营销服务部经理研修提升培训班-营销服务部的文化建设(刘鹰)

山东分公司：刘鹰营销服务部的文化建设个人简历刘鹰1996-1999年从事财务工作。2000年3月——2006年7月平安保险，先后从事业务员、业务主管、高级主任、筹备经理、组训、区经理、筹备机构、机构负责人等工作。2006年7月16日加盟合众人寿任营销部经理。现任山东分公司济宁中支负责人。3

与各位共同学习深感荣幸！与各位合作深感荣幸！等待清澈的小河

有一个老禅师和他的弟子出游，恰好那天特别的热，两人走了一段路之后，就上气不接下气，嗓子里像冒烟似的难受。

老禅师吩咐他的弟子说：“我们刚才不是刚刚渡过一条小河吗？那儿的水清澈甘甜，你去弄些来解渴吧。”弟子就捧着老禅师的金钵去了。

过了一会儿，弟子空着手回来了，禀告老禅师说：“小河那边有一拨贩卖布匹的西城商人，他们的马在那儿撒欢追逐，把整条小河的水都弄脏了。不如我们再走两个时辰的路，到前面的另外一条小溪去吧。”

老禅师皱了皱眉头，回答道：“牛羊不吃身边的草，却要翻山越岭吃山对面的沙子，世界上有这样的事吗？我们现在渴得不行，为什么还要走两个时辰的路去找水喝呢？你还是再回去一趟，取些水来解渴吧。”弟子撅着嘴，心里虽然一万个不情愿，不过还是按照老禅师的吩咐回到那条小河边。

但让他大吃一惊的是：才这么一会儿的功夫，原来的那拨人马都不见了，整条小河又恢复了第一次见到时的清澈和平静，好像什么事情都没发生过一样。

没有永远混浊的河水，与其舍近求远地乱碰运气，不如等待一时，机会总会来临。这就是老禅师的智慧。

感悟：现在社会上有一种错误的观点，认为等待是可耻的，是无能的表现，是消极的行为，事情发生总应该有所行动。殊不知，事物总在不断变化，所谓“一切皆流，一切皆变”，身为管理者，无论是处于顺境还是逆境，都应该让自己在等待中寻求更高、更远、更强的发展，不要害怕等待，等待中自有机会。

湖水下降原理每件事都要问自己；怎样才能最好更好？臭味散发原理；两个原理目录一、健康发展才是真理二、三星战略转型三、浅谈寿险营销管理四、营业部运做实务五、文化的概念目录一、健康发展才是真理二、三星战略转型三、浅谈寿险营销管理四、营业部运做实务五、文化的概念

济宁中支四条真理：（与陈总的沟通）相信、听话、照做、追随！天时、地利、人和！积极、乐观、理解、尊重、团结、互助、学习、成长！改变不了就去适应，适应不了就离开！健康发展才是真理两种截然不同的发展！

符合规律的健康发展；（成功的永远是成功的）

1+2+3+4+5+6

经历相当重要感情和亲情拔苗助长式的变异发展；（不成功便成仁）难上加难利益变小心力交瘁拥有的才是最好的！长远的才是最好的！稳定的才是最好的！只要发展就可以得到：

一辈子的利益关系；付出后不损失的回报；永远的底薪；高额的管理利益；解决后顾之忧的关爱；成就百万富翁的机会；走向趋于稳定的机制；享受慈善家的关爱，变成实业家！济宁合众眼前的发展：

健康稳健的成为一家大公司，让大家安居乐业，没有障碍；通过增员风暴让每个人获得长远利益，永远不会枯竭；扩大架构让自己更有身价，真正意义上的管理者；成就自己和自己战友，实现共赢；建立一种血浓于水的亲情，培养自己的骨肉；坚持到公司机制改革的时候，全员改制，稳健生活；通过组织发展实现百万梦想，获得持股计划；扩大口碑，做好服务！让保险理赔不难，让我们收编市场，对得起周围所有的人；目录一、健康发展才是真理二、三星战略转型三、浅谈寿险营销管理四、营业部运做实务五、文化的概念三星战

略转型

企业战略管理案例分析

我希望通过新经营的管理，能够看到一个世界一流的三星。这应该是一个建立在主动性和创造性之上的动感的、富裕的企业，具备强大的竞争力，是行业的代表，拥有忠实的用户群。我们将经历种种艰难，但一定要达到目的，让下一代过上更好的生活。把三星的精神与个人联系起来，我发誓将倾注我的财产、名誉和生命，竭尽全力将三星发展成为世界一流企业。

——韩国三星集团会长李健熙

三星的发展奇迹14年前的三星电子是一家靠廉价竞争销售低端电子产品的韩国企业,7年前在东南亚金融危机的冲击下负债累累、濒临破产,而今天它是一家四大主导产业(半导体、液晶显示、手机、数字家电)均居世界前三位的跨国集团。14年前,韩国三星电子的市值为35亿美元,它的竞争对手日本“索尼”的市值为184亿美元;然而14年后的今天,根据美国《商业周刊》最新发布的“2006年全球100个最有价值品牌”年度排行榜,三星以161.169亿美元的品牌价值位居全球最有价值品牌第20位,远远超过了索尼的116.195亿美元。富有戏剧性的是,三星品牌现在的排名正好是索尼品牌在五年前的排名。三星的发展奇迹在过去的7年时间里,三星品牌价值增加了20917%。2006年1月4日三星电子公司的市值突破1,000亿美元,接近日本索尼公司市值的215倍。三星成为了韩国第一家市值超过千亿美元的上市公司,凭借如此大的市值规模,它已跻身亚洲地区最大上市公司之列,与花旗银行、GE相媲美,是世界上少数几家每年净利润超过100亿美元的超级明星企业,也是微软、IBM几个大公司之外的屈指可数的业绩斐然的高新技术企业之一。

究竟是什么如此迅速地改变了三星的一切?又是什么推动着三星一次又一次跨越了成长的障碍?

今天我们就从战略转型的角度，揭示其神话的造就过程。一、企业战略要适应环境

的变化企业作为个体是处在不断变化发展的市场中的，尤其是当今随着科学技术以及观念的发展，市场环境更是日新月异，处在环境中的企业一定要保持对环境的高度敏感，适时作出应对措施，以免错失机会或落于陈规，跟不上时代的步伐。三星电子集团成立于1969年，上世纪70年代,三星还在为日本三洋公司打工,制造廉价的12英寸黑白电视机。之后曾经一度充当国际著名品牌的配角,为他们生产配套电子产品。所以在西方人心目中,三星只是一个模仿别人制造廉价产品的公司.在起初的20余年里,三星一直是走总成本领先战略，立足于其成本优势和快速灵活的生产方式在国内同日本和欧洲产品竞争，选择这一战略是有一定原因的：首先看一下当时的外部环境，韩国在经济分工协作中就凭，韩国政府为了发挥本国的这一优势，对三星之类的大企业在低成本贷款上一边倒政策，对三星取得成本优势也极为有利；在竞争对手方面，三星电子一开始便处于强手如林的环境当中，三星电子只是个势单力薄的迟到者，走与强手在高端产品市场展开争夺是不切实际的；最后看一下三星的内部环境，三星电子的母体三星集团有着大规模低成本制造的传统和特长，而三星电子缺乏核心技术，营销能力薄弱等劣势也限制了它向差异化方向发展的可能性。

92年中国提出改革开放的步子要迈得再大些，三星人感觉到，中国逐步取代韩国和

东南亚成为世界工厂的趋势日益明朗，韩国廉价劳动力的优势已经不再明显。

当时三星自身的业务也出现了一些问题，由于供过于求，全球半导体产品价格大跳水，对该业务过分倚重的三星电子首当其冲，三星电子的竞争力不断下降。三星意识到这一点后，及时地作出应对，主帅李建熙语出惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死！”做出了促成日后辉煌的重大决定:从低成本战略转为差异化战略。经过最初的摸索发展，此时的三星在工艺技术、基础研究能力和创新能力方面都已经有了一定的积累，为差异化奠定了一定的基础。三星脱掉了模仿者的外衣,成为市场的主导者,其大致经历了以下五个阶段:(1)制定战略;(2)从高层领导开始,发动自上而下的技术

变革行动;(3)确定目标,进行核心技术攻关;(4)技术辐射形成协同效应;(5)从自主技术到自有品牌。(1)制定战略上世纪80年代末,李健熙在接任董事长后不久对公司进行了战略调整,把未来战略定位从大规模制造转向基于开发数字技术的自有品牌建设,经营核心从OEM转向自主技术创新、自主产品创新。(2)从高层领导开始,发动自上而下的

技术变革行动2000年,三星电子发动了一场“引领数字化时代的技术革命”,在众多的领域创造了一系列的尖端技术。(3)确定目标,进行核心技术攻关当三星的笔记本电脑离市场上的几大名牌还有距离时,三星就瞄准了索尼,把它作为自己的标杆。当时三星人的心里只有一个目标:三星笔记本一定要比索尼的笔记本薄一公分。三星的研发中心集中精力,投入研发,突破了关键技术,2004年末实现了他们的目标。(4)技术辐射形成协同效应三星在1983年东京宣言十个月后即开发出了64KDRAM存储器;仅用11年时间便开发出世界上首款256MDRAM。之后三星一路高歌猛进,成为今日内存行业的领军企业;利用LCD早期技术与半导体技术的类似性,三星仅用3年时间便取得LCD领域的领先优势。随后,三星又将在这两项产品技术和成本上的优势延伸到液晶电视和手机领域,从而形成了强大的战略协同效应。(5)从自主技术到自有品牌。在1999年财力还不充足的情况下,三星在奥运会赞助和一年的广告费用上就花了四五百亿韩元，并与奥林匹克全球赞助商计划（TheOlympicPlan）融为一体,使三星一时脱颖而出。可以这样说,对技术的渴求始终贯穿在三星人的成功经历中。现在三星之所以能与国际上知名企业并驾齐驱,靠的就是一次又一次的技术创新。李健熙不无感慨地说:“三星能有今天,我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销,但是在早期别说是技术指导,就连花钱买他们的技术都很不容易。”

2007年06月07日,三星宣布奥运会体操冠军刘璇为三星奥运形象大使，代言三星北京2008年奥运会所有市场营销活动。

战略的重大本质之一即对环境的适应，企业在根据优劣势确定了企业战略后仍然要时刻保持敏感，适时做出调整。试想如果三星没有捕捉到环境的变化，今天的三星或许仍在低端市场徘徊，或许它夹在高端与低端的中间，正在面对各样的危机，又或许它无法保持自己的成本优势，早已不再存在了。二、变革的决心“除了老婆孩子，一切都要变”。

——李健熙三星电子察觉到环境的变化后，就果断地做出决定，锐意改变。转型这么一个简单的词，实施起来却要求企业作出巨大的付出，面对的困难是可想而知的，然而三星人就是有勇气改变，就是要创新，这样的决心是克服一切困难的动力，是十分难能可贵的。首先，进军一个从未涉足的市场，面对高端的强劲竞争对手，又将是一场血腥的厮杀。三星产品固有的“廉价货”形象很难摆脱，是其进入高端市场的一大制约。在企业内部同样面临着各样的制约总成本领先战略的成功已经渗透到企业的各个层面，对企业的浅层表现以及深层文化都产生了深远的影响,给变革带来了很大障碍。长期以来实行大规模制造以保证低成本,使得其生产线都是为保证低成本而设计，同时注意力集中在成本,可以想见,其营销能力将是个薄弱环节,而实行差异化路线对一个企业的生产线和营销能力的要求是很高的，在这方面的加强是三星面临的一大难题。另外深层的企业文化方面的变革将更难,员工多年来形成的思维与行为习惯不是一朝一夕就能改变的。面对荆棘密布的转型之路，李健熙不管那么多，他有了变革的决心后就要克服重重困难，一定要实现。他认识到，要想彻底脱胎换骨，就要投入到商标品牌的打造中。在提出“新经营政策”后，李健熙带领管理人员用锤子砸碎劣质产品，高喊：“除了妻儿以外改变一切！”的口号，亲自推动企业一系列的变革创新。97年尹钟龙任三星电子CEO,他一上任便坚决地贯彻战略转型，，推行了一系列至关重要的深层次改革，力求对企业深度换血，将战略落实到实处.在人事方面，尹废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入了大批思想活跃具有国际工作能力的年轻经理。这对于韩国多年来的传统制度提出了挑战，而裁员力度之大也让人惊叹。然而自主创新离不开技术人才,没有人才,技术创新成也就无从谈起。三星的人才战略主要体现在以下三个方面:一是量多。即使在97年金融危机的时候,三星不仅没有削减技术人员,相反还增加了技术人员。到2005年,公司已拥有2400多名博士,数量超过了韩国最高学府汉城大学。公司技术研发人数已经占到总员工人数的1/3以上;二是求精。三星基于公司未来的目标,围绕技术创新的需要,从世界各地严格筛选有能力的人,为他们提供适合研发的氛围,并支付高达数十万美元的年薪。李健熙会长经常这样强调:不管是招聘还是培养,一定要找到全世界最优秀人才，一个人可以养活10万人的人才;三是果硕。三星从世界各地选拔来的精英,都是研究开发的先导型人才,即学科带头人,不仅自己是研发的主力,还带动了一大批人,推动关键技术开发,甚至一个新兴产业的崛起。作为三星品牌提升的一个重大步骤和标志就是，它结束和全世界最大的折扣零售商沃尔玛的多年合作，与此同时集中力量在一些全美第一流的电子专卖店中推销，并把广告预算较前一年提高了35%。DRAM(DynamicRAM),动态随机存储器。需要用恒电流以保存信息,一断电,信息即丢失。

三星电子的努力获得了回报，品牌价值迅速上升，管理新政为企业DRAM产品的世界市场份额每年贡献一个百分点，不断巩固着它在DRAM市场上的全球霸主地位。立志变革的决心是三星电子克服重重困难的无穷动力，是在全球一体化的今天企业应具备的优良品质。也许是因为地理位置的关系，韩国是个半岛国家，他们的国民都很有危机意识，而我国情况刚好相反，疆土广阔，国力强盛，久之就形成了国民性格中安于现状的特点，随着经济的发展，我国对“创新”“求变”的强调渐渐深入人心，但是这里的创新似乎只局限于技术方面，没有把眼光放在大的环境上，尤其是国有企业在政府的支持下，更是按部就班沿袭已有的模式，而不愿意作些改变。我们在惊叹于三星创造的奇迹的同时，应该反省一下我国企业的自身的情况。我国不论是在政界还是商界，一个很大的特点就是机构臃肿，“关系”盛行，很大程度上阻碍了政策真正实施到位，领导人要考虑到这样那样的因素，实施力度上也有所保留。这就是一些企业不断进行创新，提出很有意义的口号却对企业影响不大的原因。只有改革到公司的最底层才能让变革不只是一个口号，不只是喊过之后却不留下痕迹⋯⋯目录一、健康发展才是真理二、三星战略转型三、浅谈寿险营销管理四、营业部运做实务五、文化的概念服务部经理责任和使命是什么？

每一个营销管理干部都应该知道让每一个业务员都有收入让每一个业务员持续的有收入这是公司赋予我们的使命这也是我们每个人的责任文化与利益建立一种为妙的关系！！！营销队伍应建立的九个观念观念一：想大才能做大只有相信自己“能”的人，才会想到“怎样去做”。这就是“想大才能做大”得最简单原则当你不相信自己能的时候，没有人可以使你能你现在1个人或者5个人，2008年底，变成200个人或100个人，难不难？能不能？不要说这件事不可能，去找方法使它成为可能世界上没有不可能的事情！观念二：可能的思想观念三：严格的执行西点军校的优秀传统：任何士兵在接受长官训话时，只有4个答案选择：

1、报告长官，是！2、报告长官，不是！3、报告长官，不知道！4、报告长官，没有任何借口！执行的原则第一：服从第二：完全服从第三：绝对服从观念四：持续追踪的观念追踪激励>追踪是激励的保证，健全的追踪系统，持续的追踪动作是激励效果最大化的保证一个问题：营业部经理和主管知道他的营业单位下周一的保费收入是多少吗？观念五：统一的观念统一差异>统一是差异的基础，统一可以形成良好的工作习惯各级干部跟随公司发展策略，踏准节奏，将公司的政策、支援发挥至价值最大观念六：服务的观念内勤为外勤服务，外勤为客户服务对客户的不尊重是对公司价值的最大破坏客户服务质量将是一家寿险公司未来市场决胜的关键两个服务企业之间的差异通常在于传递服务的人员的素质不同观念七：共好的观念一个人好，并不是真正的好，团队好，才是真的好。花开一朵不是春，万紫千红才是春观念八：学习的观念要是自己立于不败之地，保持自己的价值，并在职业场上受到欢迎，唯一的办法就是一生都坚持学习管理者和经理应该是员工的培训教员，和学习的推动者每一个员工，每一个部门都应该创造出一种学习的氛围，以因应即将到来的急剧变化把每一件小事做得更细致，更完美，更一丝不苟！每件事都要问自己；我如何才能做的更好？没有最好，只有更好九、持续改进的观念把想要做的事情全部变成文化去灌输！！！目录一、健康发展才是真理二、三星战略转型略三、浅谈寿险营销管理四、营业部运做实务五、文化的概念（一）、营销服务部定位（二）、搞清你的营销服务部（三）、营销服务部经理定位及工作内容（四）、营销服务部岗位管理（五）、营销服务部制式经营营销服务部运做实务：营销服务部经营计划拟订目标管理与控制增员、选择训练、留存激励与辅导市场的开发与评估公共关系的建立行政作业的监督、规划营销服务部定位：营销服务部是营销部和营业部之间的桥梁管理五要素人性资源专业制度文化搞清你的营销服务部：营销服务部新人岗训练岗督导岗内勤岗服务部经理定位：

1、制度的维护者；

2、政策（基本法）的宣导者；

3、目标计划的达成者；服务部经理工作内容：

1、经营计划的拟定;2、目标管理与控制；3、内勤岗位管控；4、激励；5、市场策划；6、部门协作；7、行政事务；8、公共关系；内控外控

经营计划的拟订：规划营销服务部短、中、长期的发展计划。提出具体可行的业务推展方案。建立营销服务部特有的经营哲学。每季每月检讨追踪各项计划的执行。

目标管理与控制：详细记载各项计划的时间、人力百分比的数据掌握制定达成目标的时间及进度表继续率及费用率的有效控制预算控制与运用

增员、选择、训练、留存：拟订并确实执行增员活动。建立营销服务部增员选择、评估的程序与标准。营销服务部的训练体系。建立营销服务部长期增员渠道，避免增员活动中断。举办增员活动及区域开拓。配合公司各项训练计划与活动。

激励与辅导：适时地发掘问题。研拟各种可行的解决方案。适时制定并颁布各项奖励竞赛办法。参与各项会议及活动的进行。善于公开奖励与私下沟通的辅导技巧。

建立单位目标市场。目标市场的训练与规划。区域市场的开拓。市场资讯收集。市场的开发与评估：

与外勤建立良好的伙伴关系。提供公司决策的市场情报。建立与营业单位良好的沟通渠道。公司政策的宣导与目标的贯彻。公共关系的建立：

各项会报活动的决策拟订。营销服务部同仁差勤、行为规范监督与管理。其他行政事务的规范与监督。行政作业监督与规划：营销服务部岗位管理岗位管理职责（一）：新人岗：1、组织运作招聘说明会；2、组织运作新人班；3、衔接培训；4、三个月转正率；培训岗：1、正式员工培训；2、非制式培训；

新险种推广、《基本法》等3、指定制式培训：

代理人自学考试、新人培训等岗位管理（二）：督导岗：1、政令宣导；2、基本法，总公司政策，分公司政策；3、营销分层督导：主任层、荣誉会员等4、营销分项督导：新险种、转正率等资源最大化岗位管理（三）：督导岗为员工价值最大化而工作：项目要求政策是一种资源总公司政策、分公司政策用足基本法不要让财富从指缝中溜走；分清管理层面（主管、荣誉会员、合格人力、活动率、清退人力）关注项目进程新险种推动、责任额等理顺流程协调合作：每一个岗位都不违规，而营销服务部出了大问题计划追踪计划不是乱画岗位管理（四）内勤岗：项目内容责任人业绩报表业管服务部营业部营业组预警报表人管服务部督导岗各部门上岗及离司部门内勤新人岗人管代理人考试部门内勤新人岗人管外勤工资人管财务部门员工营销后援部门内勤营销综合营销综合营销服务部制式经营营销服务部制式经营（一）：时间内容负责人8：00－8：15公司训导早会主持8：15－8：30营销服务部大早会早会主持8：30－9：30部门二次早会早会功能组9：30－10：30一对一辅导主管下午按计划进行夕会进行检查督导主管、督导每天：每周：营销服务部制式经营（二）：时间内容负责人周一14：00－16：00主管例会服务部经理、训练专员