大咨询之XX公司管理信息化建设项目投标建议书(ppt 241)

HanConsulting(China)Ltd.杭州钢铁集团公司“管理信息化建设项目”

——投标建议书统筹规划突出重点分步实施2/6/20232目录第一章汉普对钢铁行业的认知与理解--------------------------------81.汉普对钢铁行业的了解---------------------------------------92.对杭钢的初步认识------------------------------------------19第二章杭钢管理变革及BPR解决方案---------------------------------231.变革内容---------------------------------------------------242.管理变革要素和方法

----------------------------------------353.管理模式设计思路-------------------------------------------414.绩效管理---------------------------------------------------475.信息规划---------------------------------------------------496.项目总体思路-----------------------------------------------517.实施策略---------------------------------------------------54第三章杭钢项目ERP解决方案---------------------------------------571.总体应用结构-----------------------------------------------582.财务管理解决方案-------------------------------------------632.1财务管理模式-------------------------------------------642.2预算管理模式-------------------------------------------662.3成本管理模式-------------------------------------------692.4ORACLE财务系统总体结构--------------------------------712/6/20233

2.4.1总帐管理-----------------------------------------732.4.2应付管理-----------------------------------------752.4.3应收管理-----------------------------------------772.4.4.资产管理-----------------------------------------802.4.5现金管理-----------------------------------------832.4.6项目管理-----------------------------------------862.4.7成本管理-----------------------------------------902.4.8财务分析-----------------------------------------922.4.9财务管理远景规划---------------------------------933.采购管理解决方案-----------------------------------------954.库存管理解决方案-----------------------------------------1035.销售管理解决方案-----------------------------------------1116.计划管理解决方案-----------------------------------------1217.生产管理解决方案-----------------------------------------1268.质量管理解决方案-----------------------------------------1349.计量管理解决方案-----------------------------------------13810.设备管理解决方案-----------------------------------------14311.人力资源解决方案-----------------------------------------153目录2/6/20234第四章杭钢绩效体系设计解决方案-----------------------------------1561.绩效管理三个层面------------------------------------------1572.绩效管理四个角度------------------------------------------1583.平衡记分法------------------------------------------------1594.绩效监控总体架构-示例-------------------------------------1605.绩效指标设计-示例-----------------------------------------161第五章杭钢硬件及网络规划初步方案---------------------------------1641.ERP系统主机建议方案---------------------------------------1652.主干网建议方案--------------------------------------------1743.其他技术---------------------------------------------------178第六章杭钢项目关注要点及风险防范---------------------------------1821.项目关注要点-----------------------------------------------1832.风险防范---------------------------------------------------192第七章汉普实施方法论及项目管理

1.汉普实施方法论---------------------------------------------1982.PJM/AIM实施方法--------------------------------------------2013.项目管理方法-----------------------------------------------2064.项目保障措施-----------------------------------------------2175.项目评测方法-----------------------------------------------222目录2/6/20235第八章杭钢项目实施阶段划分----------------------------------------2231.项目实施阶段划分-------------------------------------------224第九章杭钢项目组织及顾问资源--------------------------------------2251.项目实施组织------------------------------------------------2262.项目组织分工------------------------------------------------227

3.汉普顾问资源----------------------------------------------略

4.杭钢项目成员要求------------------------------------------228第十章汉普公司及其典型案例介绍---------------------------------2301.汉普咨询公司----------------------------------------------2372.汉普的主要客户--------------------------------------------2383.总结----------------------------------------240

目录2/6/20236第一章汉普对钢铁行业认知与理解2/6/20237

1.汉普对钢铁行业了解

钢铁行业总体特点和生存环境钢铁行业总体特点技术密集型资本密集型人力密集型生产流程高度复杂竞争激烈低获利能力运营全球化复杂的供应链管理需求不足,产量过剩贸易堡垒钢铁企业生存环境2/6/20238北美市场–钢铁需求锐减汽车市场订货量急减23.4%

机械加工订货量下降7.4%

建筑市场订货量下降2.7%南美市场–钢铁需求下降墨西哥经济跌幅高达68%

阿根廷遭遇持续经济危机巴西突发严重的电力危机

智利经济复苏尚待时日欧洲市场–钢铁需求持续减少受全球经济衰退,特别是美国经济影响,欧盟国家经济增长几乎为零

欧盟国家汽车市场消费降低2%2001年第二季度钢板表观消费量降低6.3%

俄罗斯经济开始复苏,钢铁需求略有增长.澳洲市场–钢铁需求已经饱和受地域人口和工业消费水平所限制,澳大利亚,新西兰及周边地区钢铁市场需求趋于饱和亚洲市场–钢铁需求保持持续增长东南亚经济发展受阻,钢铁需求锐减日本经济继续萎缩,钢铁消费低迷韩国汽车工业难有起色,钢铁消费增长缓慢中国钢铁产品需求保持高速增长态势,2002年上半年,全国生产钢8503万吨，同比增产1502万吨，增长21.46%；钢材9192万吨，同比增长1518万吨，增产19.78%,钢材表观消费量达10141万吨，同比增加1858万吨，增长22.40%，创近年来历史新高。非洲市场–钢铁需求停滞不前整个地区工业基础薄弱,需求有限结论:中国已经成为目前全球最重要的钢铁生产和消费市场资料来源：IISI及中钢协全球钢铁市场发展格局2/6/20239资料来源：IISI世界粗钢生产量,1950–2001（单位：百万吨）2000-2001世界前十五大钢铁企业2001排名2001产量2000排名产量企业名

43.1—

Arcelor27.8227.7---

POSCO26.2128.4---

NipponSteel19.2422.4---

IspatInternational19.1817.7---

ShanghaiBaoSteel18.1620.0---

Corus16.2717.7---

Thyssen

Krupp15.01015.6---

Riva14.8916.0---

NKK13.31113.0---Kawasaki12.81410.7---

USX11.71211.6---

Sumitomo11.21610.0---

Nucor10.81310.9---

SAIL10.31510.0---

ChinaSteel全球钢产量走势及十五大企业2/6/202310世界钢铁产量排名中国148.9

1

127.2日本102.9

2

106.4美国90.1

3

101.8俄罗斯59.0

4

59.1德国44.8

5

46.4韩国43.9

6

43.1乌克兰33.1

7

31.8印度27.3

9

26.9巴西26.7

8

27.9意大利26.7

10

26.8法国19.3

11

21.0台北17.2

12

16.8西班牙16.5

14

15.9加拿大15.3

13

16.6土耳奇15.0

17

14.316.英国13.7

16

15.217.墨西哥13.3

15

15.618.比利时10.8

18

11.619.南非8.8

20

8.520.波兰8.8

19

10.521.澳大利亚7.0

21

7.122.伊朗6.9

22

6.623.捷克6.3

23

6.224.荷兰6.0

25

5.725.奥地利5.9

24

5.726.瑞典5.5

26

5.227.罗马尼亚4.9

27

4.828.哈萨克斯坦4.7

28

4.829.阿根廷4.1

29

4.530.斯洛伐克4.0

32

3.72001排名2001产量2000排名2000产量2001排名2001产量2000排名2000产量2/6/202311资料来源：IISI1998–2001中国钢铁产量（单位：百万吨）2000-2001中国前十五大钢铁企业国内排名产量世界排名2000产量企业名

19.1517.7---宝钢集团

8.8178.8---鞍山钢铁公司

8.2188.0---首钢集团

7.1236.7---武汉钢铁集团

4.9384.2 ---本溪钢铁

4.8403.7---马鞍山钢铁公司

4.2453.9---包头钢铁

4.1482.9---华菱集团

3.9523.2---唐钢集团

3.6583.6---攀枝花钢铁

3.4613.2---邯郸钢铁

3.2643.2---济南钢铁

2.8702.4---太原钢铁

2.7732.4---安阳钢铁

2.4802.1---莱芜钢铁中国钢铁行业总体状况（1）钢铁大国，大而不强

（2）整体过剩，竞争激烈

（3）产品结构性矛盾突出

中国钢产量走势及十五大企业2/6/202312资料来源：IISI1991/2001中国钢产量及市场需求1991年中国钢铁产量及市场占世界总量2001年中国钢铁产量及市场占世界总量中国产量：9.6%中国市场：9.2%中国产量：17.6%1997年以来，中国钢材产量位居世界第一位中国市场：22.2%2/6/202313钢铁行业环境变化全球产能过剩近10年来一直保持产能过剩10％－20％消费需求增长不足全球各地区钢铁行业供应曲线都非常平缓结构性矛盾突出建材等低附加值产品过剩而板管等高附加值产品不足，国内市场尤为明显市场／客户变化加速全球经济波动导致市场变化加剧；用户对钢铁产品的需求日益体现差异化国际国内竞争激烈国际国内的竞争已经深入到企业内外的各个层面贸易保护盛行发达国家保护衰落的传统行业，发展中国家面临挑战技术进步设备、自控、IT等新技术推动企业全面提升效率效益钢铁行业生存环境正在发生深刻巨变2/6/202314钢铁行业生产管理模式的演变业务模型主要特点说明大规模生产基于设备的能力和市场预期，制订生产计划，先生产、再销售目前一些钢铁企业仍处于这一阶段，没有特色的产品，也没有清晰的市场策略以销定产根据销售计划和订单组织生产，但由于生产设施和管理机制的局限，只能被动满足客户部分需求大多数钢铁企业处于这一阶段，试图从旧体制中突围，但是具体措施还不到位；只有个别领先企业能够为差异化市场提供产品服务按单生产在信息系统的支持下，建立了面向订单的流程和岗位体系，创新了管理机制，基本上可以支持按单生产，但是成本和效率还有待优化国际上比较领先的钢铁企业处于这一阶段，解决了关键客户和关键供应商在关键产品上的协同，但个性化需求与成本和效率的矛盾仍然没有得到解决；低成本仍然是主要策略大规模定制初级阶段加强市场反应是企业的主要策略和竞争优势，在企业内部建立了市场/研发/生产/销售的整体协同，建立了基于供应链的企业管理机制国际上个别领先的钢铁企业处于这一阶段，信息系统已经成为企业的命脉，凡是有助于接触/理解/服务客户的活动作为核心业务给予加强；从内部优化转向关注外部客户的需求大规模定制高级阶段基于全程供应链的企业间协作国际钢铁企业的发展方向，通过进一步的并购，企业资源越来越集中，与其同时，一些服务于细分市场的差异化客户的企业获得了新的生机2/6/202315中国钢铁企业面临的机遇和挑战中国经济持续增长态势不变，政府积极的财政政策和扩大内需方针，庞大的市场政府积极鼓励进行企业重组和联合，调整行业产品结构，推动企业进行大规模技术改造距离钢铁消耗大国较近（日本、韩国）国内市场高附加值产品如汽车用钢、镀锌钢等需求持续增长，而国内企业因产能不足，不能满足国内市场需求国外大型企业的竞争关税的降低过高的成本造成价格竞争力不足国内汽车、电器、建筑等行业的持续发展拉动了钢铁消费的增长。到2005年，预计年增长率为20%以上与发达国家相比，中国市场人均钢材消耗的水平还很低政府已经意识到需要进行企业联合，推动企业走向国际化，而且国外投资者也准备到中国投资竞争能力不强，计划经济的痕迹多赢利能力差–债务高、社会负担重、生产效率低、能耗高企业规模小而多，产业结构不合理，低端产品产量过剩，高端产品产能不足国内铁矿石品位低，需从国外进口大量铁矿石优势挑战机遇劣势2/6/202316钢铁行业战略分析模型变革方法流程组织和岗位绩效IT环境变化产能过剩需求不足结构性矛盾市场变化竞争激烈贸易保护技术进步应对策略低成本客户协同和差异化供应商协同和战略联盟向下游演进多元化减员增效管理变革销售体系生产体系采购体系财务体系设备体系质量体系人力资源研发体系能力生产以销定产按单生产初步定制大规模定制2/6/202317杭州钢铁集团公司主要生产和经营钢材、焦炭、化工产品、有色金属、矿产品等,并承接设计、施工、设备制造（机械加工）、物资、物业、工（外）贸、科研等业务，是以冶金为主，钢铁、有色业为本，实行多元化经营、跨地区、跨行业、跨所有制、多层次、多产业的大型企业集团。杭州钢铁集团公司现有控股层企业30余家，其中杭州钢铁股份有限公司是最大的主业子公司，现有生产能力为铁120万吨，钢200万吨、钢材170万吨，焦炭55万吨。1999年，杭钢新建年产42万吨优质钢的80吨超高功率电弧炉投入生产，并于2001年建成年产35万吨的高速线材生产线。目前有十六条按国际一般标准组织的生产线，产品以中小型建筑用材和生产用材为主，主要有圆钢、带肋钢筋、工字钢、槽钢、角钢、带钢、薄钢板、无缝钢管、冶金焦炭等产品47个大类、1760余个品种。现有13个产品被评为省、部优产品，其中轻轨荣获1990年省、部优产品“骏马奖”，10-16mm热轧带肋钢筋1994年被冶金部认定为产品实物质量达国际先进水平，并荣获冶金产品“金杯奖”。1997年月10月通过了ISO9002质量体系认证，使杭钢产品的信誉进一步提高。杭钢产品广泛用于国内各个行业，部分产品还远销印度、韩国、泰国等国家和港澳地区，深受用户好评。2.汉普对杭钢初步认知杭州钢铁集团概况2/6/202318杭州钢铁集团：SWOT分析中国经济的高速稳定发展、国家高额的基建投入与房地产业的发展，全国钢铁市场需求稳定上升,建材市场增幅巨大中国加入WTO后，带来参与国外市场竞争的机会走独具特色的、高效率的专业化发展道路已经成为我国钢铁行业的一个重要发展方向…机会全球经济衰退,世界钢铁市场不景气加入WTO后国外对手参与国内市场竞争国内钢铁市场竞争日益激烈，价格压力大随着江、浙地区市场规模的变化,国内越来越多竞争对手加入这一市场的争夺，给杭钢带来压力顾客对产品与服务质量、交货期的要求越来越高…威胁具有较为清晰企业发展战略具有一定的品牌影响力富有责任感和创新精神的领导班子拥有素质较高的管理和技术人员队伍已形成相对较好的管理基础和信息技术应用基础拥有独特的地理和区域市场优势…优势地处国际风景旅游城市杭州，企业发展规模受到限制相对国内和国际先进企业经营规模较小,尚未完全形成核心竞争能力技术创新、管理创新能力需要进一步增强企业“信息孤岛”问题比较突出，资源不共享，使企业运营效率受到影响…劣势2/6/202319杭钢未来应变战略战略发展要求应对措施低成本大幅提升生产效率,降低成本。建立现代管理运作机制，应用信息技术和现代管理提高经营水平，降低负债，压缩冗员，提高资本回报率。转变管理模式重组业务流程全面建设信息系统客户协同和差异化建立以客户为导向的营销策略，站稳和发展国内市场。提高高附加值产品比重，要紧盯大客户的需求变化，深入进行市场调研分析，满足大客户的独特需求。改变产品结构转变营销模式强化客户关系管理，重点客户管理供应商协同和战略联盟建立战略联盟，进军国际市场。通过战略合作、合资等方式与国内外同行业及战略大客户共同开拓国际市场。建立战略合作伙伴关系大规模的资本运作减员增效传统国企人员冗余严重，效率低下，必须直面减员分流，提升效益的尖锐挑战开拓下游产业多元化业务消化冗员向下游演进要获取更高的价值，就要提供一系列服务,仅仅制造／贸易／分销通常不够,钢铁行业呈现出价值向下游领域演进的趋势。高附加值产品加工整合贸易、仓储、物流等相关产业多元化改扩建为主、新建为辅的趋势。淘汰旧工艺，环保建设，压缩产能，适应市场变化，多元化发展，提高整体实力。发展全新业务领域业务组合战略价值管理2/6/202320杭钢管理和信息化项目分析、规划模型IT系统项目管理/变革管理组织架构/流程管理/绩效管理战略管理业务模式/管理模式人力资源管理财务管理设备管理质量管理研发营销生产采购决策（方向性/资源配置）管理（效率性/资源控制）运营(增值性/资源运用）物流业务模型方法和手段2/6/202321第二章杭钢管理变革及BRP解决方案2/6/202322建立面向客户的管理模式.运用信息技术，实现对物流、资金流、信息流的集成与控制，提高企业效益与市场竞争力管理变革企业目标1.变革内容具体将进行四个方面的变革组织变革：建立集中、流程化的组织模式流程变革：完善客户导向、高效规范的业务流程信息变革：形成先进、集成的管理信息系统绩效管理变革：构建支持业务流程运作，有效防范风险的绩效体系2/6/202323管理模式及组织架构变革目标：扁平、整合的组织架构1、完善公司管理模式的组织构架，使之既体现集权科学、又使分权合理。2、按照供应链流程化管理特点构建采购生产、营销、物流、财务等环节的流程化管理结构。3、使组织扁平化、整合化。体现企业战略，适应不断变化的市场环境要求。4、消除部门壁垒，减少管理费用，使企业利益最大化得以实现。1、集团公司管理模式的组织构架尚需完善。2、没有体现供应链流程化管理特点，表现在采购、生产、销售、物流、财务等环节没有形成集中化、流程化的结构。3、现有组织模式存在部门之间协作不畅问题，部门间利益阻碍企业整体利益的最大化。组织结构现状未来关注要点2/6/202324组织变革的核心在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。一般来说企业高层管理者都是企业得以发展的源动力，借助IT技术特别是最新发展的Internet技术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的基础上，实现集中统一决策。将管理视同为经营提供“服务”，将管理人员在集团内进行整合，将集团内各企业为“经营”提供“服务“的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事管理、信息系统维护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务分工的效益。2/6/202325初步评估和建议：BPR和组织体系组织模型(CongruenceModel)文化与非正式组织正式组织能力与技巧执行输入环境资源历史输出组织层面业务单位个人业绩战略流程与技术不存在最好的战略/流程/组织，只有各个要素之间彼此协调，才能形成较强的竞争力。汉普将与杭钢项目团队一起，将BPR放到整个组织环境中考量。寻求最适合首钢的解决方案。2/6/202326流程变革的核心从决策、管理和经营三个层面分别建立面向客户的流程，其中：决策层重点关注流程对资源配置的影响及其方向性。管理层重点关注流程的效率和对费用的控制。经营层重点关注流程的增值性及其对收入和成本的影响。建立面向客户的人机交互流程2/6/202327流程变革及其运行支持、保证系统（1）流程的变革会触发岗位、部门等的系列变革。（2）必要的控制与绩效评估机制是保证组织目标和业务流程按预先的设计方案得以贯彻并有效运行的重要手段。（3）各种流程运行必须的管理规定、规则、规程与流程整合成完备的运营体系（4）相关管理措施的制定、执行和改进，可以推动流程持续创新。岗位职能绩效管理明确岗位职责/汇报关系确定基于财务的绩效评估指标确定基于客户、流程、学习与创新的非财务绩效评估指标确立切实可行的定岗定责方法、考核办法明确部门权、责、利建立有效激励与控制体系利润率资产负债率投资回报率

......客户需求一次性满足率客户丢失率......

平均订单处理周期交货周期存货清点准确率......指标举例部门职能明确部门职责/汇报关系2/6/202328客户供应商生产财务设备质量数据仓库工艺、数模、质控物流、命令、实绩电气、仪表、PLC焦化烧结炼铁炼钢轧钢人力资源研发OA信息门户(Portal)管理层员工企业内部网络IT平台员工SCM销售CRM采购生产管理过程控制基础自动化决策支持ERP物流/生产工序控制信息变革目标：先进、集成的管理信息系统2/6/202329信息变革的核心依托组织变革和流程变革，建立与之相辅相成的以ERP为核心的信息系统；贯彻整体规划和分步实施的原则，实施过程中充分考虑系统的实用性、可扩展性和可持续发展性；全面细致的评估现有信息系统和相关基础设施，设计并实现科学合理的集成方案；从数据基础开始，消除现存的信息“孤岛”，实现全集团信息系统的信息高效运用和业务流程的全面集成2/6/202330绩效管理变革目标：绩效管理与流程管理的结合企业绩效目标企业绩效的改进绩效监控系统业务流程激励体系企业战略2/6/202331绩效管理变革的核心设立负责流程管理和绩效管理的部门，通过流程管理与绩效管理的结合实现企业的持续改进。企业持续改进体系包括战略管理、流程管理、绩效管理和激励体系四个组成部分。有效的战略管理需要设立明确的企业目标，并根据绩效实现情况及时调整企业战略。有效的绩效管理根据企业战略确定绩效目标，并通过绩效监控系统进行反馈评估。有效的流程管理进行流程的持续优化，并通过流程管理制度保证流程的规范运作。有效的激励体系是持续改善体系不可或缺的部分。2/6/202332建议的项目目标和主要工作内容确认杭钢的总体战略目标，并制定公司的核心成功因素。运用平衡计分卡的方法设计部门层面的业绩考核体系。对一些关键岗位做进一步业绩衡量指标的建立，确保考核机制落实到每个重要岗位设计个人考核体系的流程和相关文件。把绩效管理的最佳实践方法传授于杭钢，确保未来的有效实施。2/6/2023332.管理变革，要素和方法营销、销售和服务体系生产计划、管理和控制体系采购管理体系财务管理体系设备管理体系质量管理体系人力资源管理体系研发管理体系深刻变革，重塑管理运营体系流程组织岗位绩效IT2/6/202334变革管理（ChangeManagement)

Computerworld,“SecretstoSAPSuccess,”September8,1997.”在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理”“TheNo.1errorin

ERPinstallationsisfailuretoinvestadequatelyinchangemanagement.““在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败”“Themostdauntingproblemswithtechnologyimplementationhavenothingtodowithtechnology...Youcangetallthetechnicalissuesright,andyouwillstilldie.”对于这一点，我当时并没有那么聪明，………我已经明白了其实那很重要。"Iwasn'tsmartenoughaboutthat,Iwasreflectingmyengineeringbackgroundandwasinsufficientlyappreciativeofthehumandimension.I'velearnedthat'scritical."

BPR的创始人麦克尔哈默博士(Dr.MichaelHammer)的忠告2/6/202335变革管理模型变革管理领导支持考核培训员工参与持续沟通紧迫感意愿技能成功变革的前提具备变革的意愿营造并且传递变革的紧迫感领导的支持和表率考核、奖惩、必要的人事安排掌握新环境所需的技能持续的沟通和教育员工的积极参与、体会、了解专题培训、强化培训成功变革的三个阶段

1-认知2-掌握3-强化认知掌握强化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训为了克服阻力，降低风险，杭钢可以借鉴汉普公司变革管理的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。2/6/202336变革过程中面临的问题需要解决的主要问题认知管理层和员工对于未来2-3年的大范围管理和信息化变革的了解和理解现有体制的限制，管理和信息化的动力因素和阻力因素，主要对策国有企业管理和信息化的经验和教训，正面、及时、有效的沟通机制掌握领导层的参与、支持、表率、监控，资源保证，方向把握核心员工的参与、理解、锻炼、成长跨部门团队的协作，管理理念与企业实际的结合强化管理层和核心员工的知识和技能管理和信息化成效的评价有力的奖惩措施2/6/202337变革管理的解决方案解决的方法和步骤认知紧迫感：充分分析和研讨，制定整体的“变革策略和计划”，营造紧迫感持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知掌握领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能强化培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进变革2/6/202338变革管理行动计划加强变革领导提升变革技能降低变革阻力分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫感确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划鼓励员工的广泛参与鼓励尝试，允许员工从错误中学习与员工分享未来发展的机会，增强员工信心组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享建立上下双向和横向的沟通机制明晰变革对个人利益的影响，营造安全感利用快速见效(quick-win)等业绩成果宣传变革的成效建立面向新的组织或流程的考核和激励机制2/6/202339

3.管理模式设计思路现状：目前杭钢集团的管理模式为：以职能划分的金字塔型的管理模式，由于长期扩张形成的组织机构庞大，职能重叠，造成资源浪费，不能集中集团的全部资源，迅速应对风云变幻的市场竞争，杭钢领导意识到了这一点，正开始采取措施进行改革，向以流程导向式的扁平化型的组织管理模式过渡。设计思路：汉普公司将根据杭钢集团的战略方向、发展目标和现状，为杭钢集团进行细致的调研分析和诊断，为杭钢集团提出最佳的、最合适的集团管理模式。在确定的过程中，从多方位的角度考虑问题，对某些非核心业务，逐步剥离。在帮助杭钢逐步建立具有竞争优势的管理模式过程中，科学的评估和整合资源，建立集团直属职能部门和各厂矿的共享服务模式，例如建立统一的销售平台、采购中心、财务与人事的集中管理等等。2/6/202340管理模式设计模型与流程导向的重组管理模式的设计将集中在“设计模型”的第二个层面，以杭钢的发展战略为依据，以流程的优化为目标，设计适合杭钢未来发展的集团组织架构、相关流程优化策略和必要的资源配置。企业战略组织结构核心运营策略采购营销生产计划控制核算信息策略战略运作支持运作流程支持流程流程策略公司战略面向流程的重组企业战略对流程重组和公司组织架构设计具有指导作用。管理模式的变革应有利于业务流程的优化。为保证流程变革的有效进行，应首先确定未来流程的运作策略，和必要的组织措施。管理模式设计模型2/6/202341建议的杭钢管理组织模式设计考虑因素集团总部是战略导向组织；其主要职责是把握长期战略，最大程度的优化资源配置和利用，引入和培养优秀的科技和管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助二级业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件。集团总部、各二级业务单元以及各业务单元之间权责划分明确清晰，并与公司的发展战略相一致。总体组织设计应与公司的增长战略相一致，同时考虑主业扩张与多元发展的需求；集团机构需精干高效，并具有灵活地反应和较强地适应能力。在组织设计中贯彻面向流程的优化原则、集中整合原则、层次化原则；追求精简的流程和适度的管理幅度。力求处理好垂直指挥与横向协调、效率与控制、管理规则与例外决策、职责权力与监督约束等组织设计中必须面对的矛盾。充分考虑组织的经营发展阶段，考虑各种资源状况和变革风险。2/6/202342

目标流程设计思路杭钢是一个规模较大、组织和运作复杂度较高的企业，若采取一种“激进”的流程重组方案，客观上存在较大的变革难度和项目风险；因此，我们建议的流程设计思路是，形成并从新的思维方式和管理理念出发，从基础工作和运营的重要环节入手，在一定的时期内区分优先次序，循序渐进，分步骤逐步达成变革目标；通过本项目中流程设计及相关阶段的共同工作，引入在关注经营成果（结果）的同时，关注业务流程（过程）及其优化的管理思想，一种层次化、结构化、系统化的企业运作分析方式和方法，提供一种把战略、流程、组织、绩效、管理规则、IT技术有机联系在一起的思考和问题解决模式。同其它事物一样，流程的优化过程也有其客观规律性。周边相关工作的进展、相关人员的认识水平、工作开展应有的客观次序都使这一过程表现出明显的阶段性。这种阶段性不仅表现在项目进行过程中，还将延续到项目完成之后。因此，我们将致力于建立起一个流程持续优化的坚实基础，一个良好的出发点。基于同样的道理，这一思想也将表现在ERP实施阶段中。流程设计是一个优化业务运作的过程，但今天的信息技术应用已成为构建卓越流程的重要前提。如何结合杭钢的实际情况充分用好ERP应用软件，是我们流程设计中时时留心的一个重要课题。2/6/202343战略规划/业务创新流程人力资源/财务/信息系统管理流程营销销售

...采购生产客户服务管理流程（效率）经营流程（增值性）战略流程（方向性）客户流程创新：客户导向的业务流程2/6/202344流程创新：简捷高效的业务流程数据仓库信息共享决策分析客户现状：分散、阻隔、复杂未来：集中、顺畅、透明2/6/2023454.绩效管理:杭钢在绩效考核中面临的主要问题业绩衡量指标没有和公司的战略目标和核心成功因素挂钩绩效考核的重点仅限于结果，并没有考虑如何评估导致结果的流程是否运作良好部门的绩效目标与公司层面的绩效目标缺乏一致性（只有少数员工了解公司层面的战略目标）员工考核体系缺乏公正性和公平性激励机制无法有效地保留人才，导致公司战略无法实现2/6/202346客户评价企业对客户价值的理解财务传统的关键财务指标学习与创新反映企业成长潜力内部运营评价部门职责的实现状况财务人员和组织营销生产运营战略需求客户评价部门对内、外部客户能提供的服务财务评价部门成本、费用、利润学习与创新部门的成长潜力内部运营评价企业运营状况)杭钢绩效考核解决方案模型德评价员工基本品德修养能评价员工基本能力素质勤评价员工工作态度绩评价员工工作行为与结果员工考核部门考核企业考核2/6/2023475.信息规划:杭钢目前信息规化项目全景图IT现状战略现状业务流程组织机构战略目标

管理模式确定战略定位组织机构责权利划分组织设计流程重组业务流程岗位职责绩效考核信息化建设IT规划应用系统实施管理变革变革管理变革管理是推动员工观念转变和行为转变的重要途径。否则，如果形成变革的“黑洞”，将导致变革的失败。现状分析变革管理变革目标2/6/202348企业门户内部网络电子商务平台决策支持系统（DSS)/KPI绩效考核指标体系知识仓分区知识管理市场与客户管理质量管理生产管理财务管理办公自动化处理系统(OA)研发管理系统供应链管理(SCM）人力资源管理系HR客户关系管理(CRM)/呼叫中心(CALLCENTER)企业门户供应商客户ERP管理系统集团财务管理系统研发品牌管理销售管理供应链管理战略政策经济公共关系方针目标资本运行政工企业文化日常办公图例：网络应用系统数据库企业IT体系图

杭钢未来信息系统蓝图2/6/2023496.项目总体思路：管理创新是项目的核心模式创新：集中、流程化的管理模式流程创新：客户导向、高效规范的业务流程手段创新：先进、集成的管理信息系统建立面向客户的管理模式，确立符合国际规范的公司化经营模式运用信息技术，实现对物流、资金流、信息流的集成与控制，提高企业效益与市场竞争力企业目标管理创新2/6/202350制造商批发商供应商

信息流物流供应商交付客户交付物流交付合同制造商后勤伙伴VirtualManufacturers零售商基于全程供应链的解决方案2/6/202351BPR、ERP的结合项目的总体思路问题根源的归结总体策略需要在流程层面切实渗透与贯彻IT应用需要及时跟上，支撑流程的运营与创新流程需要规范、填补、整合、创新手段创新：ERP流程创新：BPR结合模式创新：BAR结合长远目标：全面提高企业竞争力，实现可持续发展2/6/202352一般来说，企业是个复杂的系统，因而对任何问题都需要从全局来考察它。同时，企业的变革和管理创新是个渐进的过程，如前所述，信息化建设的工作涉及4个层面的众多问题，这些问题的解决不可能一蹴而就，需要分阶段逐步解决。因此杭钢项目的总体实施原则是：统筹规划、突出重点、分步实施。统筹规划突出重点分步实施本项目自身，也不是流程改进/IT应用的的终结，而是一个新的开始，杭钢项目持续变革过程中的一个阶段在众多问题中，从流程切入、其他管理措施与之配套，按照“80/20”原则，把重要问题放在优先的位置，这些问题是其他许多问题获得解决的前提每个阶段的工作，都应有明确的变革目标，这些目标是与企业的运营状况密切相连的，相应设计方案、切换方案应该有开放性了解企业的目前状况、愿景、目标和发展战略面向企业管理的长期规划与变革根据任务的紧迫性、重要性、相互关联关系，结合考虑企业的资源、观念等约束，相应制定工作路线、工作方法，明确子目标的先后达成次序-7.实施策略：总体实施原则2/6/202353企业资源计划ERP流程重组BPR信息规划实施策略：突出重点分步实施2/6/202354降低项目风险最有效的办法即是按业务相关紧密性分步实施，但ERP系统是业务高度集成的系统，业务实施过于分散也将导致项目失败！第一阶段IT规划业务流程重组BPR

绩效体系与持续改进第二阶段ERP：采购、库存、销售、财务（总帐、应收、应付、资产、现金、项目核算）、计量、质量及部分接口开发第三阶段ERP：制造、成本、预算、设备、人力资源、部分接口开发杭钢项目实施三大阶段2/6/202355第三章杭钢项目ERP解决方案2/6/202356客户供应商生产财务设备质量数据仓库工艺、数模、质控物流、命令、实绩电气、仪表、PLC焦化烧结炼铁炼钢轧钢人力资源研发OA信息门户(Portal)管理层员工企业内部网络IT平台员工SCM销售CRM采购生产管理过程控制基础自动化决策支持ERP物流/生产工序控制1.总体应用结构-信息系统总架构2/6/202357ORACLEERP11i功能模块制造分销人力资源配方管理能力管理计划管理车间管理成本管理采购管理库存管理销售管理应收管理应付管理固定资产项目管理质量管理现金管理总体应用结构-ERP系统应用功能范围设备管理财务计量接口人力资源管理总帐管理2/6/202358财务-业务一体化管理体系杭钢公司发展战略预算管理/绩效考核IT支撑（ERP系统）总帐管理固定资产管理财务分析/投资分析原辅料采采购接收销售收款售后服务原辅料配送销售订单签定完工入库应付/预付帐款管理成本管理应收帐款管理成本费用管理/资金管理市场分析与销售预测潜在客与销售机会管理车间作业销售发运总体应用结构-财务管理体系2/6/202359焦化炼铁炼钢轧材原料、…矿粉、…废钢及其它原料图例逻辑或实物流：数据或信息流：实体和虚拟仓库：成本控制点：计量质量控制点其它单位仓库其它单位仓库其它单位仓库仓库2仓库3仓库4仓库5仓库6仓库7仓库8仓库7销售出库采购中央数据库

总体应用结构-钢铁主业物流体系2/6/202360总体应用结构-ERP系统数据层次结构2/6/202361

2.财务解决方案：现状与需求财务核算目前财务计算机应用仍只是停留在帐务处理，手工核算还有一定的工作量;财务集中只表现在会计人员集中,会计业务信息仍未集中;财务与业务信息不集成，数据不共享，信息反应滞后;固定资产核算分散,造成帐、卡、物不符；采用模拟市场核算，关联交易及内部结算工作量非常大；成本存货计价采用加权平均和实际成本（备品备件），成本计算采用分步结转法并进行成本还原，分烧结、炼铁、炼钢、轧钢四个步骤，成本核算只到品种，不到规格或工序、班组，成本信息传递速度慢；财务核算涉及多种会计制度，多层次会计报表合并，目前系统很难自动做到报表合并；预算控制、成本控制及工程项目资金控制功能较弱，缺乏事中控制职能；预算体系比较粗放，预算管理模式不明确，如现行的预算管理体系未能成本管理和绩效管理衔接起来，…2/6/202362随着全球经济一体化,企业内部组织结构也比较复杂,有集团母公司、全资公司、控股公司、参股公司等，集团的财务组织结构应根据集团不同的组织结构来设置。财务管理既要保持集团利益，发挥集团整体优势，又要能充分发挥分子公司的积极性和主观能动性。以资本营运为核心资本结构最优化筹资手段多样化服从集团资本营运宗旨建立资本营运责任制集权与分权相结合集团财务管理体现在方向性和战略性管理。如投资决策、资金、重要财务政策、价格管理、预算管理、资产、财务人员管理等。子公司财务针对具体的业务、战术性问题管理，如应收、应付、总帐、成本费用等区分不同的投资结构母公司和全资公司采用直接管理控股子公司可采用间接管理，有一定灵活性，但不能与集团财务制度相矛盾。对参股公司管理比较松散，但应参与重大投资、分配决策。建立严格约束机制加强各类资产管理，如子公司不得对外提供经济担保。加强经济责任制考核。加强财务成果和利润分配管理。加强财务人员素质建设，特别是财务主管。

2.1财务管理模式设计思路2/6/202363依据管理模式设计原则，杭钢公司未来的财务管理模式应整合集中化，实现集中统一化的网络财务。实行ERP的单位，利用ORACLE管理信息系统，基于Internet技术，将很容易跨越地理位置的限制，与产供销主业结合，实现信息的集中、及时与共享，为预算、财务分析及管理决策提供准确、有效的数据，合理规避财务风险。对于非ERP单位，暂时保留目前的核算方式，等将来条件成熟，可以纳入ERP系统，统一核算。公司总部财务部将做为一个管理机构，执行日常的管理职能。公司本部及其他子公司的财务科室，将肩负具体的核算、监督职能，以及其他的一些事务。在销售集中、采购集中的情况下，实现财务核算的集中，仅外派适当的财务人员，处理日常的费用报销及管理；同时，集中应收、应付款部门，对资金的进出实行归口管理，加强控制，加速资金的流动，合理有效使用资金。公司总部财务部作为一个集中统一的管理机构，将具有一定的权威，根据集中、准确和及时的信息，实现对业务活动的监控，并适时作出集中统一化的决策，实现企业的战略目标。

财务管理模式设计思路2/6/2023642.2预算管理体系设计思路全面预算一般可分为经营预算、投资预算和财务预算。经营预算主要包括销售预算、生产预算、生产成本预算、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等；投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。通过检查预算在线状况或通过预算报表体系，可以及时掌握公司的各项收支是否超过预算所控制的界限，全面了解公司的生产经营状况。杭钢的全面预算管理体系模型见下图建立全面预算管理体系应遵循的基本原则：预算管理体系的设计深度应满足公司长远发展规划的目标要求，但其实施程度应与公司的管理基础相适应预算目标的分解与预算指标的设置应与公司的经营主体相对应，力争使预算管理体系直接成为公司绩效管理体系的重要考核依据和基本组成部分预算作为公司经营决策实施的重要过渡，是全面分解和落实公司财务目标的重要工具，同时也是开展日常生产经营活动、进行业绩评价的基本依据。2/6/202365目标利润销售预算投资预算生产预算直接人工预算现金预算销售及管理费用单位生产成本预算制造费用预算直接材料预算预计资产负债表预计损益表杭钢全面预算管理体系模型

预算管理体系设计思路2/6/202366以汉普价值链管理系统为基础的杭钢公司财务预算模型近期编制全面预算的基本思路：以汉普价值链管理模型为基础，建立以成本利润预算、项目投资预算和现金流量预算为核心内容的全面预算管理体系。成本利润预算和项目投资预算体系的设计应以业务的全面反映和绩效的全面考核为目标，现金流量预算的设计以资金对业务的全面调控为目标在年度预算的基础上编制月度预算，需要的可编制周预算。质检运输库存生产销售采购钢铁主业各公司预算

预算管理体系设计思路2/6/202367随着IT技术飞速发展,在设计和规划未来的发展战略时,管理人员的经营和管理理念都发生变化,信息系统成为管理必不可少的工具。传统的成本会计已远远满足不了现代管理需要，向标准成本、基于活动成本及价值链成本转变已成可能，并将广泛应用。传统成本会计标准成本基于活动成本价值链成本仅核算单个制造行为成本与计划价为基础事后分析手工核算全过程成本，包括价值分析、过程分析、质量管理、成本核算强调收益率控制成本项目按每一个管理活动类型分类IT技术支撑标准成本计算以工艺和物料清单为基础成本与业务集成，强调信息流、物流、资金流统一全员、全过程控制IT技术支撑控制整个价值链成本比自身成本更重要以成本定价向以价格定成本转变公司间信息共享，需要有统一相匹配会计系统IT技术支撑基于活动成本和价值链成本设计非常复杂，是一庞大系统工程，针对杭钢目前管理现状，我们当前工作重点应更多关注的是标准成本体系设计。2.3成本管理设计思路:成本管理体系发展趋势2/6/2023682/6/2023692.4Oracle财务系统总体结构订单管理库存管理现金管理应收管理资产管理应付管理采购管理项目会计总帐制造管理成本会计2/6/202370Oracle财务系统和业务系统关联采购接收入库

应付

相应的应付信息发票匹配

付款

入库单的相关凭证总帐

销售出库

销售

出库单的相关凭证应收

相应的应付信息收款

发票帐龄付款历史

自动生成发票生产

成品入库

领料出库

成本

相应的成本信息可进行费用分摊系统自动产生2/6/2023712.4.1总帐管理：集中财务管理模式作为杭钢项目这样的集团性企业，需要一套能够支持多个业务实体，业务合并以及跨地区的业务操作的集中管理的系统。在Oracle应用产品的一次安装中支持任何数量的合法实体；组织间系统数据安全性确保数据的访问以使用户只能访问与他们相关的信息；多会计核算主体并存可以使用不同的帐套。账套一账套二账套三账套一账套二账套三GL报表报表报表GL报表合并报表报表报表信息共享信息独立合并报表无法自动完成自动生成合并报表现在将来2/6/202372Oracle总帐管理:业务流程

预算分配创建预算预算查询报表信息存取定义报表与分析所需参数会计结构输入会计分录信息模型会计期多公司会计多币种审批红冲凭证通过接口引入会计调整关闭会计期开启会计期汇兑损益计算多币种报表换算合并修正预算溯源查询手工录入其他模块引入成本分摊过帐2/6/2023732.4.2应付管理:统一供应商管理统一供应商编码供应商类型纳税登记号有效日期等银行信息税收信息地址信息采购地点支付地点联系人应付款余额历史记录查询等2/6/202374Oracle应付管理:业务流程收到发票修改发票批发票输入发票发票匹配批准发票过帐付款采购定单2箱子1500USD采购定单2/6/202375统一客户编码客户分类—信用额度控制客户地址信息，联系人信息，银行帐户信息客户销售记录，余额查询等业务目的关联客户2.4.3应收管理:统一客户管理2/6/202376Oracle应收款管理-发票管理手工录入外部引入系统自动发票查询税财务科目销售业绩客户发票报表2/6/202377Oracle应收款管理-收款管理手工录入收款银行财务科目汇款，对帐申请客户付款报表发票查询自动收款2/6/2023782.4.4资产管理:杭钢未来资产集中管理思路集团资产股份公司其他子公司1、将来在系统内考虑对固定资产实行统一管理，加强控制。资产在系统内相互独立，通过权限控制，资产彼此独立，集团对所有资产可以查询，便于控制；2、资产实行统一管理，分部门核算，将折旧费用分摊到各使用部门，同时利用地点信息标识资产的实际存放地点，便于盘点。3、由财务处在系统内录入资产的详细资料，包括类别、原值、投入使用日期、存放地点以及供应商、采购定单号等辅助信息，根据这些信息，系统自动在总账中生成资产的财务信息，减少信息的重复录入，保证数据的正确。集团母公司资产2/6/202379Oracle资产管理-系统集成在建工程Oracle应付帐款发票行供应商信息Oracle采购Spreadsheet预算信息Oracle人力资源Oracle总帐Oracle库存Oracle项目制造Oracle固定资产日记帐分录数量及编码信息雇员2/6/202380调整增加转移在线查询报表折旧凭证生成报废税手工外部在建工程Oracle资产管理-业务处理2/6/202381应付帐款总帐/预算应收帐款自动生成其他交易现金管理接收银行对帐单自动对帐-接收信息-分录行信息-付款信息

在对帐时自动提示销售订单自动生成现金预测2.4.5现金管理模式采购Oracle现金预测Oracle

采购管理Oracle

应付帐款Oracle

工资管理Oracle

项目管理外部系统:在本地数据库或远程现金预测现金流出现金流入发票发票采购订单采购申请工资费用预留款预算,现金持有量收款付款,费用报表销售订单预算销售机会外汇兑换Oracle

总帐管理支出预算,费用报告使用费,人工费,杂费Oracle应收帐款Oracle

订单管理Oracle

总帐管理Oracle销售管理OracleTreasuryOracle

项目管理可开票事件,发票收入预算现金持有量MoneyMarket,Exposures2/6/202383ORACLE银行对帐AP帐务信息自动传送至总帐GLAR自动生成杂项事务CashManagement银行通过电子方式传递来的“对帐单”开放的对帐接口外部系统PAYROLLOracle项目会计决策支持计划进度表预算进展状态费用支出财务管理

2.4.6项目管理:ORACLE投资项目管理采购数据2/6/202385总帐管理PTE考勤卡

&

费用报告外部成本导入Desktop

前端Tools工具项目,预算,

报告进度实际人力资源员工Payroll毛小时/支付采购采购申请和定单WIP资源成本管理库存管理材料成本管理收料和发料资产管理成本资产化NonProject

CIP&Assets折旧&资产成本过帐应收帐客户项目发票应收过帐管理成本过帐供应商支出过帐Oracle项目收入过帐成本过帐

分配&负荷

Absorption数据仓库实际,预算Oracle外部l应付帐供应商发票费用报告项目管理进度,

收益实际资源,

组织,期间R11新功能Oracle投资项目管理:集成性2/6/202386Oracle投资项目管理:项目模板举例模板例子：一个

T&M项目

的模板项目名项目编