人力资源规划(hr一级)-160305

人力资源规划主讲：赵宏

第一节企业人力资源战略规划第二节企业集团组织结构设计第三节企业集团人力资本战略管理战略性人力资源管理1人力资源战略规划的设计与实施2战略人力资源管理＝战略性人力资源管理＝战略上的人力资源管理相关词语：人力资源战略管理、人力资源策略管理、人力资源战略理解的两个关键点战略vs策略战略性人力资源管理vs人力资源规划战略>策略战略性人力资源管理>人力资源规划知识要求1234战略性人力资源管理代表企业一种全新的管理理念战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求战略性人力资源管理总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济发展协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略 招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作

二、SHRM是HRM发展的必然结果经验管理时期科学管理时期现代（人本）管理时期HRM的几个重要发展时期知识要求背景：现代科学技术的发展，专业化分工的广泛应用，劳动力配置状况发生了巨大的变化。特点：缺乏合理的规章制度、依靠经营者个人直觉和经验进行决策、如果有不同的部门，则按直线来划分、师傅型领导、效率低下，士气低落、劳动者“奴隶般地服从并满足”劳动分工和协作的要求（欧文的改革尝试,“现代人事管理之父”）二、SHRM是HRM发展的必然结果背景：泰勒（科学管理之父）等人创立了一套全新的管理思想和管理方法体系，抛弃了根据经验和习惯或主观感觉的管理。特点：从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题，通过①作业操作的合理化、②工作程序的科学化、③制定工作标准和时间定额、④j实行有差别的计件工资等方法实现劳动效率的不断提高二、SHRM是HRM发展的必然结果二战后的人际关系学说（前行为科学）时期：霍桑实验、社会人、非正式组织；40年代后的后期的行为科学时期：马斯洛需求层次理论、双因素理论、X-Y理论等40年代后的丛林时期：社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学理论等二、SHRM是HRM发展的必然结果现代管理时期后现代管理时期系统论、控制论、信息论基础上出现耗散结构论、协同论、突变论人事管理阶段人事活动纳入管理范围人事管理范围不断扩大雇主认知发生了很大的变化出现了专职的部门1转型阶段人事管理范围继续扩大人力资源工作不仅是人力资源部的工作人力资源管理的社会责任雇主开始认识了人力资源开发的新观念2现代人力资源管理人力资源管理成为一门独立的学科各种人力资源管理专著和论文如雨后春笋现代人力资源管理理论最终取代传统人事管理理论3现代人力资源管理经历的三个阶段人事管理与人力资源管理的差异性（盖斯特）传统人事管理现代人力资源管理计划的性质短期性、应急性、单一性和战术性长期性、预先性、整合性和战略性管理制度强调外部控制，要求严格遵守规章制度倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺员工关系采取统一机械的、无差别的态度，信任度很低采取积极灵活的、承认个别差异性的态度，信任度很高管理目标追求成本最小化追求效用最大化管理人员的功能定位强调专家的作用，实现专案性管理要求专业人员与直线管理层全面整合，即倡导“HRM不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”的管理理念人力资源管理的战略性任务增加

在制定组织的整体战略时，必须考虑人力资源的情况，是组织的战略性资源。60%30%10%60%10%30%职能性职能性战略性事务性战略性事务性战略性人力资源管理重心在于提高核心竞争力重心在于解决问题重心在于操作技能决策参与者指导者/专家技术支持前瞻性,主动采取行动改进公司绩效被动应对服从导向以战略为导向制定人力资源规划、政策、方案设计解决现实问题方案基本实务的执行与实施战略导向型专业服务型事务处理型价值贡献小价值贡献大工作范围主动性角色定位工作重心1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；2.集当代多学科、多种理论研究的最终成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变能力要求资源基础理论交易成本理论一般系统理论行为角色理论人力资本理论战略性人力资源管理总经理销售经理质检经理生产经理财务经理人事经理质管科生产科设备科人事科总经理销售经理质检经理生产经理财务经理人事经理质管科生产科设备科人事科总经理销售经理质检经理生产经理财务经理人事经理质管科生产科设备科人事科经营战略组早期人事部门初期人力资源管理部门战略性人力资源管理部门（1）组织性质的转变战略伙伴战略结合战略实施变革的代理组织的变革培训与开发行政管理专家构建HR基础员工薪酬与绩效评估员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率管理对象：人员（people）管理作业程序（process）短期战略性（operational）长期战略性（strategic）（2）管理角色的转变纵向扩展：以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面；横向扩展：由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡献社会，有益于社会的发展，提倡企业与劳动者的双赢，与社会同步发展。（3）管理职能的转变战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，交易性实务管理只强调“运用正确的方式方法做好事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法作正确的事情”，更加突出了：管理的开放性和适应性-----要综合考虑内外部环境；管理的系统性和动态性------本身是处于变化中的管理方式方法；管理的针对性和灵活性------因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。（4）管理模式的转变1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度：人力资源子系统是否确立？内外配套性与协调性如何？各个环节运作是否顺畅？3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度：从文化到结构、制度规范、方法等是否有所更新发展？5、管理活动的精确程度二、SHRM的衡量标准能力要求战略性人力资源管理1人力资源战略规划的设计与实施2战略的含义起源军事McNicholas：战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学和艺术AlfredChandler:战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策MichaelPorter：战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物H.Mintzberg：战略是“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括可以安排的，即计划性的，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的知识要求

人力资源是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。

人力资源战略指在企业未来发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。

人力资源战略规划是依据其发展方向和目标定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。人力资源战略及其规划具有两个鲜明的特点：

一是它的精神性（软性因素）；

二是它的可变性、可调性（能动性）；人力资源规划的重要意义：六个有利于（P16-18）人力资源战略规划的概念公司总体战略

业务战略A业务战略B业务战略C

人力资源战略营销战略生产战略财务战略研发战略企业战略的管理范畴：总体战略、业务战略、职能战略二、人力资源战略的构成知识要求从时限上可区分为：长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略从层级和内容可以区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略三种类型技术开发型的长期发展战略。采用外延扩大再生产的发展模式，形成有形资产的积累人力资源开发性的中期发展战略。采用内涵扩大再生产的发展模式，鼓舞员工士气，建立融洽劳动关系企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上企业竞争策略对应人力资源管理策略廉价性竞争策略吸引策略独特型竞争策略创新竞争策略投资策略优质竞争策略参与策略能力要求内容吸引策略参与策略投资策略竞争战略类型廉价型差异化-优质竞争差异化-创新竞争岗位分析评价详尽、具体、明确详尽、明确广泛员工招聘来源外部劳动力市场两者兼顾内在劳动力市场职位晋升通道注重短线目标注重实际成果以个人为主注重中期目标注重实际成果个人与小组综合评价注重长期目标重视行为和成果以小组为主培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围适中的知识和范围应该范围广泛的知识和技能薪酬原则对外公平、水平较低对内公平、水平适中对内公平，水平很高归属感低很高较高雇佣保障低很高较高企业内外部环境和条件企业参与市场竞争的优势企业竞争策略廉价策略、优质策略、创新策略企业文化企业精神、经营理念、行为方式人力资源策略吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理体系招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训策略类型企业竞争策略廉价策略优质策略创新策略人力资源策略吸引策略参与策略投资策略员工信念态度和行为比较重复性高度重复重复创新时间性短期中期长期国际性低一般高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险态度较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参与低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向人力资源策略与员工信念态度和行为的关联程度案例一

1、某集团是一家生产电气设备的企业，其产品在华南地区的市场占有率超过60%，售价比竞争对手的同类产品低5%左右，该企业计划在五年之内将产量提高180%，进入国内同类生产厂家前三名。（3）针对该公司的产品竞争战略，进行人力资源管理时应注意哪些问题？（2）与此种竞争策略相适应的组织特征是什么？组织结构设计的基本原理。A、采用的是低成本竞争战略。适合于在行业处于发展阶段和比较稳定的竞争环境中的企业。B、组织特征表现为：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；内部协调容易；信息沟通讯速，解决问题及时，管理效率高。随着企业内外部环境的变化，可适时采用直线职能制……C、人力资源管理方面可采用吸引策略。可通过精简多余的支持性服务来达到效率的提高，或通过把所有的工作都分解为细微而简单的工作要素，由哪些低工资、低技能的工人来完成。这样，所有的工作就可以按照职能块组织在一起，每一个职能块的工人都完成类似的工作任务，由此实现效率的提高，成本的降低。案例二某技术公司是一家大型的通讯设备制造厂商，在印度、美国、瑞典、俄罗斯、以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所，44000名员工中的48%从事研发工作，“狼性文化，进攻是最好的防守”等都是该公司成功的关键词。即使是在世界通信市场上独占鳌头的思科，都将其列为最具威胁的竞争对手。问：（1）该公司采用了何种产品竞争战略？（2）针对该公司的产品竞争战略，进行人力资源管理时应注意哪些问题？A、通过创新战略、技术领先策略来实现竞争优势。需要最大限度地提高自己的灵活性。B、人力资源管理方面可采用投资策略，把工作组合成较大范围的、内容较为完整的工作块，然后选择那些高工资、高技能的员工来加以实现；也可以通过矩阵制让每一工作单位拥有自己的支持系统以及决策的权力，从而使它们能够抓住特定地区或特定产品市场上的机会而得到加强。企业外部环境本行业发展状况和趋势劳动力市场的发展情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度企业内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发能力要求企业外部环境和条件劳动力市场的完善程度劳动力参与率人口的平均寿命工作时间长度人员素质和技能水平提高的程度国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响产业结构的调整，1、2、3产业比重的变化。管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层完全自身培养，极少对外招聘企业劳动力的补充的两种来源：外部与内部劳动力市场企业外部环境和条件管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层基本内部培养，适当对外招聘对外招聘应同时满足三个条件：1、内部缺乏适当人选2、业务急需人员3、快速获得竞争优势企业外部环境和条件管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层基层干部：校园招聘为主，社会招聘为辅。工人：建立固定的招聘培养渠道，减少社会零散招聘。企业外部环境和条件政府劳动法律法规的健全程度1995年《劳动法》，2009年修正2001年《工会法》2007年《劳动合同法》。。。工会组织的作用。。。企业外部环境和条件企业文化企业长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则。奎因：按照企业的内向性——外向性、灵活性——稳定性，将企业文化分为四种。家族式企业文化发展式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化内向性外向性灵活性稳定性企业内在条件分析家族式：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，衷心敬业，发扬企业良好传统；发展式：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新；市场式：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。官僚式：规章至上，凡是循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。强调组织结构的正规化，管理追求稳定和持久性。企业内在条件分析企业竞争策略企业文化人力资源战略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家族式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系生产技术不同技术装备对员工的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出了具体标准和要求。财务实力企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位，直接影响到企业的招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬福利与保险，员工技能培训与开发等人力资源资源运作模式的选择，以及具体管理制度的制定。企业内在条件分析2023/2/6从人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、实施、评价与控制三个主要环节的统一。企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；

2.远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业；

3.任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；4.目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位；5.策略是实现战略的具体措施和办法。能力要求人力资源外部环境分析人力资源内部能力分析机会企业劣势企业优势威胁人力资源战略经典的环境分析方法—SWOT分析法能力要求（一）人力资源外部环境分析分析的目的：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会。

分析内容：P31-32（二）人力资源内部能力分析企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。

分析内容：P32-33扭转型战略进攻型战略防御型战略多样型战略机会威胁内部优势内部劣势外部环境遇到良好的机遇，而人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势时；

外部环境遇到良好的机遇，而人力资源具有较强的优势时；

外部环境遇到巨大的威胁，而人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势；

外部环境遇到巨大的威胁，而人力资源内部能力处于优势时。能力要求六、人力资源战略规划的实施与评价组织落实内部资源配置完善支持系统动员发挥领导的作用（一）实施能力要求确定评价的内容（P34）建立评价衡量标准评估实际绩效根据分析结构采取行动（二）评价六、人力资源战略规划的实施与评价人力资源需求分析人员供给计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人力资源总量目标信息收集与处理阶段总体规划阶段(这三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策)制订分项规划阶段现有人力资源盘点补充：人力资源战略规划的基本模式人力资源素质提升目标人力资源结构优化目标规划结果反馈与完善人员配置计划人员需求计划人员需求计划人员培训计划退休解聘计划人员费用计划人员政策调整计划第二节企业集团组织规划与设计企业集团管控与组织结构的设计1集团总部组织结构的设计与再造2

什么是企业集团现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织；自由竞争—〉垄断—〉卡特尔（销售联合体）和辛迪加（供销联合体）—〉托拉斯（大公司-分公司）—〉康采恩（独立法人，但服从核心的统一领导）—〉企业集团。

一、企业集团的概念知识要求概念：法语Cartel的音译，原意为协定或同盟，由一系列生产类似产品的独立企业所构成，通过在商品价格、产量和销售等方面订立协定而形成的同盟，目的是限制竞争性行为，提高该类产品价格和控制其产量。根据美国反托拉斯法，卡特尔属于非法特征：一是产品供给的同质性；二是成员的竞争性类型：规定销售条件的卡特尔、规定销售价格的卡特尔、规定产品产量的卡特尔、规定利润分配的卡特尔、规定原料产地分配的卡特尔等生产上和法律上仍然保持自己的独立性但是丧失了商业上的独立性，销售商品和采购原料由辛迪加总办事处统一办理其内部各企业间存在着争夺销售份额的竞争托拉斯直译为商业信托（businesstrust，原意为托管财产所有权）垄断组织的高级形式之一参加的企业在生产上、商业上和法律上都丧失独立性托拉斯的董事会统一经营全部的生产，销售和财务活动，领导权掌握在最大的资本家手中，原企业主成为股东，按其股份取得红利康采恩是由Concern音译而来，有“相关利益共同体”的意思是垄断组织的高级形式，产生的时间晚于卡特尔、辛迪加和托拉斯由不同经济部门的许多企业联合组成。包括工业企业、贸易公司、银行、运输公司和保险公司等。参加康采恩的企业形式上保持独立，实际上受其中占统治地位的资本家集团（一般是大银行资本家）通过参与制加以控制。它明显地表现出帝国主义时期银行资本和工业资本融合的特点各个成员企业仍保持法律上的独立性，不失其法人资格，处于核心地位的大企业或大银行作为持股公司，通过收买股票，参加董事会和控制各成员企业的财务，将参加康采恩的其他成员企业置于其控制之下是由多个法人企业组成的企业联合体；是以产权为主要联结纽带的；是以母子公司为主体的；企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层就是集团公司，即控股公司或母公司，就是核心企业，紧密层是若干全资子公司。具有多层次结构。包括核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。分别对应于集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业四个层次。子公司分为：全资子公司、绝对控股子公司、相对控股子公司二、企业集团的基本特征知识要求企业集团的作用是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；是国家技术创新体系的支撑主体；是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争和无序竞争；能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。知识要求企业集团的独特优势规模经济优势；分工协作优势；集团的“舰队”优势；“垄断优势”；无形资产优势；战略上的优势；迅速扩大组织规模的优势技术创新优势。四、企业集团的产权结构产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。产权结构指的是企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。两个层次：一是法人股东和个人股东之间的结构；二是法人股东内部的结构。产权结构的目的有两个：一是对公司进行控制，二是选择公司的治理结构。知识要求治理结构狭义：有关董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排。广义：有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。五、企业集团的治理结构知识要求企业集团的治理结构中，董事会和管理层之间职责的界定是核心内容（P42-43）要求达到价值最大化并保护权力负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行。避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层企业集团管理体制:指企业集团内组织结构层次的设计及它们的权、责关系。管理体制的载体是组织结构，组织结构反映了管理体制的特点。(一）企业集团管理体制的特点管理活动的协商性管理体制的创新性管理内容的复杂性管理形式的多样性管理协调的综合性利益主体多元性与多层次性

六、企业集团的管理体制(权责结构）知识要求（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制在集团内部，必须实行民主决策与监督制衡，这是因为企业集团中所有法人，相互之间在法律上都处于平等地位，不存在谁大谁小、谁领导谁的问题。正确处理集团利益关系的几个基本原则（选择题）坚持等价交换；坚持共同协商；坚持集团整体效益和成员企业利益相统一；坚持平等互利。六、企业集团的管理体制（三）国外企业集团管理体制的类型（两大类型三级组织结构形式）欧美型：实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式；日本型：实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式；韩国“集团会长—营运委员会（顾问委员会）—子公司—工厂”四级组织结构形式。六、企业集团的管理体制（四）国外企业集团管理体制特点1.组织严密性集团组织结构必须包括：①职能化系统—专业化分工②权力系统---集团成员接受管理者的决定③决策系统：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织2.因地制宜性（日本引进欧美管理经验有选择的取舍）3.重视人的作用（以人为中心的管理思想；培养员工的忠诚度；员工参与管理）六、企业集团的管理体制1.母子公司型企业集团内部集权与分权（投资决策权高度集中，做什么——集；怎么做——分）2.集团本部—事业部型企业内部集权与分权集团本部控制事业部的措施主要有：（1）资金控制（2）计划控制（3）分配控制（4）人事控制六、企业集团的管理体制（一）企业集团管控和管控模式的含义1、企业集团管控的含义它是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。2、管控模式的含义：被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式类型：根据总部的集权分权程度：操作管控、战略管控、财务管控

知识要求1、管控基础（三对关系）2、管控体系（三层面）3、职能与业务管控（3+6）4、管控机制（9项）5、管控环境（二）集团管控的内容（P52）（三）集团管控的三种模式知识要求管控内容财务管控型战略管控型运营管控型分权集权业务组合多种非相关的独立业务业务相关，表现为纵向或横向一体化业务单一或高度相关战略管理注重内部的资本运营和外部收购、兼并等投资机会注重整体战略制定与实施、控制，指导或直接指定下属企业战略，并分配资源具体集团及下属企业战略制定和实施、控制业务管理基本不介入具体业务，强调财务目标的实现不直接介入具体业务，测中战略角度的实施控制和中长期业绩评估具体重大经营决策和相关业务的统一管理人力资源管理在公司治理结构框架内对企业高层实施管理管理经营团队，对关键人力资源进行规划，掌握统一的人力资源政策直接对具体的人力资源管理操作进行控制管理目标投资回报最大化；通过资本运营和投资组合实行公司价值最大化业务组合优化，下属企业业务协同发展下属企业经营行为的统一与优化，控制行业关键

八、企业集团的组织结构(一）企业集团组织结构的含义1、企业组织结构的基本含义

组织结构可以被看做是一个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的关系形式。2、企业集团组织结构的含义

企业集团组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系方式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。3、企业集团组织结构体系的组成

职能、层次、部门和职权结构知识要求（二）企业集团组织结构的基本类型核心企业U型组织结构：早期、基本、集中控制，直、职、直+职H型组织结构：控股公司结构，母---子关系M型组织结构：常见、复杂，事业部、矩阵八、企业集团的组织结构Ｕ型结构：集中的、按职能部门划分的一元结构。每个职能部门只是整个系统的一个部分，不能独立构成一个完整的系统，每个职能部门的运作都依赖于最高主管的决策和其他部门的协作。Ｕ型结构是一种集权式结构，适用条件：集团早期业务规模较小的阶段。Ｕ型结构、Ｈ型结构、Ｍ型结构最高主管采购部门生产部门研发部门会计部门销售部门运营管控关注过程！怎么干的？八、企业集团的组织结构（三）企业集团组织结构的基本类型Ｈ型结构，即控股型结构适用条件：集团进入多元化发展早期阶段特点：总部是投资中心，通过控股控制下属公司，各事业部在经营上有较大独立性。下属各公司之间业务彼此关联不大，下属公司成为利润中心。职能部门集团总部商贸事业部房地产事业部证券事业部文化事业部工业事业部Ｈ型结构图八、企业集团的组织结构（三）企业集团组织结构的基本类型财务管控关注结果！干的结果如何？M型结构，即多分支单位结构。特点：总部向子公司放权，总部与子公司在职能、决策上逐渐分离。总部的职能部门主要着眼于集团的整体运作、发展目标、市场研究、审计、监督等功能，而子公司则成为相对独立运作的利润中心和投资中心。适用条件：集团进入多元化发展调整阶段集团总部财务部门人力资源行政部门运营部门公司C公司A公司D公司E公司B八、企业集团的组织结构（三）企业集团组织结构的基本类型战略管控适度关注过程，强调结果！干什么？结果如何？（四）企业集团组织结构的层次核心企业核心企业具有多样性，美、英、德和日本财阀而言，是银行，对法、韩和日本独立体系集团而言是特大型企业。核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等形式控制子公司。我国的企业集团的核心企业是特大型企业。核心企业在欧美和日本独立系集团中是集团的最高决策机构，但在日本财阀中，最高决策机构是“社长（经理）会”。八、企业集团的组织结构（四）企业集团组织结构的层次

2.控股子公司企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作企业的关系而言，可以分为垂直、水平和混合三种形式。欧美国家财团和日本独立系企业集团内，是垂直关系（支配与被支配），而日本财团内，核心企业与子公司之间是相互持股而形成的横向对等关系。欧美财团中，控股子公司是银行投资某公司并拥有该公司大量股份而形成的；日本独立系集团，控股子公司则是因为核心企业规模扩大到不堪负担而重新组建的。八、企业集团的组织结构（四）企业集团组织结构的层次3.协作企业产业型企业集团如何制约和控制协作（关系）企业？①企业系列化，即根据不同情况和需要，把协作(关系)企业组织起来，配套成龙。企业系列化有水平系列化和垂直系列化等多种形式。②人事参与。为加强核心企业与协作(关系)企业之间的关系，核心企业不断派遣干部到协作(关系)企业协助工作。③提高协作(关系)企业的素质。主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法，这样有利于提高协作(关系)企业的技术水平，提高核心企业主导产品零部件的质量，降低外购件的成本，而协作(关系)企业也能从中获得好处。八、企业集团的组织结构（五）企业集团组织结构的连接方式

1、层层控股型：

纵的“金字塔”，主要出现在法、德、日独立系集团。2、环状持股型：

“横的结合”、“你中有我，我中有你”，英、日财团。3、资金借贷型：

借贷或委托发行债券、融资，大多是协作企业八、企业集团的组织结构1、管理高效2、顾客满意3、合理利用资源4、适应外部环境5、集权分权相结合八、企业集团的组织结构

（一）外在影响因素的分析

1.市场竞争2.产业组织政策3.反垄断法（二）内在影响因素的分析

1.共同投资：加强联结，排斥他人2.经营范围：横向扩大、纵向扩大与产业多元化3.股权拥有：对发展重点实行更多控股（三）集团组织结构的变化趋势业务协作型的业务范围主要包括:

1.生产的分工和协作2.技术上的联合研究与开发3.原材料采购和产品销售方面的协作能力要求（一）集团管控模式的影响因素（表1-6）1.外部环境层面：政治、经济、法律、政策、技术等2.母公司层面：集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等3.子公司层面：竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司发展阶段、子公司布局分散度等（二）集团管控模式的选择（P70，图1-14）考虑战略地位、资源相关度、发展阶段三个关键指标能力要求2023/2/6

（一）横向结构型企业集团特点

综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、使用共同的商号和商标。（二）纵向结合型企业集团1.企业系列型企业集团组织结构----U型（图1-17）企业系列就是指成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。“一体化”

企业系列企业集团的特点是集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。2.控股系列型企业集团组织结构----H型（图1-18）控股系列是指控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业集团。能力要求（一）组织结构的诊断分析

三个前提：运行效率、环境复杂程度、企业发展阶段

1、内部环境分析；5点2、外部环境分析；4点（二）组织结构的再设计

1、组织结构的选择：U、M、H的适配性（P75）2、集团职能部门的设置依托型：“两块牌子，一套管理人员”，优缺点独立型：优缺点（三）制度体系的完善（四）组织运行的反馈调整能力要求是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓的“两块牌子，一套管理人员”的管理体制缺点工作量大，容易失误；容易忽视其他成员企业利益；集团公司董事会集团公司职能部门（兼）集团公司的成员企业

集团公司总经理（兼）主体企业的下属企业主体企业总经理主体企业职能部门依托型-依附型职能机构优点层次少、效率高；机构间较熟悉；核心企业实力雄厚、权威性高，便于协调。依托型-依附型职能机构它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动集团公司董事会集团公司总经理成员企业成员企业成员企业事业部事业部事业部事业部下属专业公司集团公司职能部门独立型职能机构优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。独立型的职能机构能力要求对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。对各级组织机构的工作效率进行评定。对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督和检查必须处理好三种关系：直线主管与参谋人员的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的授权关系。第二节企业集团组织规划与设计企业集团管控与组织结构的设计1集团总部组织结构的设计与再造2定义：组织结构设计指的是对组织内的各个构成要素及其相互关系形式所作出的正式安排。核心内容：“要素---特征---关系”集团总部组织结构设计的类型：1、新成立集团的总部设计；2、总部组织结构的再造知识要求（一）类型1、运作型总部；2、战略型总部；3、资本经营性总部（二）发展趋势1、服务功能外包；2、战略等功能强化；3、提高总部影响力知识要求一般原则8条（P83）特别原则：1、战略导向原则---钱得勒论断2、流程质量原则3、基于母子公司体制原则---先核心后成员知识要求1、内涵：根据集团发展战略的需要，依据企业集团面临的内外部环境，从业务流程、组织结构、组织管理、人员素质等方面对集团总部进行根本性改造2、前提：社会需求、科技进步变化；产业结构和行业方向变化；业务组合、流程、销售网络变化；集团高层及员工素质变化；下属企业地位变化3、原则系统化渐进方式；以战略为导向以市场为坐标借助信息技术知识要求1、明确依据；2、掌握原理3、构建基本框架4、总部职能设计与部门设置能力要求（一）集团总体战略与发展目标的分析（二）集团总部职能的正确定位*（5大中心）1、战略中心2、人力资源中心3、制度中心4、资本中心5、文化中心*（四种能力）

实现持续增长能力掌握关键核心资产的能力维持关键关系的能力高效利用集团资源的能力能力要求1、职能分工2、业务流程3、协作关系4、权利分层5、控制幅度6、责任链四、集团总部组织结构设计的基本要素1、幅度与层级2、核心3、能级4、系统5、协作制衡6、权责对等能力要求（一）职能设计：基本职能和关键职能（二）流程设计：类型、4点内容（三）系统设计六、集团总部各类职能部门的设置（一）集团总部部门的价值排序和定位的3种方法（P92）（二）集团总部职能部门的协同规则能力要求设计制造行销财务设计制造行销财务开发产品传递服务客户关系开发产品传递服务客户关系1职务导向运作2对流程有反应3流程引导职务运作4流程主宰（一）对集团总部职能问题的分析1、总部定位不清2、缺少关键职能（二）对集团总部架构的分析1、总部组织结构层次过于单一2、集团总部的组织结构庞大3、集团所属部门设置不合理能力要求（一）主要职能的再造P95（二）主要流程的再造（三）集团整体与总部类型的选择1.集团整体结构模式的选择：U型、M型、H型2.集团总部主导类型的选择：运作型、战略型、资本运营型（四）加强组织结构再造后的人才管理正确对待再造后的人才的升、降、冗余、流失能力要求第三节企业集团人力资本战略管理人力资本的含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的、存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本；人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为智力、知识、技能、体能；人力资本有一定的费用投资转化而来；人力资本可以通过生产劳动转移和交换。一、人力资本的含义和特征知识要求人力资本的基本特征人力资本是一种无形的资本，必须通过劳动才能体现出来；人力资本具有时效性；人力资本具有收益递增性；人力资本具有累积性；人力资本具有无限创造性；人力资本具有能动性；人力资本具有个体差异性。一、人力资本的含义和特征企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。首先，能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本；其次，企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资源的价值量之和；企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”二、企业人力资本的含义知识要求人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本的管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。人力资本管理包括人力资源管理。人力资本管理就是对人力资本的激励和约束；人力资本管理更强调人的价值大小的差异，更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们作用的问题。人力资本管理认为人力资本是企业的投资者。三、人力资本管理与人力资源管理的关系知识要求广义：董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。四、人力资本的范畴和和研究对象知识要求人力资本管理的研究对象包括：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及它们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。知识要求含义：就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者说既包括对集团内部集团公司及各成员企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有者知识、技能和体能的人的管理。企业集团的人力资本包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。六、企业集团的人力资本管理