市场营销-电子商务概论-48学时讲义-第7章-电商企管

第七章电子商务与企业信息化主讲人谢天帅博士单位经济管理学院联系方式QQ:623613963m-tel-mail:xiets@本章结构电子商务与企业信息化的关系电子商务环境下的企业信息化业务流程重组与组织变革7.1电子商务与企业信息化的关系1.企业信息化是电子商务的基础企业信息化是电子商务基础，电子商务是企业信息化建设的高层次内容，发展电子商务是企业信息化建设重点和目的。以提高操作层工作效率为主要目标的单项事务处理阶段以提高经营管理效率为主要目标的管理信息系统以辅助决策为主要目标的决策支持系统集成化一体性的信息系统图7.1企业信息化建设7.1电子商务与企业信息化的关系2.企业信息化为电子商务提供支持企业信息化为电子商务的发展提供了必要的技术、人力等方面的支持，如果企业信息化技术和人才不到位，电子商务的发展就会面临很大的困难。互联网技术、万维网技术、网络通讯技术、网络安全技术、信息认证技术、电子支付技术等等。一项调查结果显示，在中国企业中，以单一功能应用信息技术的企业占60%左右，将部分功能集成起来应用信息技术的企业占10%左右，能够在企业内实现全面集成的信息化应用企业只占不到1%，真正步入全面集成运用ERP、SCM、CRM等的企业，凤毛麟角。7.1电子商务与企业信息化的关系3.电子商务是企业信息化建设的助推器电子商务给企业信息化建设提供一个较好的愿景，是企业信息化建设的助推器。信息化建设可以节省企业营运费用和效率电子商务使得企业信息化建设可以产生巨大的经济效益4.企业信息化又制约着电子商务的发展发展电子商务会给企业信息化带来许多新问题，企业现有信息技术及人才不一定满足得了电子商务的发展。发展电子商务会给企业信息管理带来很大挑战，企业现有信息化管理体制可能制约电子商务的发展。比如，传统企业在利用信息技术时，很容易依循工业化思路，单纯追求信息技术的自动化应用，不能发挥信息技术的整体优势，创造出最大效益7.1电子商务与企业信息化的关系5.企业信息化和电子商务共同为国民经济服务企业信息化是国民经济信息化的基础，电子商务是国民经济信息化的核心内容，需要正确处理好企业信息化与电子商务的关系，使之相互促进，共同发展。当前，推进国民经济信息化，要处理好企业信息化、金融电子化和电子商务这三个方面的工作。企业信息化是基础，金融电子化是保证，而电子商务则是核心。企业信息化要配合国有大中型企业改革，要配合现代企业制度的建立，要借助现代信息技术，引进现代管理理念，对工作流程进行改革、优化，用现代信息技术支撑运作，要服务于增强企业竞争力、提高企业经济效益目标。图7.2电子商务与企业信息化之间的关系客户关系管理（CRM）企业资源计划（ERP）供应链管理（SCM）供应商客户电子商务（E-Business）制造商电子商务（E-Business）7.2电子商务环境下的企业信息化企业资源计划（ERP）供应链管理（SCM）客户关系管理（CRM）知识管理（KM）7.2.1企业资源计划（ERP）1、企业资源计划概念EnterpriseResourcePlanning，ERP建立在信息技术基础之上，以供应链管理思想，将企业内部所有资源加以整合，并进行有效的计划与控制，为企业决策和管理提供依据，以获得最大收益的集成化系统。人力资源、资金资源、物料资源、设备资源、信息资源7.2.1企业资源计划（ERP）2、企业资源计划发展历程从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化。ERP本质上仍以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ。以顾客驱动、基于时间、面向整个供应链管理的企业资源计划。库存控制订货点理论物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，MRP）制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning，MRPⅡ）ERP7.2.1企业资源计划（ERP）3、企业资源计划主要功能模块功能目标支持企业整体发展战略，实施精益生产方式，建立敏捷后勤管理体系，完善成本管理机制，实现全球集成化市场营销。管理职能涉及对企业的人、财、物、信息资源以及产、供、销过程的管理，涉及业务处理、管理控制和战略规划三个层次。系统组成财务管理子系统、成本管理子系统、生产计划与控制子系统、生产数据管理子系统、采购管理子系统、库存管理子系统、作业管理子系统、质量管理子系统、设备管理子系统、市场销售管理子系统、人力资源管理子系统、决策支持子系统、高层战略管理子系统等。7.2.1企业资源计划（ERP）4、企业资源计划管理思想⑴对整个供应链资源进行管理把经营过程中的有关方纳入供应链中，从整个市场竞争与社会需求出发，实现业务重组与资源的优化配置供应商、制造工厂、分销网络、客户等⑵精益生产、敏捷制造和同步工程精益生产（LeanProduction），即企业组织生产时，把供应商、协作单位、销售代理商、客户等纳入生产体系进行生产。敏捷制造（AgileManufacturing），即企业遇有特定产品需求时，组织一个短期或一次性的供应链，形成“虚拟工厂”，运用“同步工程”组织生产，满足个性化需求。7.2.1企业资源计划（ERP）4、企业资源计划管理思想⑶体现事先计划与事中控制ERP系统中的各个子计划与数值控制功能完全集成到供应链系统中，通过定义与事务处理相关的会计科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证资金流与物流的同步记录和数据一致性，从而可以根据财务资金现状，追溯资金的来龙去脉，实现事中控制。⑷体现以“客户为中心”ERP系统在供应链管理理念上，结合客户关系管理，将销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的业务领域进行改进，提高客户满意度、忠诚度，改善企业的盈利能力和经营的稳定性。7.2.1企业资源计划（ERP）4、企业资源计划管理思想⑸体现与电子商务全面整合电子商务时代，ERP进行着不断的调整和变革，采用新的信息技术，呈现出数字化、网络化、集成化、智能化、柔性化、行业化及本地化等诸多特点。电子商务时代，ERP支持敏捷化企业组织形式（动态联盟）、管理方式（以团队为核心的扁平化组织）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、供应商、客户及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化。电子商务时代，ERP将充分利用Internet技术及其他信息集成技术，将企业办公自动化、供应链管理、客户关系管理等功能全面集成优化，以支持协同商务等新兴的企业经营管理模式。国际、国内知名ERP提供商国际、国内知名ERP提供商国际、国内知名ERP提供商7.2.2供应链管理（SCM）1、供应链管理概念SupplyChainManagement，SCM供应链：由产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。对整个供应链系统中物流、信息流与资金流以及参与供应链的各个企业之间的关系进行计划、组织、协调、控制和优化的各种活动和过程。供应商生产商分销商零售商消费者增值物流信息流、资金流图7.3供应链管理示意图7.2.2供应链管理（SCM）2、供应链管理要点和原则要点（1）横向一体化（Horizontalintegration）；（2）非核心业务外包化（Outsourcing）；（3）注重伙伴企业间的合作与协调；（4）核心企业成为信息流和物流的协调中心；（5）塑造企业的核心竞争力；（6）借助信息技术，集成物流、信息流、资金流、工作流。原则（1）根据客户所需的产品或服务特性来划分客户群；（2）根据客户需求和企业可获利情况，设计企业流程；（3）重视市场需求信息；（4）与供应链上企业建立共赢的合作策略；（5）在整个供应链领域建立信息系统；（6）建立整个供应链的绩效考核准则。7.2.2供应链管理（SCM）3、供应链管理应用领域早期所应用的领域大多集中在制造业和分销领域。一些大型物流企业提供供应链管理软件系统和咨询服务。在电子商务环境下，逐渐在各类企业的各个层面得到充分灵活应用。一是建筑业、农业等类型企业同样应用了SCM管理思想；二是金融、服务业等领域在应用实践中，改物流为主形式为信息流和资金流为主形式，如广告咨询和银行、证券公司等；三是在一个行业范围内形成行业供应链，如医药、建筑、钢铁冶金业供应链的构建。DHL提供全面供应链管理服务7.2.3客户关系管理（CRM）1、客户关系管理概念CustomerRelationshipManagement，CRM一套先进的管理思想及软件系统，通过它，企业可以将人力资源、业务流程与信息技术进行有效的整合，使企业可以低成本、高效率地满足客户需求，并能向客户学习提供更好产品与服务，最大限度提高客户满意度和忠诚度，保留老客户、开发新客户、把握大客户。7.2.3客户关系管理（CRM）2、客户信息管理（1）客户信息管理是对客户信息进行采集、分类、抽取、迁移、存储、集成、分析和开发利用的全过程（2）客户信息管理内容信息采集和分类采集信息和信息归类，保证客户信息的全面性、有效性和及时性信息抽取和迁移信息抽取是对已有信息进行加工，取得所需客户信息信息迁移机制是在不同企业之间实现客户信息共享机制信息存储和集成信息集成是将信息按照时间或空间序列按一定层次保存数据库中信息的分析和利用客户信息分析是指从大量的数据中提取有用的信息基本信息分析、统计分析、趋势分析、关联分析等7.2.3客户关系管理（CRM）2、客户信息管理（3）客户信息管理技术数据仓库技术数据仓库数据源分析工具数据库1数据库2数据库3方法1方法2方法3顾客类型顾客A顾客B顾客C图7.4数据仓库型客户信息管理系统7.2.3客户关系管理（CRM）3、客户关系管理系统主要模块客户信息管理模块销售管理模块市场营销管理模块服务管理模块现场服务管理模块呼叫中心管理模块Siebel客户关系管理软件7.2.4知识管理（KM）1、知识管理概念KnowledgeManagement，KM以知识为核心的管理，也就是对企业生产和经营所依赖的知识及其收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程的管理。知识管理目的是对各种知识进行连续的动态管理，通过确认和利用已有的和获取的知识资产，开拓现有的和未来的市场机会。第一，企业应当具有市场洞察力和适应能力；第二，企业应具有持续学习和知识更新能力；第三，企业应具有系统集成能力。7.2.4知识管理（KM）2、知识管理与电子商务IT的蓬勃发展不仅改变了企业搜集、储存和处理消费者行为信息的方式，改变了商家制定价格、促销或分销产品的方法，而且提高了其知识管理能力。在电子商务时代企业实行知识管理创造了条件，许多正在改进和变化的商务活动要求有效地创造、组织、检索、交流、共享和利用知识。适应电子商务发展的知识管理主要从四方面着手：一是要设立企业知识主管，及时把握企业知识需求；二是要建立民主、高效决策机制，尊重员工知识价值；三是要创造知识管理的企业文化，培养员工合作精神；四是要充分发挥网络知识管理功能，使网络成为学习知识武器。7.2.4知识管理（KM）3、战略联盟的知识管理在电子商务环境下，供应链上的企业是战略联盟关系，战略联盟的知识管理是一个重要课题。战略联盟的知识管理为各利益相关者之间的价值交换提供了一种有效的信息交流和合作平台。实现企业价值链中信息与知识共享，增加商品、服务和知识的价值，提高利益相关者的反应能力、创新能力和运营效率，是战略联盟知识管理的重要内容。7.2.4知识管理（KM）3、战略联盟的知识管理合作联盟方1联盟方2联盟方3产品联盟产业联盟知识联盟·显性知识·隐性知识核心竞争优势企业创新竞争单赢共赢多赢图7.5基于知识共享的战略联盟与企业竞争力7.3业务流程重组（BPR）和组织变革业务流程重组组织变革7.3.1业务流程重组1、业务流程重组概念BusinessProcessReengineering，BPR即企业流程再造，是对企业经营流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计，以期在成本、质量、服务和速度等绩效标准上取得重大改善。近年管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。流程是指一组结合在一起能为客户创造价值而进行的一系列逻辑相关的业务活动。在传统管理方式下，组织已经形成了一个比较成型的流程和管理方法，但被人为切割为一段一段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优。信息技术改变了原有的信息采集、描述、组织、存储、检索、分析和使用方式，众多企业相继开发及应用了MIS、CAD、CIMS、ERP等一系列自动化、信息化技术，力图提高企业的绩效。企业的基本活动顾客服务反馈管理活动研发活动生产制造市场营销外部环境供应商销售商7.3.1业务流程重组2、业务流程重组实施（1）立足整体优化。即注重整体流程的最优化，而不是以局部最优或部门最优为目标。在设计和优化流程中的各项活动时，尽可能减少无效的、不会带来增值的活动。（2）调整管理对象。BPR强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于流程执行层，尽可能地控制信息沟通的渠道和时间，提高对环境变化的应变能力和对市场的响应速度。这一点和传统的以职能来确定管理对象的方式是截然不同的。（3）精干组织结构。BPR通过先设计流程，而后根据流程来建立扁平化的精干的组织结构，尽量消除不必要的、冗余的中间层，大大提高了信息的传递速度和组织的运转效率，也直接降低了管理费用和运营成本。7.3.1业务流程重组2、业务流程重组实施（4）整合业务流程。新经济时代的全球化趋势下，竞争已不再是单一企业间的竞争，而是一个供应链与另一个供应链之间的竞争，这就要求企业要面向消费者、供应商、渠道商等组成的整个供应链系统的业务流程进行重新的设计。（5）发挥团队功效。BPR要求将决策点定位于流程执行层，这就要求有一个高效的团队来保障业务流程目标的实现，每一位成员都要有较高的素质，并且具有团队合作精神，将个人的行为目标与其所处理流程的目标视为一个整体来考虑。（6）推广信息技术。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的集中处理与共享使用效果，将一部分串行工作流程改造为并行工作流程，广泛地利用IT技术协调好分散与集中的矛盾。7.3.1业务流程重组3、业务流程重组中的重要问题⑴组织间谈判、协调能力；⑵共享信息和流程衔接的基础设施水平；⑶管理者的素质；⑷如何实现价值链的无缝连接；⑸中间流程的重建；⑹对外包活动的控制；⑺企业知识、技术和商业秘密的保密。7.3.2组织变革1、组织变革概念组织变革的实质就是针对组织运行中的基本问题进行反思，并对组织架构、功能等进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等这些衡量企业业绩的重要的尺度上取得显著的进展。组织变革与业务流程重组是紧密相关的。传统企业组织是建立在亚当·斯密的分工理论基础上的，活动被组织机构所分割和掩盖，员工们往往熟悉部门、科室和单位，但往往不熟悉流程，组织机构分工明确，界限清楚，可以一清二楚地画在组织结构图上。流程往往是难以描述和不直观的，BPR的对象是流程而不是组织，但它的实施将导致组织机构的根本变化，只要对流程实行重组，那么完成工作所真正需要的组织结构形式将变得越来越清楚，从而导致企业内部原有的组织设置、人力资源配置都会发生根本性改变。7.3.2组织变革2、组织变革主要内容分析组织及其运作中存在的问题：企业为什么要变革？要在哪些方面进行变革？要采取什么样的变革方案？变革方案如何实施？确立改革的出发点，“顾客第一”为客户创造价值，组织机构必须从传统上强调计划、控制和调控下的增长转向强调速度、灵活、质量、服务和成本的创新。改革是以“满足市场需求为导向”的从头开始的工作再设计，去除不必要活动，为必要活动设计更好处理方法，改革精简业务活动。传统员工往往是按照指令行事，改革就要使员工的工作从单一的、以任务为导向的劳动转变为多方面的、以顾客为导向的劳动，主动考虑、选择和决策。职能部门转变为流程执行小组，一个流程执行小组就是一个单位，其成员自然地聚集在一起，以完成整个某项工作，亦即某个完整的流程。基于流程的组织结构管理团队高管和主要流程负责人新产品开发流程跨职能团队订单处理流程跨职能团队顾客服务流程跨职能团队生产制造流程跨职能团队组织战略组织目标组织使命组织政策7.3.2组织变革3、组织变革成功表现（1）团队第一在新的业务流程当中，工作团队中的每一成员和每个业务活动都是至为重要的，精诚团结、共同努力是团队成功的基本条件。（2）责任感强不回避责任，不逃避工作，忠于职守，勇于创新，使工作尽善尽美。（3）新绩效观员工报酬来源于为顾客创造的价值，只有创造了价值的活动才是有效的，才能得到相应报酬。（4）主动学习改革后的组织一定是学习型组织，个体主动终身学习不仅对于个体发展有重要意义，也是组织在多变环境中求得生存和发展而对员工提出的职责要求。本章小结本章分析了电子商务与企业信息化的关系，在此基础上，介绍了与电子商务的发展密切相关的企业信息化的主要内容：企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）和知识管理（KM）。在电子商务环境下，企业需要建设好内部的ERP，以供应链的理念建设SCM和KM，建设好提高客户满意度和忠诚度的CRM，以此为坚实的基础，企业就能卓有成效地开展电子商务。在企业发展电子商务的过程中，不可避免地需要进行业务流程重组（BPR）,其间也不可避免地需要进行组织变革，本章最后介绍了与此相关的内容。案例思科（Cisco）公司的电子商务应用思科（Cisco）公司的电子商务应用思科系统公司总部位于美国加利福尼亚州圣何塞，是世界领先的互联网设备供应商和互联网解决方案提供商，它的网络设备和应用方案将世界各地的人、信息设备以及网络连接起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。自1986年生产出第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。思科（Cisco）公司的电子商务应用思科公司是成功应用电子商务的典范。公司利用跨越互联网以及内部网的网络应用来处理其与客户、潜在客户、合作伙伴、供应商及员工的业务关系，从而减少了用于生产、配送、销售、客户服务等环节的费用，同时也提高了客户与合作伙伴的满意度，由此每年为公司带来巨大经济效益和节省数亿美元的运营成本。依靠电子商务，思科公司在客户支持、产品预定以及交货时间等方面的竞争力大大提高。思科（Cisco）公司的电子商务应用目前，思科公司拥有世界上规模领先的电子商务网站，公司全球业务中超过90%的交易是在网上完成的（中国市场下订单100%通过网上完成），每天的网上营业额超过5500万美元。70%的服务支持可通过访问公司的网站完成。网络下