第5章-战略分析

第五章战略分析一、外部环境分析二、内部环境分析外部环境分析包括：一般环境分析产业环境分析竞争者分析内部环境分析资源→能力→核心竞争力→竞争优势一、外部环境分析一般环境分析：PEST分析法1．政治环境2．经济环境3．社会环境4．技术环境5.全球环境优势劣势机会威胁知己知彼内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁（Threats)（二）SWOT分析法SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用优势S弱点W机会O发挥优势，利用机会利用机会，克服弱点

威胁T利用优势，回避威胁减小弱点，回避威胁行业环境分析（一）行业性质企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introductionstage）、成长期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。（二）行业能力分析——行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。1.行业规模结构分析弄清行业的发展与社会需求之间的关系2.行业技术状况分析判断行业的发展前景和行业能力的发展水平（三）行业竞争结构分析

——波特五要素模型

竞争者间的竞争潜在加入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力潜在进入者进入障碍①规模经济②产品差异③资金需求④转换成本⑤销售渠道⑥其他因素现有企业的反应供应商讨价还价能力行业中的集中程度交易量的大小产品差异化情况转换供货单位费用的大小一体化的程度信息的掌握程度购买者讨价还价的能力（1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。（2）购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。（3）购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。（4）购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。购买者讨价还价的能力（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。（6）购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。（7）购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。替代品的威胁替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。现有企业之间的竞争决定企业间竞争激烈程度的因素主要竞争者的数目竞争者之间的实力对比行业销售水平的增长程度产品及服务的差异化程度企业的战略目标退出障碍竞争者分析1.确定竞争者目前的战略2.确定竞争者目标3.竞争者对行业的假定4.确定竞争者的实力二、内部环境分析（一）企业资源与能力1.企业的内部资源企业的有形资源企业的无形资源2.企业的外部资源利益相关者3.企业能力配置资源的能力（管理水平）SourcesofSCAPenrose(1959):Afirmismorethananadministrativeunit;itisalsoacollectionofproductiveresources.DayandWensley(1988):twocategoricalsourcesinvolvedincreatingacompetitiveadvantage:superiorskillsandsuperiorresources(financial,physical,legal,human,organizational,informational,relational).PrahaladandHamel(1990):FirmscombinetheirresourcesandskillsintoCoreCompetences,looselydefinedasthatwhichafirmdoesdistinctivelywellinrelationtocompetitors.Therefore,firmsmaysucceedinestablishinganSCAbycombiningskillsandresourcesinuniqueandenduringways.

Barney(1991)suggeststhattherecanbeheterogeneityorfirm-leveldifferencesamongfirmsnotallfirmresourcesholdthepotentialofSCAs;instead,theymustpossessalloffourattributes:Valuable,Rare,ImperfectlyImitableandNon-Substitutable("VRIN").Resources&capabilities→corecompetence→SCA竞争优势与可持续竞争优势（一）竞争优势竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。（二）可持续竞争优势及其特点可持续竞争优势(sustainablecompetitiveadvantages)是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点体现在产业结构当中进入障碍（EntryBarriers）的显著程度表明企业价值活动的移动障碍（MobilityBarriers）的显著程度对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能（IsolatingMechanisms）不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产，比如，品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等竞争优势的分析法-----价值链理论使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分重要的基本活动涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及其各种公司范围的职能以互相支持。企业价值链要素图

辅利助活润动

利

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基本活动行政管理企业基础设施技术开发人力资源管理采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务

价值链的思想内涵从价值链的各个环节可以看出，价值链是对企业内部各种价值创造活动的总结与串联，目的在于准确界定企业中哪些活动对最终利润做出了贡献，以及这些活动需要什么样的资源与能力与之匹配，从而为企业制定具体的战略措施提供依据。价值链分析的基本思路可以概括为：第一，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；第二，企业各项活动之间都有密切联系；第三，价值链不仅包括企业内部的各种活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。价值链分析与竞争优势不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，因此可以运用价值链的分析方法来确定企业的竞争优势。这也就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。即从价值链分析的思路上讲，企业竞争优势有三个主要来源：各环节的价值活动本身价值链的内部联系价值链的外部联系价值链在经济活动中无处不在，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”进一步阅读书目[1]战略管理：竞争与全球化（概念，原书第4版），【美】迈克尔·A·希特（MichaelA.Hitt)等著，机械工业出版社，北京，2002[2]战略管理:竞争与全球化（亚洲案例），【美】库林特·辛格、尼汀·潘加卡、林奕永，机械工业出版社，北京，2002[3]弗雷德•R•戴维著李克宁译《战略管理》（第八版）经济科学出版社2002[4][美]D.J.科利斯,C.A.科利斯,蒙哥马利，《公司战略》，东北财经大学出版社，大连，2000[5][美]M.科特,G.哈默等，《未来的战略》，四川人民出版社，成都，2000[6]迈克尔·波特著陈小悦译《竞争战略》华夏出版社2001[7]乔治·斯坦纳著李先柏译《战略划规》华夏出版社2001[8]刘冀生编著《企业经营战略》北京清华大学出版社，2002[9]施炜著《企业战略思维—竞争中的取胜之道》中国时代经济出版社2003[10]小乔治·斯托尔克等著《企业成长战略》中国人民大学出版社哈佛商学院出版社1999思考与练习题1.什么是企业战略管理？其主要特征有哪些？2.战略管理过程可分为