平衡计分卡绩效考核

平衡计分卡绩效考核差不多思想平稳计分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想确实是通过财务(Financial)、客户(Customers)、内部经营过程(InternalBusinessProgress)、学习与成长(LearningandGrowth)四个方面指标之间相互驱动的因果关系(CauseandEffectLinks)展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平稳计分卡中每一项指标差不多上一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统(见图7—9)。之因此称此方法为“平稳(Balanced)”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平稳”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评判与定性评判之间、客观评判与主观评判之间、指标的前馈指导与后馈操纵之间、组织的短期增长与长期进展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平稳”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。图7—9平演计分卡的指标驱动关累际日拆考醐标我们w一息图7—9平演计分卡的指标驱动关累际日拆考醐标我们w一息样满足魇布，客尸都客户歧膛我是什舞内部经营过程指标我们-必蜃晔升编目榇监模指标学习与成长指标刨曲？考梭指称圈7-10平衡计分卡提供的将戏睡轲化为行动的柜架琏料来游lRflbmSKspkiTimid内醐P+Notcm.TheEtakm海Scorecard M筋如陷7lwiUnveFtrform-anctHARVjXRDBUSINESSREVIEWjJanuar^Februaryr199灰特点平稳计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平稳、长期目标与短期目标之间的平稳、外部和内部的平稳、结果和过程的平稳、治理业绩和经营业绩的平稳等多个方面。因此能反映组织综合经营状况，使业绩评判趋于平稳和完善，有利于组织长远进展。平稳计分卡方法因为突破了财务作为唯独指标的衡量工作，做到了多个方面的平稳。与传统评判体系比较，具有如下特点：平稳计分卡为企业战略治理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断进展，市场竞争的不断加剧，战略治理对企业连续进展而言更为重要。平稳计分卡的评判内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施能够通过对平稳计分卡的全面治理来完成。平稳计分卡能够提高企业整体治理效率平稳计分卡所涉及的四项内容差不多上企业以后进展成功的关键要素，通过平稳计分卡所提供的治理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，能够大大节约企业治理者的时刻，提高企业治理的整体效率，为企业以后成功进展提供坚实的基础。注重团队合作，防止企业治理机能失调团队精神是一个企业文化的集中表现，平稳计分卡通过对企业各要素的组合，让治理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业治理部门考虑决策时要从企业动身，慎重选择可行方案。平稳计分卡可提高企业鼓舞作用，扩大职员的参与意识传统的业绩评判体系强调治理者期望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评判来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个操纵系统强调的是对行为结果的操纵与考核。而平稳计分卡则强调目标治理，鼓舞下属制造性地（而非被动）完成目标，这一治理系统强调的是鼓舞动力。因为在具体治理问题上，企业高层治理者并不一定会比中下层治理人员更了解情形、所作出的决策也不一定比下属更明智。因此由企业高层治理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外，目前企业业绩评判体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，然而，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清晰企业经营治理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评判。平稳计分卡能够使企业信息负担降到最少在当今信息时代，企业专门少会因为信息过少而苦恼，随着全员治理的引进，当企业职员或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。如此，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平稳计分卡能够使企业治理者仅仅关注少数而又专门关键的相关指标在保证满足企业治理需要的同时，尽量减少信息负担成本。（三）运用前提通过理论探究与实践检验，要运用平稳计分卡，一样应具备以下四个前提条件：前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平稳计分卡研究的一个重要前提。前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标一一包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长一一之间存在明确的因果驱动关系。然而这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。前提之三是组织内部与实施平稳计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程治理以及与绩效考核相配套的人力资源治理的其他环节等。前提之四是组织内部每个岗位的职员差不多上胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。（四） 与关键业绩指标（KPI）有何不同及其缺点KPI同样是基于战略的，它是通过“价值树”、“任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，依照关键因素分解KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。而平稳计分卡是以总体战略为核心，分层设置的。与平稳计分卡相比，KPI的要素差不多是相互独立的，没有表达彼此的联系，在时刻的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实差不多上以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。因此对应平稳计分卡，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但关于能力指标而言，就无法应用KPI来进行分解了。美国闻名的人力资源专家韦恩•卡肖指出：“多青年来，人事治理专家一直在煞费苦心地查找一种'完美无缺'的绩效评估方法，看起来如此的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾，不幸的是如此的方法并不存在……”因此，平稳计分卡也不例外。第一，平稳计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用平稳计分卡失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层治理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层治理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用平稳计分卡。其次，平稳计分卡的工作量极大。在关于战略的深刻明白得外，需要消耗大量精力和时刻把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15〜20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。最后，不适用于个人。并不是说平稳计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。关于个人而言，要求绩效考核易于明白得，易于操作，易于治理，而平稳计分卡并不具备这些特点。总而言之，关于治理与考核的工具，企业一是要慎用，盲目跟风是毫无意义的；二是要会用，要对工具有足够的认识和明白得，而不是一知半解，浅尝辄止；三是要善用，在深刻明白得工具内涵的基础上，能够与自身情形相结合，明白什么适用于自己，什么不适用，如何加以调整。（五） 实施流程企业如何实施平稳计分卡，总结成功实施平稳计分卡企业的体会，能够将平稳计分卡的实施概括为以下六个步骤：步骤一：战略分析中国公司面临多种内外环境的挑战，专门是外部瞬息万变的商业形势，日益猛烈的竞争抗衡以及与日俱增的客户期望。因此高层面临的关键问题是，如何在充满挑战的动态环境中立于不败之地。治理委员会和项目需要全面分析所有的内外部因素，制定清晰的公司战略，在以下领域进行分析、讨论并取得共识。•企业生命周期•SWOT分析，即优势、劣势、机会和威逼的分析・目标市场的价值定位在我国，许多民营和国有企业过去都没有通过这类系统、全面的分析过程。有些公司的成功靠的是直觉和创业的冲劲，有些则凭借过去市场垄断的先天优势。然而，随着我国市场的变化和竞争不断加剧，单靠直觉已不可能取得长期成功。这一步骤的分析过程对这类公司的长期进展十分有益，对有些经理人而言，这可能依旧第一次体验系统性的战略分析方法，如此的学习对他们今后的职业生涯将阻碍颇深。步骤二：形成并确定战略高级治理层（项目组）应该基于以上的分析结果，确定公司的愿景、使命和战略。这项活

动应用研讨会的形式进行。企业成功的关键环节之一在于：对关键客户和目标市场制定一个制胜的价值定位。战略意味着选择。一个公司想包罗万象，什么生意都做，什么顾客都拉，到头来只能是一场空，什么都满足不了。大部分公司会选择一个或几个细分市场，让自己的价值定位在特定市场上，并脱颖而出。高级治理层必须能够回答客户的那个问题：我什么缘故要从你的竞争对手那儿购买？他们需要考虑应该在哪个领域胜人一筹：是产品领先、运作优异，依旧客户亲热度。依据企业性质的不同和企业所处的生命周期时期（成长期、成熟期、夕阳期），这三种价值定位往往决定了不同的战略目标。优秀的企业经常在其中的两个领域差不多达到客户要求，而在一个领域占有绝对优势。项目组需要依照公司的价值定位确定几年后的战略重点。步骤三：公司目标的设定在定义或明确了公司使命、愿景和战略之后，高级治理层开始制定公司的战略绩效目标，通常从四个角度展开：财务、客户、流程、学习和成长。项目组应该把公司战略和平稳计分卡用两个方式联系起来：•财务和非财务目标•领先绩效指标和滞后绩效指标我们鼓舞高级治理层在开发平稳计分卡时运用战略图（见图7—11）。战略图能够反映出高层对公司战略要素中因果关系的假设。项目组要制定具体的指标、目标值和行动方案，以实现关键目标。最后应该定出每个行动方案的任务，对每一项任务进行跟踪，确保落实和执行。这是战略实施的关键环节之一。新的博收来源客广利润贡献降倏骂役本蛮产利闭率落户淌成新的博收来源客广利润贡献降倏骂役本蛮产利闭率落户淌成广丫F广丫F削我箱矗如育户怖卜丫削新祖与/蛔怎户忡理¥尊，25^林布顶韧监爹*三'作"业斡瓯旅程）一一训练有素H.J.•母海昂的工存团队—技亲I 祚业文化S97-11通用成暗距图会同战咯讣也立平劄汁殳M二定眉略3电册臾、孟3廖＞■方句俄略 ■绘撕:倒间也瞎地图 .制订战略苗动计划.成堵评伯垃援制■经蕾桃路 ■掬侦雎的关例成功闽素■制定预算 ■瞄反馈■职能痼晞 (CSF) .制定具体行动规程■成诰惬正■定义笑立平衢计■JT发叫十维度伊谜制测评指标分卡的经营单位■的定指睬值年)图T-1W平街计归卡与'战略分啬惨订步骤四：目标分解项目组负责把战略传达到整个组织，并把绩效目标逐层分解到下级单位，直至个人。在分解公司平稳计分卡的过程中，要注重构建组织内部的和谐统一。如前所述，必须精心设计公司的结构、系统和流程，使它们相互之间协作有方，并适用于公司的战略。这对成功实施战略事关重大。各分支或部门第一应该考虑公司的战略、目标、指标和目标值，然后把公司目标分解到分支或部门的平稳计分卡，并把内部客户的需求包括在内，以建立横向的联系。步骤五：建立平稳计分卡的部门评判指标体系评判指标体系的选择应该依照不同行业和企业的实际情形，按照企业的战略目标和远景来制定。表7—12至表7-14详细而具体地列出了四个层面的常用评判指标。由于指标体系较多，能够把四个部分的指标进一步细分，如此便于对不同层面更为细致的考察。如表7一14所示，把内部运作过程的指标依照价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。如此，在运算过程中，能够得到创新过程、运作过程和售后服务过程的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后，能够更细致地发觉问题产生于哪个环节。*7-12 酎资指标构/1第三M折标奔Sf产耿*奉息煎产报酬率黄率释值蜡值率情皆利呼项本捂用剁制辛忌段产冏我章丘动Bi产鼻转率存责周显率fit殖埔力质产页9!军速碰比毕眦即做员收比率埔It能力请告甩心急皆产靖长字三坪有同平岫S率三呼场■+平网#氐率固息痔产全耕平

ST-13W也二硼制部三朝际成*.厥客螂"JEi客商怦.溟年歧尊愣后眠碧或本期剧牌S面环度品率退财费时忤啡时顽旱产曷生产周期瞄■岫虹客回头审础好％数魂傕厩窖"哦田枷寄E可赚客人■魂可赚客t做吸引段割好：TU^flJS占精井怠轴妆百分Et口愤装长产品百员■£!；S7-IJ 企业内都谨惟邃程3JS_J£指母SfHEffi标创砌袒R&H占屈刊售械的比例路心授人回报平制产品副收入百分比肝投没甘'冏斯早MJft本丈平管朝HW成率水平内部眺MESW-MflT过程生,辱成本画座罪奇差祭率业舟北程鼠幅皆.后,服务ii程快务底本故球更新成本鼠客笠你咽向nd问咋交货N间±CJ!l#iJ&r£

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