高级人力资源师第1章《人力资源规划》

第一章人力资源规划高级人力资源管理师培训课程主讲：余琛教授2015年5月31日第一节企业人力资源战略规划

1、战略性人力资源管理

2、人力资源战略规划的设计与步骤第二节企业集团组织结构设计1、企业集团管控与组织结构的设计2、集团总部组织结构的设计与再造第三节企业集团人力资本战略管理高级人力资源师—人力资源规划战略性人力资源管理内涵：1、代表了全新的管理理念2、系统化管理3、是HRM的更高阶段4、对人员提出更高更新的要求。概念：是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。战略性人力资源管理基本特征1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论⑴一般系统理论（凯兹、康恩、赖特、赛纳尔——人力资源管理系统理论）⑵行为角色理论⑶人力资本理论（西奥多·舒尔茨、加里·贝克尔）⑷交易成本理论⑸资源基础理论---第8页找关键词记忆3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变，由单一——整体——综合。选择题考点：（早期初期战略人力资源管理部门的地位性质）⑴组织性质的转变。（P10）总经理经营战略组销售经理质检经理生产经理财务经理人事经理质管科生产科设备科人事科战略性人力资源管理部门结构图⑵管理角色的转变选择题考点P11战略伙伴战略与HRM结合保障战略实现短期长期变革的代理组织的变革培训与开发管理对象：员工战略性人力资源管理的角色转变行政管理的专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率作业程序国外的一些人力资源管理专家从管理程序、管理对象、管理期限、管理性质四个维度上，分析战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。⑶管理职能的转变

人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能是基础和起点，战略性职能不断提升人力资源竞争优势。战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上。纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。横向的扩展是由注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面。⑷管理模式的转变实现从交易性实务管理到方向性战略管理的转变。交易性实务管理只强调“运用正确的方式方法做好事情”，方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情”。战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了飞跃：⑴管理的开放性和适应性⑵管理的系统性和动态性⑶管理的针对性和灵活性1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度战略性人力资源管理衡量标准思考并回答贵公司的人力资源管理称得上是战略性人力资源管理吗，请分析说明。西方现代人力资源管理发展的历史：选择题考点：理论与四个阶段、人物的匹配1、经验管理时期从西方资本主义工业革命开始到19世纪末泰勒制产生之前。罗伯特·欧文——现代人事管理之父2、科学管理时期科学管理之父——泰勒3、现代管理时期霍桑实验——梅奥：人际关系学说——行为科学4、后现代管理时期系统论控制论和信息论----耗散结构理论、协同论和突变论二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段：1、20世纪20年代——50年代后期，传统人事管理由萌芽到迅速发展的阶段。特点：⑴人事管理活动被纳入制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善；⑵管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理扩展到专门的人力资源管理范畴；⑶企业雇主的认知发生了重大变化，由强调效率转变为重视人际关系等；⑷出现了专职的人事管理主管和人事管理部门。2、从20世纪60年代——70年代，现代人力资源管理替代传统人事管理阶段特点：⑴人事管理的范围继续扩大。⑵不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。⑶企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。⑷企业雇主开始接受人力资源开发的新观念。3、从20世纪80年代——至今，现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。选择题考点：关于现代人力资源管理的特点描述，注意区分第二单元人力资源战略规划的设计与步骤[知识要求]一、人力资源战略规划的概念和特点企业战略的特点：选择题考点，理解各个特点的含义1、目标性（六种基本要素的综合平衡的结果：获利能力、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任）2、全局性3、计划性4、长远性5、纲领性这5个特点是相对稳定的只对关键问题做出基本定位不是面面俱到6、应变、竞争、风险（动态的）㈡人力资源战略规划的基本概念——它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。P16人力资源战略规划的特点：⑴精神性；⑵可变性。1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5、有利于增强领导者的战略意识。6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。制订人力资源战略规划的重要意义P16-18，简答二、人力资源战略的构成企业战略的管理范围内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略的理解和区分选择题考点18人力资源战略规划的划分：1、从时限上分——长期战略规划（5年以上）、中短期战略规划（3-5年）2、从层次和内容上分——培训、招聘、绩效管理等3、从性质上分——吸引策略、参与策略、投资策略P194、从企业战略学的角度——外部导向战略、内部导向战略5、促进企业发展创新的战略——技术开发型的长期发展战略、人力资源开发型的中短期发展战略

技术开发型竞争战略是依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。

人力开发型竞争战略是以工作的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，它是自下而上推动的，采用了内涵扩大再生产模式。补充解释外延扩大再生产：外延扩大再生产是在生产技术、劳动效率和生产要素(生产资料和劳动力)质量不变的情况下，依靠增加生产要素数量以及扩大生产场所来扩大生产规模。外延扩大再生产是通过单纯增加生产要素的数量实现生产规模扩大的。增加生产要素数量的多少取决于社会的资源总量如果生产场所扩大了，就是在外延上扩大；如果生产资料的效率提高了，就是在内涵上扩大。某公司在在扩能改造的过程中，有增量资本的投入，又有生产场所的扩大，即有劳动量的增量投入，又有劳动生产率的提升，因此它的扩大再生产即是内涵的，又是外延的。三、人力资源策略与经营策略的关系综合分析考点波特的竞争策略：1、廉价型竞争策略:适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目的的企业。2、独特型竞争策略,两种具体形式:创新竞争策略、优质竞争策略在美国康乃尔大学的一份研究报告中，提出了3种人力资源管理策略：1、吸引策略----廉价型竞争策略如泰罗制（特点：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、奖金维持员工的积极性等）2、投资策略----创新竞争策略如IBM（特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。）3、参与策略----优质竞争策略如日本企业（特点：企业决策权下放、员工参与管理、使员工具有归属感、注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性）P24表1-1人力资源管理各种策略运行比较表吸引策略投资策略参与策略廉价型竞争策略创新竞争策略优质竞争策略中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、奖金维持员工的积极性等。人少高效劳资关系简单直接的利益关系重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。企业决策权下放、员工参与管理、使员工具有归属感、注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性国内常见企业IBM日本企业能力要求一、人力资源战略规划的主要影响因素㈠企业外部环境和条件1、劳动力市场的完善程度2、政府劳动法律法规的健全程度3、工会组织的作用㈡企业内部环境和条件1、企业文化

P28选择题考点2、生产技术3、财务实力企业外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度企业内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发人力资源战略规划的各种制约因素灵活性稳定性外向性内向性家族式企业文化官僚式企业文化发展式企业文化市场式企业文化企业文化的四种类型P28⑴家族式企业文化——强调人际关系⑵发展式企业文化——强调创新和创业，企业组织比较松散、非正规化、一切注重发展与创新⑶市场式企业文化——强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标⑷官僚式企业文化——强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性精神文化物质文化制度文化企业文化的内容企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系P29企业竞争策略企业文化人力资源策略廉洁竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家族式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略二、人力资源战略规划设计的要求1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2、远景是企业发展的宏伟蓝图3、任务是企业所肩负的责任和义务4、目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位5、策略是实现战略的具体措施和办法三、企业人力资源内外部环境的分析SWOT人力资源外部环境分析机会威胁企业优势企业劣势人力资源内部能力分析人力资源战略企业人力资源环境分析模型四、企业人力资源战略的决策P33

选择题考点机会威胁内部劣势内部优势扭转型战略防御型战略进攻型战略多样型战略四种战略模型图五、人力资源战略规划的实施与评价㈠企业人力资源战略规划的实施1、认真做到组织落实2、实现企业内部资源的合理配置3、建立完善内部战略管理的支持系统4、有效调动全员的积极因素5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用㈡企业人力资源战略规划的评价与控制1、确定评价的内容2、建立评价衡量标准3、评估实施绩效4、根据分析结果采取行动第二节企业集团的组织结构设计[知识要求]一、企业集团的概念P37:以母子公司为主体，通过产权关系为主要纽带，以产权和和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。主要形式：卡特尔和辛迪加、托拉斯、康采恩

独立的协议式的没有独立的法人地位有法人地位但服从统一领导企业集团的结构图

核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层1、由多个法人企业组成的企业联合体2、以产权为主要联结纽带3、以母子公司为主体4、具有多层次结构二、企业集团的基本特征作用：1、推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2、国家技术创新的支撑体系3、市场秩序的主要管理者，可以避免企业之间的过度竞争4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。三、企业集团的作用与优势㈡优势选择题简答题综合分析考点401、规模经济2、分工协作3、集团的“舰队”优势集权分权4、垄断优势主营产品市场占有率高可以左右价格5、无形资产优势商标品牌夸张到新领域6、战略上的优势7、迅速扩大组织规模的优势短时间内夸大规模8、技术创新的优势技术导向自我催化四、企业集团的产权结构企业的产权结构分为两层：第一是法人股东和个人股东之间的结构；第二是法人股东内部的结构产权结构设计的目的有两个：一是为了对公司进行控制；二是为了选择公司的治理结构。影响企业稳定和治理结构形成的主要因素：法人股份的比例、法人股东的性质和结构。五、企业集团的治理结构P42狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。企业法人治理结构包括：1、股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。㈠股东大会——最高的权力机构

㈡董事会——决策机构㈢经理班子——执行机构㈣监事会——监督机构各自的主要职责关键特点选择题考点简答题股东大会董事会经理班子监事会思考并回答企业集团的治理结构是由哪些机构组成的，分别承担哪些职责？六、企业集团的管理体制㈠企业集团管理体制的特点1、管理活动的协商性2、管理体制的创新性3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性与多层次性㈡管理体制内部的民主决策与监督制衡机制正确处理集团利益关系的几个基本原则：1、坚持等价交换原则2、坚持共同协商、适当让步原则3、坚持集团整体效益和成员利益相统一的原则4、坚持平等互利的原则㈢国外企业集团管理体制的类型46类型与特点的匹配选择题考点1、欧美型它实行“母公司（集团本部）——子公司（事业部）——工厂”三级组织结构形式，包括：“母公司——子公司——工厂”“集团本部——事业部——工厂”两种变化形式在“母公司——子公司——工厂”形式中，集团内部建立集权与分权相结合，在高度集权条件下广泛分权，在广泛分权的基础上统一协调的生产经营决策体系。在“集团本部——事业部——工厂”中，只有集团本身是独立法人，事业部和工厂不具有法人资格。2、日本型它实行“经理会——公司——工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的股东会，其职能：⑴在集团成员公司之间进行调整组合；⑵决定集团成员公司组成共同投资公司；⑶决定集团的对外活动；⑷决定成员公司领导层的人事问题。韩国企业有其特殊性，其组织结构形式是四级，“集团会长——营运委员会——子公司——工厂”，最高领导是集团会长。子公司的独立法人。1、组织严密性集团组织结构必须是合理而有效的。其组织结构必须包括：⑴职能化系统；⑵权力系统；⑶决策系统。其组织结构主要是四类：直线组织、职能组织、直线职能组织和委员会组织。㈣国外企业集团管理体制2、因地制宜性各国企业集团管理体制的建立和完善均充分考虑各自的实际情况。3、重视人的作用

日本企业最为典型1、母子公司型企业集团内部集权与分权⑴为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内部的母公司对子公司的投资决策权高度集中；⑵母公司统一领导集团下属公司的经营决策和经营活动；⑶母公司承担的经营责任主要包括：①对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营规则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；②对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，必须由母公司来平衡；③对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。⑷子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权。㈤国外企业集团内部集权与分权2、集团本部——事业部型企业集团内部集权与分权49选择题考点㈠集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。集团本部控制事业部的措施有：⑴资金控制⑵计划控制⑶分配控制⑷人事控制㈡事业部具有较大的自主权---部长负责事业部的经营活动对生产销售问题进行独立决策。一共四种措施七、企业集团管控基本概念和内容㈠企业集团管控和管控模式的含义在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。（二）企业集团管控的内容1、管控基础2、管控体系3、职能与业务管控4、管控机制5、管控环境

（三）集团管控的三种基本模式1、财务管控型2、战略管控型上有头脑下也有头脑3、运营管控型上有头脑下有手脚二、集团管控模式的选择--67㈠管控模式影响因素环境层面母公司层面子公司层面（二）管控模式的选择受到：行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响不同的管控模式，侧重点各有所不同八、企业集团组织结构的概念和类型㈠组织结构的基本含义（二）企业组织结构的基本类型1、U型2、H型3、M型4、管控机制（三）企业集团组织结构的基本类型5、管控环境1、直线职能制2、事业部制3、控股子公司制1、核心企业2、控股子公司国外企业集团的核心企业普遍都控制着一批子公司和协作企业，核心企业以垂直支配形式组织下属企业，即核心企业与其子公司、协作企业的关系是支配与被支配的关系。一般来说，在企业集团内部，核心企业与子公司、协作企业的关系有三种：垂直（纵向）关系、水平（横向）和混合三种形式。（四）企业集团组织结构的层次

核心企业与协作关系企业的维系纽带可以是多样的，如拥有50%以下的股份、主导产品零部件的外发加工、提供银行贷款等。欧美国家和日本主要是以拥有50%以上的股份和提供银行贷款来控制协作企业，法、德和日本独立系企业主要以主导产品零部件的外发加工来控制协作企业。核心企业对协作企业的制约和控制主要表现在：⑴企业系列化。配套成龙。⑵人事参与。不断派遣干部到协作企业工作。⑶提高协作企业的素质。主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法。3、协作（关系）企业1、层层控股型——集团内的母公司（核心企业）经过层层控股，形成多个层级下属公司，从而组成金字塔形的企业集团整体。关键：对企业实施控股作用：⑴促进企业集团整体规模的扩大⑵有助于发挥企业集团的整体优势（五）企业集团组织结构的联结方式2、环状持股型——是指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中有你”的结合关系。银行等金融机构往往是环状持股型联结的企业集团的核心企业。在英国垄断财团和日本几大财团之中。近年来这一联结方式呈现出集团持股率高、个别企业持股率低的特点。3、资金借贷型——是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。产生这一联结方式的原因有：集团内核心企业的选择与协作企业的需要。以资金借贷方式进入财团的优势是：⑴资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；⑵对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；⑶债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利。（六）组织结构设计原则1、管理高效2、顾客满意3、合理利用资源4、适应内外部环境5、集团与分权相结合能力要求一、组织结构的影响因素与变化趋势㈠变化的外在因素1、市场竞争2、产业组织政策政府为实现产业组织政策而采取的手段主要有：⑴控制市场结构⑵控制市场行为⑶直接改善不合理的资源配置3、反垄断法㈡变化的内在因素1、共同投资2、经营范围：横向扩大、纵向扩大、混合扩大横向扩大：从事与集团原有行业不相关的行业经营纵向扩大：向集团原有行业的上游或下游方向扩张混合扩大：从事与集团原有行业不相关的行业经营，同时向集团原有行业的上游或下游方向扩张，呈现全方位扩大。3、股权拥有㈢变化趋势随着组织结构的日趋复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，已成为企业集团的一种结合方式。资金借贷型和业务协作型组织结构联结方式的大量增加，具有广泛的社会性。业务协作型的业务范围主要有：⑴生产的分工和协作⑵技术上的联合研究与开发⑶原材料采购或产品销售方面的协作二、集团管控模式的选择㈠管控模式影响因素环境层面母公司层面子公司层面（二）管控模式的选择受到：行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响不同的管控模式，侧重点各有所不同三、企业集团组织结构模式的选择㈠横向结合型企业集团——成员企业采取相互持股而形成的组织形式。P57图如、三菱、三井、三和、住友、芙蓉、第一劝业特征：⑴综合的产业体系；⑵相互持股⑶社长会形式⑷主银行制度⑸综合商社的核心地位⑹设立共同投资公司，即合资企业；⑺使用共同的商号和商标。㈡纵向结合型企业集团P70——是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。分为企业系列和控股系列。1、企业系列型集团组织结构——成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。特点：集团公司总部直接参与经营。这种组织结构形式的优点是：⑴管理层次少，工作效率高⑵由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点：⑴高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；⑵高层管理者各自负责一个部门的工作，使得公司政策的制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。集团公司董事会集团公司总经理集团公司职能部门集团生产经营部门其他集团成员企业集团公司总部直线职能型企业集团组织结构图2、控股系列企业集团——是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。主要特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。适应范围：大型跨国公司集团公司总部集团控股公司董事会集团控股公司监事会集团控股公司总经理集团控股公司职能部门事业部事业部事业部事业部集团公司成员企业股权管理事业部型企业集团组织结构图1-18P72四、企业集团组织结构再设计的程序（一）组织结构的诊断分析（二）组织结构的再设计1、组织结构的选择2、集团职能部门的设置（1）依托型（2）独立型（三）制度体系的健全和完善（四）组织运行的反馈调整实行“两块牌子，一套管理人员”的依托型管理体制的优点:⑴减少管理层次，精简结构和人员，提高工作效率⑵容易展开工作；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：⑴集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误；⑵容易忽视其他成员企业的利益，或者怕企业成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

依托型的企业集团职能机构图是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业兼任兼任独立型——在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。适用于：由行政性公司或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理体系。第二单元集团总部组织结构设计与再造一、集团总部组织结构设计的概念和种类二、集团总部组织结构的类型和发展趋势1、运作型总部1、服务功能外包2、战略型总部2、战略等功能强化3、资本经营型总部3、提高总部影响力三、集团总部组织结构设计的基本原则1、战略导向原则2、流程质量原则3、基于母子公司体制原则四、集团总部组织结构再造的前提和原则原则：采用系统化渐进方式以战略为导向以市场为坐标借助信息技术三、集团总部组织机构结构设计的原理1、幅度与层级的原理2、核心的原理3、能级的原理4、系统的原理5、协作制衡的原理6、权责对等的原理第三节企业集团人力资本战略管理一、人力资本的含义和特征人力资本是指能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。特征：选择题考点1、无形的资本；2、时效性；3、收益递增性；4、累积性；5、无限创造性；6、能动性；7、个体差异性。二、企业人力资本的含义——全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。1、能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本；2、企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和；3、企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。三、人力资本管理与人力资源管理的关系人力资源的提出者：彼得·德鲁克《管理的实践》；人力资源管理是指经理人员对员工的管理；人力资本管理既包括经理人员对员工的管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。区别：1、人力资本管理更强调人的价值大小的差异，更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。2、人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者，将员工作为人力资本，不是成本。四、人力资本管理的研究对象广义的企业人力资本包括董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本：包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。五、企业集团的人力资本管理人力资本的战略管理人力资本的获得与配置人力资本的价值计量人力资本的投资人力资本绩效评价人力资本激励与约束机制特点：整合协同产权控制重点是母子公司优势：广阔领域团队优势吸引优秀人才企业集团内部转移五、企业集团的人力资本管理㈠企业集团人力资本管理的内容1、人力资本的战略管理制定实施总体全局2、人力资本的获得与配置外部获得内部专业获得3、人力资本的价值计量综合比较分析4、人力资本投资投入提升5、人力资本绩效评价管理激励的手段6、人力资本激励与约束机制物质精神并重㈡企业集团人力资本管理的特点1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制；3、以母子公司之间的人力资本管理为重点；4、人力资本管理具有多种层次结构；㈢企业集团人力资本管理的优势1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本2、它可以发挥团队优势和整体实力3、它具有很强的吸引优秀人才的优势4、人力资本可以在企业集团内部转移六、企业集团的人力资本战略规划1、制定与实施人力资本战略的任务⑴制订未来人力资本配置计划；⑵以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权；⑶促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本；⑷运用管理教育使人力资本不断增值，促进企业集团管理变化；⑸重视企业人力资本投资⑹致力于招募稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。2、制定企业集团人力资本战略的作用⑴人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，以实现其战略目标；⑵有助于各级主管理顺人力资本管理中的各种关系，分清主次，抓住重点