2023年电大管理学第十新编十三章辅导

第十二章控制基础管理的控制职能是对组织绩效的衡量与纠正，以保证组织目的以及为实现目的所制定的各项计划得以完毕。这是公司组织中从高层到基层的所有管理人员都必须承担的职责。第一部分内容提纲一、控制的含义管理者对计划的执行过程进行监督、检查,假如发现偏差，及时采用纠偏措施的活动。控制在管理实践中具有不可替代性。控制工作是组织中每一个管理人员的职能。二、控制的作用1．控制是完毕计划任务和实现组织目的的有力保证。2.控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。3.控制是组织创新的推动力。三控制的重要类型依据控制措施作用的环节,可将控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。1．现场控制:又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导,以保证活动和行为按照规定的程序和规定进行的管理活动。有效的现场控制需要具有如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。２.前馈控制：又称预先控制，是指通过观测情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，对的预计未来也许出现的问题,提前采用措施，将也许出现的偏差消除在萌芽状态。简言之,前馈控制就是“防患于未然”。前馈控制是控制的最高境界。3.反馈控制：指管理者通过度析工作结果，将它与控制标准进行比较,发现偏差并分析成因,然后拟定纠偏措施并予以实行,以防止偏差继续发展，或防止此后再度发生。四、控制系统及其特点控制系统是指由控制主体、控制客体、控制信息和控制措施组成的具有自身目的和功能的管理系统。控制系统具有自身的一些特点:1.控制系统具有明确的目的性。２.控制系统是一个信息反馈系统。3.控制系统具有较强的环境适应性。五、控制工作过程控制工作涉及三个环节:制定控制标准---－衡量工作绩效----纠正偏差。１．制定控制标准:要控制就要有标准。没有控制标准，就无法实行控制。制定控制标准,一要拟定控制指标，二要制定控制标准的规定。２.衡量工作绩效：对照控制标准衡量实际工作绩效是组织控制过程的第二步，它又可以分为两个小环节:一是评估或预测计划的执行情况；二是进行实绩与控制标准的比较,并鉴定偏差的限度大小。3．纠正偏差：一方面分析偏差的成因，然后采用涉及改善工作方法、改善组织工作和领导工作、调整或修正原有计划或标准等措施纠正偏差。六、控制工作的原则1．目的明确原则：控制工作必须围绕既定的组织目的及为达成目的而制定的计划展开。2．控制关键点原则：应将重要精力放在最为重要的事项、活动或环节上。３.及时性原则:一方面规定能及时准确地获取控制所需要的信息，另一方面,纠偏措施的安排应具有一定的预见性。4.灵活性原则：控制要有弹性,要制定多种应付变化的预案且留有一定的后备力量,并采用多种灵活的控制方式和控制方法来达成控制的目的。５.经济性原则：要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实行控制。一方面规定应有选择地实行控制，另一方面，要努力减少控制的各种花费而提高控制效果。七、有效控制的规定1．控制工作要具有全局观念２．控制工作要同计划和组织相适应3.控制工作应确立客观标准4．控制工作要切合管理者的个人情况5.控制系统要与组织文化匹配第十三章控制系统和方法根据控制对象的不同,可以将组织控制体系分为人员控制系统、预算控制系统、作业控制系统和全面绩效控制系统等。不同的控制系统采用的控制方法也是不同的。第一部分内容提纲一、人员控制系统构成和功能1.人员控制系统构成：控制对象是员工的行为，控制主体是各级管理者，控制信息重要有岗位说明书、操作规程、人员履历、工作报告、绩效考评信息等，控制方法涉及直接监督、职位设计、人事调整、培训、股票期权、报酬、绩效考评、文化建设等。2．人员控制系统的功能：为岗位或任务配备合适的人员；明确任务及偏差的负责人;调动员工士气,提高员工的执行能力和自我控制能力。二、人员控制方法1．人员配备与人事调整：为岗位或为任务配备合适的人员和进行必要的调整。2．培训:拟定培训需求，细化总体培训需求,选择培训方法,提高培训效果。3．授权：上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相称的自主权和行动权。授权有助于实现下属的自我控制，进而提高控制的有效性。4.工作报告：规定下属定期或不定期地递交工作报告是一种普遍的控制方法。工作报告是工作人员向上级报告工作进展情况的书面材料。中心问题是对一定期期内的工作经验和教训进行总结、分析和评价，肯定成绩和找出问题。撰写工作报告时要满足客观性、典型性、指导性、证明性规定。三、作业控制系统对作业系统的控制重要围绕质量、成本和采购等问题展开。1.质量控制质量控制涉及产品质量控制和工作质量控制。产品质量控制是公司为生产出合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。工作质量控制是指公司为保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。２．全面质量管理全面质量管理是指公司内部的全体成员都参与到公司产品质量和工作质量工作过程中,把公司的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种记录与会计手段等结合起来,在公司中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工,到产品销售、售后服务等环节的贯穿公司生产经营全过程的质量管理体系。重要涉及全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。3．成本控制(1)成本中心。为进行有效的成本控制,许多组织引用了成本中心的概念。工厂、部门、工作区都可以被当作独立的成本中心，并且其主管人员对其产品或服务的可变成本负责。（２)成本控制过程。制定控制标准，拟定目的成本，根据各种数据记录、记录资料进行成本核算，进行成本差异分析，及时采用措施,减少成本。4.采购控制涉及评价和挑选供应商,拟定并执行经济订货批量。四、预算控制的程序第一步，进一步了解公司在过去财政年度的预算执行情况和公司在未来年度的发展需要,以此作为公司制定预算的重要依据。第二步,围绕公司的发展规划和公司内外部环境条件，制定公司的总预算,重要涉及收入总预算、支出总预算、钞票流量总预算、资金总预算、重要产品产量和销量总预算等,并粗略编制公司的预算资产负债表。第三步，将公司总预算中拟定的任务层层分解，由各个部门、基层单位以及个人制定本部门、本岗位的预算，并上报高层管理部门。第四步，公司高层决策者在综合公司各个部门的上报预算后,调整部门预算甚至调整总预算,最终拟定预算方案，并下发各部门。第五步,组织贯彻贯彻预算拟定的各项目的。在实行过程中予以监控，及时发现问题并采用有针对性的纠偏措施。五、零基预算１．零基预算的基本思想:在每个预算年度的开始时,把所有还在继续开展的活动视为从零开始,重新编制预算。预算人员以一切从零开始的思想为指导,根据各项活动的实际需要安排各项活动以及各个部门的资源分派和收支。2.零基预算的程序：建立预算目的体系、逐项审查预算、排定各项目、各部门的优先顺序、编制预算六、全面绩效控制系统构成1.控制客体：全面绩效是相对于组织战略目的的实现情况而言的，它以部门绩效为基础，与组织资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系。２.控制主体：组建以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实行考评工作。3．控制标准：一方面分析组织战略取得成功的关键因素以及组织文化的规定,选择关键的考评指标,设计控制标准。不仅要有财务评价指标，还应包含用于对组织流程合理性、管理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价的非财务性指标。七、财务控制1.损益控制：损益控制常用的财务指标有销售利润率、投资收益率等。销售利润率说明某种产品获利的能力，而投资收益率则反映公司资产发明利润的效率。2．流动性控制：重要用于检查公司资产变现并用于偿还各种到期债务的能力，进而揭示公司财务风险的大小。短期偿债能力的财务指标重要有流动比率、速动比率等，长期偿债能力评价重要反映公司偿还长期借款、长期应付款、长期债券等长期债务的能力状况