《人力资源管理研究》-0711.05.21

PAGEPAGE17《人力资源管理研究》第一讲人力资源管理概述4、为了实现优先开发和利用人力资源的战略目标，应该采取哪些重要措施？围绕着优先开发和利用我国人力资源这一战略目标，重点要采取以下措施：（一）必须坚定地推行计划生育政策，严格控制人口增长，为我国人口素质的改善和质量的提高创造良好的数量前提。人口资源、人力资源、人才资源，这是三个不同层次的概念。作为人力，必须是具有相当的劳动能力，能创造出自身消费的剩余价值，为社会提供积累的，有一定知识和技能的劳动者。我国是人口大国，应始终坚持计划生育，要采取措施，增加对计划生育的投入，提高医疗卫生水平，发展社会保障事业，促进人口逐步走上健康和良性循环轨道。（二）必须加大人力资源投入，提高人力资源质量。现代经济发展证明，就一个国家或地区而言，人口质量提高对经济增长的贡献比物质资本和人力数量的增加重要得多。其一，高质量人力资源可以替代自然资源，以缓解资源的短缺；其二，高质量的人力资源不仅能深度开发和有效利用自然资源在，而且能创造出新的物质资源以弥补原来的不足；其三，高质量的人力资源对经济增长可以发挥倍数效应。长期以来，我国教育投入水平低，还低于发展中国家4%的水平，只是美国、日本的1/150、印度的2/3。因此要大力增加教育投入，加大人力资源投资的强度应成为全民意识，在政策导向上要利于广开财源，大力吸收企业、民间国外投资基金等，调动社会各方办学的积极性。国家和地方政府要大大增加教育财政支出，以彻底改变教育经费短缺问题。（三）大力推进人事制度改革，尽快形成一个能有效利用人力资源的管理体制。人力资源管理是新型的管理理论，它与传统的人事管理有着本质的不同。①传统人事理论以“事”为中心，见“事”不见，强调“事”的单一的静态的控制与管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而人力资源管理以“人”为核心，强调动态的、心理的、意识的调节和开发，其根本出点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统化，致使组织取得最佳的社会和经济效益。②传统人事管理把人作为一种资本，将人当作“工具”，注重投入、使用和控制；而人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。③传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，与其他职能部门关系不大；而人力资源管理要求人力资源部门成为企业、组织的规划、决策、制度设计部门，营造良好的工作氛围，开发员工潜能。它涉及企业每一个管理者。人力资源管理部门职责在于人力资源规划、开发政策，测重于人的潜能开发和培训，提高其管理水平和素质。可以说现代人力资源管理本质是：了解人的需要、关注人的行为、以人为本。（四）彻底革除传统劳动人事制度对人力资本市场化的阻滞，建立城乡统一、机制完善的包括一般人力资本市场和各个层次的专业化人力资本市场在内的完整市场体系。积极推进劳动就业制度、人事制度和社会保障制度等配套改革，实行就业市场化，建立健全劳动力市场，促使劳动力合理流动，实现生产要素最佳配置，提高我国经济运行的质量和效率。（五）加强培训工作，逐步建立多形式、多层次、多方办学的全方位培训。不断更新和提高劳动者的知识与技能，满足现代化社会大生产发展的需要。第二讲人力资源管理理论3、公平理论的主要理论要点有哪些？公平也是一种激励。美国管理心理学家亚当斯指出，职工的工作动机不仅受到他所得到的绝对报酬的激励，而且还受到相对报酬的影响。他提出公平的关系式：一类表示个人投入与收入间的平衡关系，即投入的劳动与所得的报酬之间的比值应趋向平衡、合理；另一类则表示个人收入与全人收入之间的公平关系。他提出Op/Ip≥Oa/Ia这一著名公式来说明公平、报酬与激励的关系。公平理论指出，每个人既会自觉或不自觉地把自己付出的投入和所获得的报酬收支比率同他人进行比较，又会把自己付出的投入和所获得的报酬的收支比率同自己过去进行比较。亚当斯调查的结果表明，不公平感的产生绝大多数是由于人们比较后认为报酬分配不公或奖金制度不合理所造的。如自己衡量不比别人差，而得到的却比别人少。另一种不公平的感觉，则是在少数情况下会由于经过比较认为你的报酬过高而产生。显然，这两种不公平感是不一平的。减少第一种不公平感是公平理论研究的重点，也是人力资源管理薪酬制度设计的重点。4、我国合格领导应具备的素质是什么？我国合格领导应具备思想政治素质、知识素质、能力素质、心理素质和身体素质五个方面。（一）思想政治素质。它在领导者素质的诸要中居首要地位，起关键性作用。具体包括：（1）政治方向、立场、纪律；（2）政策理论水平；（3）思想品德。（二）知识素质。它是领导干部必备的基本条件。领导者政治素质和业务能力的高低，在很大程度上都与知识水平的高低有着密切联系。知识水平测试是公开选拔领导干部的一个重要内容。它可分为公共知识和专业知识两个部分。（三）能力素质。它是指具备一定知识素质与专业素质的领导者实际运用这些素质的主观条件。它包括一般能力（思维能力、判断能力、沟通能力、语言表达能力、文字表达能力）、领导能力（决策能力、组织协调能力、识人用人能力、开拓创新能力、应变能力、学习能力）、专业能力（专业经验与专业技能），特殊能力（选拔职位的特殊专业素养的能力）。（四）心理素质。一个领导者要胜任自己的工作，没有良好的心理素质是不行的。对于心理素质的考核有两方面：一是领导者的个性心理特征。它是指适应领导工作要求的领导者气质、性格特征的总和。主要包括：气质、性格、品格；二是心理适应性。指领导者通过自我控制与调节，克服情绪性障碍，激发创造性能力，塑造健全完美的人格，防止和消除不良的心理状态。它包括自我意识能力、自制能力、心理承受能力、情绪调节能力。（五）身体素质。良好的身体素质是领导者履行职能实施领导的前提，没有健康的体质、充沛的体力、旺盛的精力，是不能胜任领导工作的。它包括体质、体态等。第三讲管人法则2、领导者如何运用黄金法则管人？黄金法则源于《圣经·新约》“你想让人家怎样待你，你也要怎样待人”，其实这是一条做人的法则。联合国教科文组织，教育的任务是要指出人类的多样性，帮助人们意识到相互之间的相似，使人懂得所有人都是相互依存的。黄金法则对于领导者的启示是，领导者要善于换位思考，多站在被领导者的角度考虑问题。具体地说有以下几点：（1）尊重你的部下。将你的部下作为独立的人格加以珍视，尊重他们提出的建议，放手让他们施展智慧，运用其判断力和辩别力，充分发挥其潜能，局面就会大为改观。然而现实中有些领导急于表现，希望迅速达到目标，便忽视部属的意见，结果目标却难以实现。（2）倾呼你的部下。要善于倾听部下的意见，尤其是不同意见，以便能掌握真实的信息，兼听则明。（3）热情帮助部下。领导在工作中的成功取决于领导者在多大程度上帮助下属获得成功。要想成为一个成功的领导者，你就必须放弃自己的一些时间、资源或者你自己的一些利益，以便别人能够成功。（4）激励团队。柳传志认为“企业的一把手跟下级员工的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，而是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能做到这样，这个企业知力就非常大。”企业的领导层与员工本身就一个整体一个团队。（5）奉献你的赞美。领导的赞誉可以使下属认识到自己在整体中的位置或价值，以及在领导心中的形象。公正及时的赞扬可以激发部属的积极性和创造力。同时赞扬下属，还能消除下属对管理者的疑虑与相互之间的隔阂，密切二者的关系，有利于上下团结。更何况人性深处，人人都渴望赞美。3、如何运用软硬兼施法则管人？企业管理“7S”要素，即战略、组织、制度、人员、技能、作风和最高目标。前三者为管理的“硬”因素，后四者为管理的“软”因素。对领导者而言，“软”“硬”都是不可分。一方面，对人的管理必须服从服务于组织的战略，同时对人的管理不仅是领导者个人的行为，更主要的是体现组织的要求，当然制度又比领导更权威。另一方面，战略组织都离不开人，制度再好没人遵守没有执行也成废纸。（一）管理人离不开“硬”措施。“硬”管理是指依靠成文制度和组织职权进行的程序化管理。从管理的重点看，硬管理的重点是事，中心是完成任务，它是衡量领导工作的硬指标。（1）领导者制度战略。分九个步骤进行：①确定组织当前的宗旨、目标；②外部环境分析（考虑五个变量：经济力量、社会文化和环境、政治和法律、技术、竞争对手）③发现机会和威胁；④内部环境分析（主要包括企业管理、市场营销、财务会计、生产作业、研究开发、计算机系统的支持）；⑤识别优势与劣势；⑥重新评价组织的宗费和目标；⑦评价和选择战略；⑧战略实施；⑨评价结果。（2）管人需要组织。①组织机构的设置必须符合目标的要求。目标决定组织机构，何种组织目标，就应设置何种组织机构，组织机构是为完成目标服务的。②机构决定人员。“因人设事”还是“因事设人”是传统组织与现代组织的根本区别。前者是因人设人、没事找事，将导致组织膨胀、人浮于事；后者，事是明确的——即组织的目标，责任也是明确的，对人的能力的要求是具体的，选拔人的过程是公开、公正、平等的。③组织权力的来源必须合理合法。在人类社会发展过程中，存在着三种控制模型（即传统权力控制、超人权力型、合法合理的权力控制型），由此形成不同的形态。（3）管人要靠制度。管理是管理者与被管理者相互达成的一种契约，一种制度规范。企业经营管理的各个环节、各个方面都应建立和完善规章制度，并真正照章办事，严明奖惩。规章制度对人都具有约束力，正是这一特性，制度确保了组织的合理性、合法性、稳定性和连续性。（二）“软”管理更具魅力。软管理主要是非制度化规范，它靠的是自我约束。它是一种特别的管理方法，它发生作用有一套内在机制。首先它是一种潜在的柔性约束力、驱动力，靠的是员工的自我价值观的认同和心理调试。其次它是一种客观的影响力。对员工个人而言，组织的精神环境、他人的认知、团体的态度等都是客观存在的影响因素。最后它具有持久影响力，一旦形成便具有稳定性和独立性。软管理重点是人，强调激发员工的积极性、创造性，培育其价值观并以此来间接实现组织目标。它主要的领导方式有：1、魅力领导。它蕴含于领导者的日常工作之中，从内心情感到外在形象，从远见卓识到临危不乱的胆识与镇定，无不体现领导的魅力。领导者的魅力是一种无形的管理，它的产生主要源于领导者的品格因素、知识与智力因素、情感因素、才能因素和资历因素。2、情感领导。管理之道在于以情度理。领导者真诚地关心你的员工，用热心、爱心去感化你的下属，你得到的是员工对你工作的支持，带来的是成功的喜悦。情感领导依据的法则是领导者宽广的胸襟、为人和善、宽容和关心下属。3、人心领导。把下属当成亲密的朋友，那么你所得到的是信任和长久的承诺。人心领导靠的不是技巧，技巧只能抓住员工的心一时而不能得到员工的心一世。其实任何技巧若流于形式，而不是出于真诚的心，最后只能是有害而无利。对于有能力的员工来说，主管是否具有真诚关怀的心，可能比什么技巧都重要。第四讲用人法则4、如何做一个成功的领导者，如何有效地用人？要想成为一个成功的领导者，就必须发现、识别人才、选拔人才，同时还要有效地运用人才，在这一方面，成功的企业给我们提供了有益的启示。一、在理念层面：成功的企业都有自己明确的人才理念。人才理念是一个组织人力资源管理工作的基础，决定了组织内部各级人员之间态度与行为的基本准则。在上下级关系、同级关系、股东与管理层等各方面的人际关系上起到了基本法的作用。当前各企业人才理念各有其特点，有“管理人员越少越好”、“人人是人才”、“用人不疑”、“用人要疑”、“学历高即素质高”、还有“百分之七十求才法”、“一个萝卜一个坑”和“个人融入组织”等种种理念，我们以为，人才理念虽有先进落后之别，但对于具体的企业而言，先进的并不等于是最好的，选择最适合自己组织特点的人才理念才是正确的。二、在制度层面：成功的企业都有一套有效的激励机制。到目前为止，还没有哪一家薪酬很低的企业会把人才资源工作做得非常出色，特别是在吸引人才和留住人才方面。为此，成功的企业都有一套科学的人才测评体系和鲜明奖惩制度，如一年一度的管理人员述职、测评等。联想集体公司就非常注重员工收入的相对优势，除了薪水之外，联想集团还在内部股权结构上给予员工很大的激励。外企更是以万元的高薪招揽各方人才。中企协预测分析“中国加入WTO后，国外企业对中国最大的威胁在于人才的威胁，他的薪酬水平和管理机制会对国内人才形成强大的吸引力”。因企业在自身发展的同时，要兼顾到企业员工的实际利益，要形成一个健康的激励机制，以充分调动员工的积极性和创造性。三、文化层面：成功的企业都有良好的组织文化和氛围。企业文化是企业的灵魂，它是企业成长和发展的内在动力。成功的企业都有良好的组织文化和氛围，表现在：①有共同的目标。有明确而崇高的目标，并使员工认识到所做的工作与这一目标是紧密相连的，激发内在的力量。②有追求卓越的企业精神。成功的企业都永不自满，具备求新求变、追求卓越的精神，并使之成为一种企业规范和一项持续性要求。③有团队意识。成功的企业管理层和职工层融为一体，让员工参与管理，参与决策，领导与下属之间建立一种亲密关系，彼此尊重，以诚相待。④有良好的沟通与协调。成功的企业成员之间相互了解、相互信任和相互交流，从而达到知识共享、信息共享，发挥群体智慧。第五讲激励法3、如何有效地激励员工？激励是管理者需要掌握的最重要、最具挑战的技能。它包含高深的科学理论，但更多的是艺术，它的多因性，决定了它没有适用于一切情况的“万应灵丹”。但它又是有规律可循的。只要多加思索，不断积累经验，就一定能探索与创造出适合我国国情、适合自己企业的独有特色的激励理论。素有“经营之神”之称的日本松下幸之助总结其一生的经营实践，提出了激励员工的20条方法和技能，为我们有效地激励员工提供非常宝贵的财富。（1）以目标统一人心。目标是吸引人才的强力磁场，因而企业要有一个最适合的目标。（2）让每个人了解自己的地位。即为每一个人指明方向，明白自己与企业的关系，让员工们看到自己的未来。（3）定期和员工讨论他们的工作表现，给予与成就相当的奖赏。（4）如有改变，应事先通知员工，让员工参与同他们切身相关的决策和计划。（5）尽快处理员工的不满情绪，避免更多的人受到波及。（6）让员工参与同他们利益相关的计划和决策的研究。（7）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。（8）信赖员工，赢得他们的忠诚和信赖。（9）了解员工的兴趣、习惯和敏感的事物，对每个人充满兴趣。（10）尊重部属的意见。（11）聆听下级的建议。（12）建立心与心的默契。（13）让部属了解你的关心。（14）万一你犯错，立刻承认，并表示歉意。（15）把握住每个机会表明你以员工为骄傲，这样员工才能发挥最大的潜力。（16）在责备之前，先指出员工的优点，表示你只想帮助他。（17）提出批评要有理由，并找出改进的方法。（18）以身作则会感动部属。（19）注意对员工的培养。（20）精神与物质并重。4、运用激励理论说明海尔集团的多元化激励为什么有效？激励是人力资源管理中最重要、最基本，也是最困难的职能。任何组织的成功，都要使组织的各成员的行为符合组织的要求，所以领导者除了科学决策、合理计划、组织各项工作之外，重要的就是如何激励员工，使之在组织的各项活动中发挥最大的潜能。海尔集团在这一方面有其独到之处，成效显著。海尔集团CEO张瑞敏认为，企业的成功绝不取决于严密的制度管理，而在于全体员工的参与意识和自主管理水平。为此，海尔集团采取了多元化激励措施，借以调动职工的积极性。（1）多形式并存的工资制度。海尔的分配制度改革起步较早，目前已形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制度等十多种工资形式，不管哪一种工资形式，海尔都采取了将工资与员工的工作绩效挂钩的形式，实现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的目标，真正调动了职工的积极性。（2）劳动竞赛与班组升级达标。设立各种项目的劳动竞赛，评选劳动竞赛明星如质量明星、节耗明星、技改明星、多技能明星、管理明星、服务明星等。开展班组升级达标活动，评选合格班组、信得过班组、免检班组以及自主管理班组等活动，调动积极性，激发合作精神和集体荣誉感。（3）合理化建议与课题攻关工程。规定职工提出的合理化建议要逐一落实，并给予物质奖励。建议多次被采纳者，可进行三厂转换。攻关方面，由职能部门拟定攻关课题，职工自由竞榜，根据成果大小给予奖励，优秀者可进行二厂转换。（4）自主管理班组。这一活动使员工享受更多的管理权，承担更多的责任，增强了员工间的团结互助与相互信任，实现了自我管理。（5）注重员工自我实现。将外在激励与内在激励相结合，以内在激励为主，效果良好。鼓励支持员工自我实现。在海尔有许多以员工名字命名的发明创造，如“云燕镜子”、“启明焊枪”、“晓玲扳手”等。第六讲沟通法则4、在组织中如何实现有效的沟通？有效的沟通是一个主动和有意运用信息的过程，在这个过程中又受沟通者习惯的影响和制约。习惯有优有劣，有效沟通就是克服不良习惯对沟通所造成的障碍，并养成良好的习惯，使沟通得到改善。（1）学会倾听。作为领导者除了能说会道外，还必须是一个诚恳的善听者，要想赢得别人的关注、信赖，听和说一样重要。同时善于聆听有利于改善与下属的人际关系，尊重别人才能获得别人的尊重。总之，学会积极倾听，就象学会自知之明一样，需要时间和精力。如果坚持不懈，就会收到好的成效。（2）语言表达的技巧。表达要有层次、条理、有很强的说明力；观点明确，信心坚定，语气稳重，简洁从容；语言生动，感情丰富，有激情，有感染力；口齿清晰、表达通畅，抑扬顿挫；注意讲究语言准确、精炼；表情与手势运用得体、落落大方。（3）人际冲突的协调技巧。人际冲突有建设性冲突和破坏性冲突两类。两者相互渗透、相互依存；处理得当或不当还会相互转化。如果建设性冲突，还应定量分析，了解冲突的程度，确定措施：设置更高层次的目标；寻求外部竞争对象；加强人员交流和信息交流；及时进行团结协会方面的教育宣传。人际冲突一旦表面化、公开化、恶化，应及时研究对象、妥善解决，可采取：领导调解；权威仲裁；改变结构；调整政策和暂缓解决。（4）沟通的十戒十益。十戒是指沟通中的十种不良习惯，具体是：对谈话的主题没兴趣；忽略对方所谈的内容；不愿听不同意见；不肯注意原则和推论；不重视欠条理的讲话；不重视真情实质；心不正焉；不求甚解；注意力分散；顾此失彼。沟通的十益即：沟通前澄清概念，作信息分析；确定沟通目标；研究环境与人的性格；听取意见，计划沟通内容；注意沟通时的声调、词句及表情；及时获取下属的反馈；保证传送资料的准确可靠；现实需要与长远目标结合；言行一致；专心听取。第七讲人力资源测评方法与技术3、论述评价中心的方法与技术。评价中心不是指机构或组织，而是指测评方法与技术。目前世界公认最经典、使用最普遍的是加拿大评价中心技术模型。从各国评价中心活动内容看，评价中心的主要评价方法有：（1）公文处理。它是评价中心中用得最多的一种测评，也是最有效的一种形式。按其具体内容又可分为三种形式：①背景模拟。即在正式开始前，告知被试者所处的工作环境，在组织中所处的地位、担当的角色，上级主管领导的方式、行为风格，情景中各种角色人物的相互需求等信息，用以测评被试者的准备与反应的恰当性。②公文类别处理模拟。拟处理三类文件，第一类是已有结论的、已处理完毕归档的材料，因处理的条件已具备，易对被试者处理有效性作出判断；第二类是处理条件已具备，要求被试者在综合分析基础上进行决策；第三类是尚缺少些条件和信息，看被试者是滞善于提问和获取进一步信息的要求。③处理过程模拟。即要求被试者以某领导角色参与公文处理，尽量使自己的行为符合角色规范。（2）小组讨论。小组讨论中典型的形式是无领导小组讨论，也是常用的一种形式。被试者分为不同的小组，每组4－8人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性大的问题进行讨论，最后形成一致意见，书面汇报。主试可以通过场外倾听、观察，临时发布有关信息等，并通过评价具体标准，分析判断每一个被试者个人的内在相关素质。（3）管理游戏。也是常用的方法之一。其优点：一是它能突破实际工作情景时间的限制；二是它具有趣味性，模拟内容的真实感强、富竞争性，参与者又可立马获得客观的反馈信息，易引起被试者的浓厚兴趣。但游戏本身也有其缺点：一是竞争性强，易忽略一些管理原理的应用与发挥；二是压抑了被试者的开拓性；三是操作不便，难观察。（4）角色扮演。主要用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。活动中，主试设置一系列尖锐的人际矛盾与冲突，要求被试者扮演某一角色去处理各种问题和矛盾。主式通过对被试者在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。第八讲人力资源能力评估体系1、领导人才的能力构成包括哪些内容？领导能力与素质紧密相关，素质是能力的基础，能力是素质的发挥与运用。因而能力素质是指具备一定知识素质与专业素质的领导者实际运用这些素质的主观条件。领导人才能力可分为一般能力与领导能力。一般能力是指所有的领导者从事领导工作都必须具备的基本条件，主要有思维能力、判断能力、沟通能力、语言表达能力、文字表达能力。（1）思维能力。就是领导运用概念、判断、推理等逻辑手段，对各类信息进行质疑、分析、抽象、概括、假设、验证、综合的能力，是做好工作的基础。（2）判断能力。它是人们对各种事物及其属性加以肯定或否定的智慧和才能。它依赖于观察、记忆、思维、想象及直觉。而判断这一思维又是有规律可循的。（3）沟通能力。它是指领导者根据信息内容、接收对象的特点进行传递信息的能力。没有沟通，领导活动就无从谈起。（4）语言表达能力。它是指领导得能够将自己的思想、观点、感情、态度用语言准确地传递给接受者的能力。它反映了一个人的思想、见识、能力、水平、文化素质和情操。（5）文字表达能力。它是指领导者用文字正确、生动、形象的表达思想、传播知识、交流信息、记事状物的能力。而领导能力是指领导者胜任领导工作、行使权力，承担责任的主观条件。其内容是多种多样的，主要有：（1）科学决策能力。它是领导者带领被领导者在改造世界过程中，根据事件、环境和信息的状况，对预定目标与行动方案作出判断的本领。科学决策是领导的主要任务，是实现领导的重要环节。在整个领导过程中，从计划、组织是、指挥、控制到对被领导者的激励、任用等都需要决策，没有决策就没有领导，因而从某种意义上说，没有决策能力就等于没有领导能力。（2）组织协调能力。它是指领导者为实现组织目标而运用各种措施和手段，使组织内部各要素之间、各环节之间协调一致，相互配合，以最大限度地发挥组织效能。领导者是专门做人的工作的，领导实际上就是影响他人达到组织目标的过程。因而领导者人际交往能力的强弱，对领导活动的效率乃至成败至关重要。（3）识人用人能力。识人是按领导者要善于宏观上分析、认识人才的现状和规律，注意发现和识别那些潜在的有用人才的一种能力。用人即使用人才。能否善于发现人才发挥人才的作用，是衡量领导能力高低的一个重要方面。（4）激励能力。它是一种激发人们的动机的心理过程。通过激励使人兴奋并推动人的行为朝向预期的目标。领导工作的一个重要方向就是调动人的积极性、激发人的创造性。（5）开拓创新能力。创新是一种对新思想、新事物、新变化、风险甚至失败等都抱欢迎和容许的态度，是对勇于探索、敢于怀疑、敏于见察的一种赞同与宽容。在急剧变化的环境中，变是唯一不变的真理。创新型领导一是指为适应各种变化，不断进行发展战略创新、制度创新、组织创新、观念创新，把创新渗透于领导活动之中，作为领导的主要职责；二是使组织中的成员都成为创新者；三是建立一套使组织成员的创新潜能得以充分发挥的环境与机制。它是新时期领导者应具的最关键的能力。（6）学习能力。未来的社会、组织是一种学习型社会、组织，要适应社会、组织发展的需要，领导者必须善于学习。在学习型的社会和组织中，领导的目标极大地不同于个人魅力型决策才。领导是设计师、教师和管家。而这些目标又需要新的技能：创建共同愿景的能力；挑战原有思考试的能力；以及强化系统思考的能力。在学习型组织中，领导负责学习。这就要求领导者的学习能力更强、学习的知识更多、提高的能力更快。第九讲人力资源考核的方法和技术3、如何确定考评的要素？考评要素的拟定是整修指标体系内容设计的基础，标志选择与标度划分都在此基础上进行。要素拟定的方法与技术有：（1）对象分析法。分析考评对象是设计指标内容的基础，对象分析法就是要根据考评对象的分析结果拟定一些考评要素。（2）结构模块法。即根据不同考评目的、考评类型、考评客体与对象结构设置不同的考评要素块，然后条块分割，各自独立，各自按不同风格拟定具体要素。（3）榜样分析法。它在岗位考评指标要素设计中，又称典型剖析法，即选择各种各样的具有典型代表意义的同类岗位进行分析，确定出岗位工作考评所需要的指标。（4）培训目标概括分析法。即从一些上岗培训目标中搜寻有关的考评要素，主要包括各种组织要求与职责内容。（5）调查咨询法。即通过对有关人事管理人员、人事考评专家及被考评者进行调查与咨询，搜索有关考评要素。（6）“神仙”会聚法。即邀请有关专家学者、管理人员，自由地不受干扰地提出各种考评要素。最后由主持人综合分析，从中选取与构建最优的考评素质。（7）文献查阅法。即从相关的文献资料中查找有关的考评要素，利用现有的文献资料来构建有关的指标体系。（8）职务说明查阅法。职务说明上一般包括任职资格与职素内容，可以通过查阅相关的职务说明书来搜寻所需的考评要素。第十讲人才资源绩效考评3、论过绩效考评的方法绩效考评的方法有多种，每一种都各有优缺点，各有关方面在绩效考评的过程中应根据特定目的和需求进行定向选择。（1）等级评估法。它是一种常用的方法。即根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相对独立的几个区块，在每一个区块中用明确的语言描述完成该区块工作需要达到的工作标准。又将标分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人实际工作表现对每个区块的完成情况进行评估。总成绩即为该员工的考评成绩。（2）目标考评法。它是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种方法。在工作之前，考评人和被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准进行考评。它适合于企业中实验目标管理的项目。（3）序列比较法。它是对相同职务员工进行考核的一种方法。考评前，先确定考评的区域，但不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评区块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较坏的排名在后。最后将每位员工在参加所有考评区块的排序数字相加，就是该员的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。（4）相对比较法。与序列比较法相仿。它也是对相同职务员工进行考核的一种方法，不同的是，它是对员工进行比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有员工相互比较完毕后，将每个人的成绩相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在5～10名即可。（5）小组评价法。它是由两名以上熟悉该员工工作的经验，组成评价小组进行绩效考评的方法。其优点