在出差后二天内要完成费用报销（过去都是在二周内）以配合结帐作业。但这项规定对您造成很大的行政负担，您几经交涉，仍无法改变会计部的主张。另外，您知道会计部吴经理很想更换一套新的软件，听说采购部一直在等更好的或价格下跌，所以迟迟未进行采购。此刻，刚好采购部林经理央请您为他联系一家零件供货商交货事宜，因为这家供货商与您有良好的关系。面对此种情况，您会：NO.14-2不知领情情境：由于您居中协助之故，采购部顺利地交货，而会计部终于如愿以偿得到了新软件，但很不幸，当今天您向会计吴经理提出出差报销作业维持现状的提议时，您一样碰了钉子，而且您似乎察觉到吴经理，对您居中协助新软件的事宜并不知情。此时，您会：NO.14-3附带条件情境：无论如何，出差报销作业终于有了改变的眉目了！！今天吴经理告诉您，考虑贵部门配合上的困难，他愿意将此出差报销作业改为一周内的期限，他表明这是他最大的宽限了。不过，他同时期望您能协助缩短客户应收帐款的期限。（这个问题不只是该部门的绩效指标，也是您部门的一项绩效指标），此时，您会：教战守策-NO.14

如何运用部门间的人际关系？

NO.15-1唯一女性情境：假设您是公司经理级中唯一的女性，长期以来，每周干部会议由您负责会议记录，似乎已是不成文的惯例。现在，更令您心中忿忿不平的是，有次会议结束时，总经理请您顺便将茶杯、碟子收拾一下，您不便拒绝，但之后似乎收拾茶杯、碟子又变成了您的事。面对这种令您困扰的情况，您如何处理？NO.15-2欠缺记录情境：由于您的坐视不管，所以本次干部会议记录迟迟未能完成。今天您接获总经理的一通有关会议记录的电话，他想了解会议记录没有完成的原因。此时，您除了向他致歉，并允诺您将尽快完成会议记录的期限外，您会：NO.15-3性别之争情境：总经理终于采取了新的指示，在这次干部会议的开始时，指派了一位经理负责未来三个月的会议记录，并表示以后均采用轮流的方式。不料，此位经理却有不同的意见，他当场表示：会议记录长期都由您负责，由于女性较为细心，所以，做得比男性好得太多，他仍推崇由您担任比较适当。此时，您会：教战守策-NO.15

如何克服部门间不公平的待遇？

NO.16-1新品上市情境：您正负责公司一项新产品下个月上市的项目，这项新产品令公司足足花费了一年的时间才成功地研发，在此时机上市颇具有独特性的市场契机（因为其它竞争者最快也须再半年才能上市）。您正为新产品上市事宜召开一项跨部门会议，不料各部门经理却有不同的意见：行销部：新产品促销方案未能获得足够的预算支持。销售部：新产品价格太高，恐怕会令消费者怯步。制造部：员工对新产品制程不熟悉。品管部：在试产时，品质不稳的问题非常严重。采购部：初期投产，原物料规格特殊而量少，供货商配合意愿不高。财务部：新产品上市是否会造成原先产品积压库存。面对各部门的种种意见，您会：NO.16-2本位主义情境：事实上，您发现所有问题均非如想象中的严重，而是各部门经理普遍对新产品上市存在着本位主义，他们不热衷的态度才是最令您耽心之处。此时，您会如何？NO.16-3穷追不舍情境：由于您获得高阶主管赋予更大的授权，再加上您穷追不舍，紧迫盯人地跟催每一个关键性问